GIẢI PHẪU CÔNG TY TƯ VẤN

David Maister 2004

Đây là chương 2 của cuốn Công ty tư vấn: những công cụ và mô hình cho tư vấn quản lý (The Advice Business: Essential Tools and Models for Managing Consulting,Pearson Prentice Hall, 2004, biên tập Charles J. Fombrun & Mark D. Nevis. It has been adapted (with permission) from material contained in David H. Maister’s Managing the Professional Service Firm (Free Press, 1997) and True Professionalism (The Free Press, 1993).

Cấu trúc và bộ máy quản lý của các công ty tư vấn được định hướng chủ yếu bởi 2 yếu tố cốt lõi: mức độ tùy biến của các hoạt động tư vấn và mức độ tương tác trực tiếp với khách hàng. Cả 2 yếu tố này đều ngụ ý rằng giá trị của công ty tư vấn thường ít gắn với tài sản của công ty mà gắn nhiều hơn với năng lực của các cá nhân. Các công ty tư vấn bởi vậy cạnh tranh đồng thời trên 2 thị trường: thị trường đầu ra cho các dịch vụ và thị trường đầu vào – nguồn nhân lực tư vấn. Cần cân bằng những nhu cầu và ràng buộc hay mâu thuẫn nhau bởi 2 thị trường này – tạo ra thách thức đặc biệt về cấu trúc và việc quản lý một công ty tư vấn.

Cấu trúc đòn bẩy

Một công ty tư vấn có thể được coi như một biểu hiện hiện đại hơn của một cửa hàng thủ công truyền thống, với người học việc, thợ lành nghề và thợ cả. Những năm đầu tiên của một tư vấn làm việc với 1 công ty tư vấn giống với một thợ học việc và mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là giống nhau: người thợ lành nghề hơn trả công cho việc lao động vất và và sự hỗ trợ của những người thợ học việc bằng cách dạy nghề cho họ.

Mọi dự án tư vấn (và tương tự mọi công ty tư vấn) có một tập hợp hợp lý của 3 nhóm người. Theo truyền thông, 3 nhóm này được gọi là “người tìm kiếm, người quản lý và người làm”. Đó cũng chính là 3 nhóm công việc chính của công ty tư vấn. Người tim kiếm (thường là những tư vấn cao cấp nhất) chịu trách nhiệm mang hợp đồng về, xác định phạm vi và thiết kế dự án, sau đó tham gia vào các mối quan hệ với quản lý cấp cao của khách hàng trong quá trình tư vấn. Trách nhiệm chính của người quản lý là quản lý dự án và nhóm tư vấn tham gia dự án. Người làm (cấp thấp nhất) thực hiện những công việc cụ thể. Một cách tự nhiên, đó là cấu trúc lý tưởng và tùy thuộc vào công ty tư vấn, tất cả có thể tham gia vào công việc tư vấn cụ thể và/hoặc những tư vấn cấp thấp có thể được tham gia vào các hoạt động tư vấn vốn dành cho các tư vấn cấp cao hơn.

Mô hình tổ chức của công ty tư vấn (sự kết hợp tương đối giữa các tư vấn cấp thấp, cấp trung và cấp cao thường được gọi là cấu trúc đòn bẩy, và chủ yếu được xác định bởi các yêu cầu về kỹ năng của công việc: sự kết hợp các công việc cấp thấp, cấp trung và cấp cao trong các dự án mà công ty tư vấn thực hiện.

Xác định đúng cấu trúc đòn bẩy là chìa khóa thành công đối với công ty tư vấn. Nếu công ty tư vấn thực hiện các dự án yêu cầu nhiều tư vấn cấp thấp và ít tư vấn cấp cao hơn mức mà công ty có, các tư vấn cấp cao sẽ phải thực hiện các công việc giá trị thấp (và thường là phí thấp hơn), và bởi vậy không sử dụng hết khả năng của tư vấn cấp cao. Công ty tư vấn này sẽ kiếm được ít tiền hơn mức mà nó có thể kiếm được. Vấn đề ngược lại cũng không kém nghiêm trọng. Nếu công ty tư vấn thực hiện những dự án đòi hỏi nhiều tư vấn cấp cao hơn và ít tư vấn cấp thấp hơn, hậu quả có thể (ít nhất) cũng xấu tương tự: thiếu tư vấn đủ năng lực thực hiện các công việc và sẽ phải đối mặt với rủi ro về chất lượng. Đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực yêu cầu bởi công việc tư vấn và năng lực sẵn có của công ty (nghĩa là quản lý cấu trúc đòn bầy) là cốt lõi của việc đảm bảo sự cân bằng của công ty tư vấn.

Đòn bẩy và thị trường nhân sự

Sự liên hệ giữa cấu trúc đòn bẩy của công ty tư vấn và thị trường nhân sự có thể tóm gọn trong 1 câu: người ta không vào công ty tư vấn vì “công việc” mà vì “nghề nghiệp”. Họ mong muốn được thăng tiến trong công ty, từ người học việc đến tư vấn cao cấp, với một lộ trình được đồng ý trước (chính thức hoặc không chính thức).

Trong khi lộ trình thăng tiến có thể không cứng nhắc (“lên hoặc ra trong x năm”), cả cá nhân và công ty thường chia sẻ những mong muốn mạnh mẽ về những yếu tố tạo nên một thời kỳ hợp lý cho mỗi giai đoạn của lộ trình nghề nghiệp. Các cá nhân không được thăng tiến trong thời kỳ đó sẽ tìm kiếm một chân trời mới ở đâu đó, hoặc do sự lựa chọn của chính họ, hoặc tham vọng nghề nghiệp hoặc do gợi ý của công ty.

Ít công ty đưa ra các vị trí nghề nghiệp cho tư vấn ở mức trung hoặc mức thấp. Thường thường vị thế hợp danh hoặc cổ đông được hạn chế tới những người có năng lực ở mức cao nhất. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, khi hiện hữu một sự thiếu hụt nhân sự hay còn gọi là “cuộc chiến giành giật tài năng”, thì một số công ty đã thử nghiệm mô hình chia lợi nhuận, quyền mua cổ phiếu hoặc các hình thức khuyến khích bằng tài chính khác để giúp cho những người chưa đạt tới trình độ cao nhất có thể được hưởng những thành công chung của công ty. Việc này vẫn không loại trừ được kỳ vọng rằng hầu hết các nhân viên sẽ còn tiếp tục cố gắng được thăng tiến lên mức cao nhất.

Hệ thống thăng tiến này được sử dụng như một chức năng sàng lọc cần thiết cho công ty. Không phải mọi chuyên gia trẻ được thuê tuyển sẽ phát triển được những kỹ năng quản lý dự án và duy trì quan hệ khách hàng cần thiết ở mức độ cao nhất. Trong khi những quy trình tuyển chọn ban đầu có thể giúp giảm thiểu mức độ sàng lọc cần thiết, thì chúng cũng không thể loại trừ được nhu cầu phải có được quá trình thăng tiến như một chức năng quan trọng. Sự tồn tại của nguyên tắc “hoặc là chịu rủi ro hoặc không làm” cũng khiến cho công ty bị đưa vào tình thế phải đặt lên vai những tư vấn trẻ một sức ép phải làm việc cật lực và thành công.

Sự khuyến khích thăng tiến bị ảnh hưởng trực tiếp của hai khía cạnh: thời lượng phải có cho mỗi mức vị trí trước khi được thăng tiến lên bậc cao hơn, và số người được thăng tiến. Một công ty có mức độ đòn bẩy cao (tỷ lệ tư vấn cấp thấp nhiều hơn tư vấn cao cấp) sẽ cho phép xác suất được thăng tiến thấp hơn vì sẽ có nhiều tư vấn bậc thấp tìm cách vươn lên và tương ứng là sẽ có khá ít các vị trí cao cấp đáp ứng số tư vấn này. Đối với công ty ít tính đòn bẩy(tỷ lệ tư vấn cấp thấp cao so với tỷ lệ tư vấn cao cấp), với tỷ trọng tăng trưởng tương đương, sẽ cần phải loại trừ một tỷ lệ tư vấn cấp thấpnhiều hơn, do vậy họ sẽ cho mức khuyến khích thăng tiến cao hơn.

Đòn bẩy và Lợi nhuận

Đòn bẩy của một công ty tư vấn cũng là trọng tâm của tính kinh tế của công ty. Việc trao địa vị hợp danh hay cổ đông (những mức độ đãi ngộ được duy trì cho phó chủ tịch hoặc các hợp danh cao cấp) chỉ có thể là một phần từ phí tư vấn theo giờ (hoặc ngày) mà các chuyên gia đầu ngành có thể tính cho thời gian của họ. Một tỷ lệ lợi nhuận đáng kể được mang tới từ những lợi tức được tạo ra nhờ thuê nhân viên với mức lương cố định và tính phí với khách hàng gấp nhiều lần so với mức lương này. Bằng cách thay thế các tư vấn chi phí cao bằng những tư vấn chi phí thấp, công ty tư vấn có thể giảm phí theo giờ hiệu quả, từ đó giảm được chi phí cho khách hàng và đồng thời tạo nên lợi nhuận cho các cổ đông/ hợp danh.

Thị trường cho dịch vụ của mỗi công ty sẽ xác định phí mà công ty có thể tính cho mỗi dự án. Chi phí sẽ được xác định bởi khả năng của công ty cung cấp dịch vụ một cách hiệu quả về mặt chi phí bằng sự kết hợp đồng thời giờ công của các tư vấn cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Nếu công ty có thể tìm được một cách cung cấp dịch vụ với chất lượng không đổi bằng cách đưa vào một tỷ lệ các tư vấn cấp thấp nhiều hơn so với tư vấn cấp cao, thì công ty có khả năng đạt được chi phí cung cấp dịch vụ thấp nhất có thể (lưu ý rằng sẽ chỉ đúng với tình huống công ty tính phí theo giờ hoặc tính theo phí cố định). Cơ cấu nhóm dự án của công ty vì vậy là một cấu thành quan trọng của lợi nhuận công ty.

Thị trường khách hàng

Mức độ tiếp xúc và điều chỉnh theo nhu cầu khách hàng rất khác nhau tại các công ty khác nhau, thậm chí là tại các lĩnh vực khác nhau của một công ty. Một số khác biệt giữa các lĩnh vực khác nhau được mô tả ở Hình 1. Có bốn loại lĩnh vực nghề nghiệp được xác định, với mục đích so sánh kiểu ví dụ chúng tôi dùng các từ là Dược sỹ, Điều dưỡng viên, Bác sỹ phẫu thuật não và Bác sỹ tâm lý.

Dược sỹ

Lĩnh vực dược là một nơi mà khách hàng mua một dịch vụ tương tự nhau nhưng không yêu cầu nhiều tới việc tư vấn, cố vấn hay mối quan hệ. Khách hàng muốn dịch vụ được cung cấp theo một chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt với chi phí thấp nhất. Lưu ý rằng dạng hoạt động này được xác định như một quá trình chuẩn hóa được thực hiện với mức độ giao tiếp khách hàng là thấp nhất, nếu có. Điều này không có nghĩa là kết quả không thể được điều chỉnh, đơn giản là vì quá trình cần tuân thủ để tạo ra kết quả đã được xác định rõ ràng. Dù dạng công việc này là thông thường trong cài đặt các hệ thống và công ty công nghệ thông tin khác, nó vẫn có thể được thực hiện ở các công ty có chiến lược hướng tới khách hàng cao cấp, nơi mà công việc phân tích cấu trúc chi phí, thị phần, định vị cạnh tranh và những nghiên cứu khác có giá trị vẫn được quy trình hóa và có thể được các tư vấn cấp thấp thực hiện với một sự cẩn trọng và chính xác cao. Phương pháp thực hiện các phân tích này không thay đổi từ việc này sang việc khác.

Các chuẩn chất lượng với nghĩa “tuân thủ tiêu chuẩn” cần phải rất cao trong dạng công việc này, bởi khách hàng sẽ “uống thuốc”. Tuy nhiên, khách hàng không đòi hỏi rằng các viên thuốc phải được thiết kế riêng cho mình. Khách hàng muốn mua những phương pháp và quy trình đã được định rõ, chứ không phải là sự sáng tạo hay sáng chế nào.

Khách hàng dùng loại dịch vụ này nói “Tôi bị đau đầu, tôi biết rằng anh cũng như nhiều người khác có giấy phép sản xuất aspirin. Đừng tiêu tốn thời gian của anh và của tôi vào việc thuyết phục tôi rằng đây là loại phẫu thuật não tôi cần. Tôi đã làm nó trước đây, và thôi có thể mô tả được sự khác biệt giữa uống aspirin và phẫu thuật não. Tôi chỉ muốn aspirin thôi! Anh có kinh nghiệm tốt nào thì đưa ra”

Điều dưỡng viên

Lĩnh vực điều dưỡng viên cũng cung cấp các dịch vụ khá tương tự (hay “chín muồi”) không yêu cầu mức độ sáng tạo cao. Tuy nhiên, lĩnh vực này khác với lĩnh vực Dược sỹ ở chỗ nó không chỉ nhấn mạnh vào việc sản xuất thuốc (vẫn cần việc này) mà còn khả năng hướng dẫn khách hàng qua toàn bộ quá trình. Giờ thì khách hàng muốn được nuôi dưỡng và chăm sóc: ”Hãy giúp tôi hiểu việc gì đang xảy ra; giải thích cho tôi những gì anh làm và vì sao; cho tôi tham gia vào quá trình ra quyết định; giúp tôi hiểu những lựa chọn của mình đi nào. Hãy luôn bên cạnh tôi và trao đổi với tôi trong suốt quá trình này cho tới khi kết thúc. Tôi cần một cố vấn tại bàn lễ tân chứ không phải anh kỹ thuật viên ở dưới tầng hầm”. Công việc điều dưỡng viên có thể được phân biệt với công việc dược sỹ bằng tỷ lệ thời gian thực hiện dự án được bỏ ra tại nơi của khách hàng. Những công việc của lĩnh vực này là tiếp cận của tư vấn nhằm giúp cho khách hàng (và tổ chức của khách hàng) ra được những quyết định và kết luận riêng cho mình, chứ không phải là thực hiện những nghiên cứu độc lập và trình bày các ý kiến khuyến nghị của tư vấn. Việc này đòi hỏi các kỹ năng con người và kỹ năng tư vấn bên cạnh các kỹ năng phân tích.

Bác sỹ phẫu thuật não

Bác sỹ phẫu thuật não kết hợp mức độ cao về điều chỉnh, sáng tạo và sáng chế với mức độ tiếp xúc với khách hàng thấp. Khách hàng tìm một người thực hành đầu ngành trong lĩnh vực của mình, và là người có thể mang tư duy sáng tạo của mình để thực hiện một nhiệm vụ đặc biệt. Trong tình huống này khách hàng nói, “Tôi gặp một vấn đề “năm ăn năm thua”. Hãy cứu tôi! Tôi không muốn biết chi tiết nào cả, hãy cho tôi một câu trả lời đúng! Nếu tôi tỉnh dậy vào buổi sáng, tôi sẽ trả hết khoản chi phí khổng lồ! Tôi không đi mặc cả giá, tôi đang tìm một người siêu giỏi kỹ thuật hoặc sáng tạo nhất mà tôi có thể thấy”. Những công ty tư vấn được định vị ở vị trí này có xu hướng được coi là những nhà tư duy đầu ngành, và giải quyết những vấn đề đặc biệt, duy nhất trong lĩnh vực chiến lược, công nghệ hoặc tổ chức.

Bác sỹ tâm lý (Hay còn gọi là Bác sỹ gia đình)

Cuối cùng, dịch vụ Bác sỹ tâm lý (hay Bác sỹ gia đình) là nơi khách hàng tìm đến và nói, “Tôi lại gặp vấn đề sống còn với công ty (“bet-your-company”). Nhưng lần này, tôi không muốn được gây mê rồi bị đặt ngoài lề trong cả quá trình. Tôi muốn được tham gia mật thiết vào quá trình giải quyết vấn đề đó. Điều tôi đang thực sự cố gắng tìm kiếm là người nào có thể ngồi xuống cùng tôi, giải thích cho tôi hiểu vì sao công ty của mình lại thất bại, giúp tôi phân biệt được giữa triệu chứng và nguyên nhân của vấn đề, chỉ ra điều tôi phải đối mặt và những gì tôi có thể làm để cải thiện tình hình. Hãy ngồi cùng tôi và đội ngũ lãnh đạo của tôi, giúp chúng tôi hiểu rõ vấn đề và các sự lựa chọn của mình.”

Cũng như với Bác sĩ phẫu thuật não, nhu cầu đối với Bác sĩ tâm lý được nhấn mạnh ở những chẩn đoán cũng như việc thực hiện mang tính sáng tạo. Khi mua dịch vụ của Điều dưỡng viên hay Dược sỹ, khách hàng đã biết rõ họ cần gì và muốn gì: họ chỉ đang thuê người thực hiện điều đó. Nhưng với Bác sĩ phẫu thuật não và Bác sĩ tâm lý, khách hàng lại tìm kiếm sự giúp đỡ về việc họ cần làm gì cũng như nên làm như thế nào.

Các tư vấn viên thuộc kiểu Bác sĩ tâm lý có thể được tìm thấy ở những công ty cố vấn cao cấp nhất, do nhiều dự án của khách hàng bao gồm một phần chẩn đoán phân tích khởi đầu. Ngoại trừ những người hành nghề dưới danh nghĩa cá nhân hay các công ty nhỏ khác, rất ít hãng tư vấn sử dụng tất cả thời gian làm việc của họ trong hoạt động này.

Khác biệt giữa các dịch vụ

Có một thị trường chung cho cả bốn nhà cung cấp trên, và họ đều có giá trị lớn, hết sức “danh giá” đối với khách hàng. Tuy nhiên, bốn loại hình dịch vụ kể trên đại diện cho bốn loại hình công ty hoàn toàn khác biệt. Chúng thực sự khác nhau về tất cả mọi thứ, từ công việc marketing đến tuyển dụng nhân viên, từ phong cách quản lý đến cách thức hoạt động, các kỹ năng then chốt để thăng tiến và các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc thay đổi đáng kể tùy thuộc vào loại hình dịch vụ công ty muốn cung cấp.

Chẳng hạn như, hãy thử xem xét cách thức kiếm tiền của từng nhà cung cấp. Dược sỹ làm việc trong một ngành nhạy cảm với chi phí, nơi mà chìa khóa dẫn đến thành công trong kinh doanh phụ thuộc vào việc tìm ra những cách thức có thể phân phối “thuốc aspirin” với giá thấp nhất (mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng). Điều này đồng nghĩa với việc sử dụng các chuyên gia cao cấp có mức giá cao trong thời gian ngắn nhất và tăng cường sử dụng hoặc các tư vấn viên với mức phí thấp hơn hoặc các công cụ tiết kiệm thời gian như các phương pháp luận, các hệ thống, các khuôn mẫu và các thủ tục chuẩn hóa. Ngành dược là một lĩnh vực đòi hỏi chi phí thấp và mức độ áp dụng đòn bẩy cao.

Ngành Điều dưỡng cũng cần phải có các công cụ, phương pháp luận và hệ thống thủ tục quy trình được kiến tạo tốt; song nếu Điều dưỡng viên sở hữu kỹ năng cố vấn ưu việt, thì anh ta/cô ta có thể đòi hỏi mức phí cao hơn so với Dược sỹ. Do khách hàng đang muốn mua mối quan hệ với “nhà cung cấp sự quan tâm chính”, họ sẽ ít để tâm đến giá cả mà lại có xu hướng trả phí cao hơn cho nhà cố vấn mà họ tin tưởng và có thể cộng tác tốt.

Tuy nhiên, do hầu hết công việc có liên quan đến việc tiếp xúc với khách hàng, Điều dưỡng viên có ít cơ hội sử dụng đòn bẩy (bằng cách tận dụng các chuyên gia thấp cấp với giá thấp hơn) trong các phần việc này. Vì vậy, Điều dưỡng viên tìm kiếm lợi nhuận bằng cách thu phí cao hơn Dược sỹ, nhưng lại ít tận dụng được cấu trúc đòn bẩy hơn so với ngành Dược.

Bác sĩ phẫu thuật não được trả công cho các kỹ năng chuyên môn tiền trạm, sáng chế và sáng tạo. Do đó, Bác sĩ phẫu thuật não thậm chí còn có ít hơn nữa khả năng tận dụng các nguồn lực đòn bẩy hay các hệ phương pháp luận đã lập trước để hoàn thành công việc của mình. Thay vào đó, các Bác sĩ phẫu thuật não kiếm được tiền nếu (và chỉ nếu) họ thực sự được thị trường thừa nhận là những chuyên gia hàng đầu xứng đáng với mức giá cao. Bác sĩ phẫu thuật não kiếm tiền thông qua việc thu phí cao và áp dụng các nguồn lực đòn bẩy một cách vừa phải.

Bác sĩ tâm lý (hay Bác sĩ Gia đình) làm trong ngành có mức độ sử dụng đòn bẩy ít nhất trong số bốn loại hình dịch vụ đã dẫn. Do hầu hết công việc của Bác sĩ tâm lý là tư vấn trực tiếp mặt-đối-mặt tại cấp cao nhất của tổ chức khách hàng nên họ rất ít sử dụng các tư vấn viên cấp thấp (ngoại trừ các công việc phân tích nền tảng để hỗ trợ cho nhiệm vụ của Bác sĩ tâm lý).

Bác sĩ tâm lý có thể kiếm tiền bằng một trong hai cách: hoặc thu phí thật cao hoặc chuyển kết quả chẩn đoán đến những khoa khác trong “bệnh viện”. Nói cách khác, một Bác sĩ tâm lý có thể không tạo ra nhiều lợi nhuận lắm trên cơ sở làm việc độc lập, nhưng anh ta sẽ kiếm được tiền bằng cách giữ vai trò “nhà quản lý các mối quan hệ” và tạo công việc cho những người khác.

Cần phải tập trung

Hệ thống phân loại được sử dụng ở đây không định nghĩa cho cả ngành tư vấn, mà đề cập đến các phân đoạn thị trường khác nhau. Ví dụ, một số khách hàng có nhu cầu đối với các dịch vụ như nghiên cứu thị trường có thể (thường) sẽ tìm kiếm một Dược sỹ (theo quan niệm của họ, công việc này có tính quy trình nhất và đòi hỏi rất ít việc tiếp xúc thường xuyên với khách hàng). Tuy nhiên, những khách hàng của dịch vụ nghiên cứu thị trường khác có thể mong muốn công việc mang tính tiên phong và yêu cầu (cũng như đòi hỏi) quá trình phân tích bao quát và sự tương tác thường xuyên với khách hàng. Họ cũng có thể sẽ tìm kiếm một nhà cố vấn với các kỹ năng và hệ phương pháp luận của một Điều dưỡng viên hay một Bác sĩ tâm lý. Việc công ty tư vấn thuộc loại hình nào được quyết định bởi phân khúc thị trường nó mong muốn và cố gắng phục vụ nhiều hơn là chuyên môn nó thực hiện.

Điều đó làm nảy sinh một vấn đề! Giả sử bạn là một nhà cố vấn thuế giàu kinh nghiệm chuyên xử lý các vấn đề phức tạp về thuế thông qua tư duy sáng tạo, đổi mới (ví dụ bạn là một Bác sĩ phẫu thuật não). Một khách hàng tìm đến và anh ta mong muốn có thể hoàn thiện các hoạt động thuế của doanh nghiệp để đảm bảo phục tùng đầy đủ các quy định, luật lệ về thuế. Do đây là khách hàng của bạn, vấn đề liên quan đến thuế và bạn là nhà cung cấp dịch vụ liên quan đến thuế, rất dễ để kết luận rằng bạn là người thích hợp nhất để trợ giúp khách hàng đó.

Sai! Với tư cách là một Bác sĩ phẫu thuật não, rất có thể bạn sẽ thu phí cực cao, và giá trị cốt lõi của bạn là sự sáng tạo và khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, hoàn thành các biểu thuế và đảm bảo thực hiện đúng các quy định của pháp luật về thuế là nhiệm vụ của một Dược sỹ chứ không phải là công việc của một Bác sĩ phẫu thuật não. Một Bác sĩ phẫu thuật não có thể giải quyết mọi vấn đề miễn là nó yêu cầu công việc phẫu thuật não. Khách hàng nói, “Tôi muốn mua vài viên aspirin,” và Bác sĩ phẫu thuật não trả lời, “Tất nhiên rồi! Nhưng trước hết hãy nằm lên bàn mổ để chúng ta có thể nghiên cứu và tìm ra loại aspirin anh thực sự cần!”

(Trường hợp ngược lại cũng tương tự như vậy. Nếu một khách hàng nói “Tôi đang gặp một vấn đề sống còn mang tính đặc thù của doanh nghiệp,” sẽ không hề hợp lý khi tư vấn viên đáp lại rằng, “Hãy để chúng tôi trình bày các phương pháp tiêu chuẩn hóa dựa trên kinh nghiệm giải quyết những vấn đề giống như vậy!”)

Thậm chí ngay cả khi bạn, với tư cách là một Bác sĩ phẫu thuật não, nhận định rằng cần giải quyết vấn đề với thuốc “aspirin”, đó cũng là sự phân bổ nguồn lực sai lầm vì các hoạt động tư vấn giá thấp, mang tính phương pháp cố định không phải là giá trị chính của một Bác sĩ phẫu thuật não. Trong thực tế, mọi người đều sẽ thất bại nếu bạn tự mình giải quyết trường hợp đó: Khách hàng không nhận được mức giá thấp, bạn không thể tận dụng năng lực của mình (và thậm chí còn thấy công việc rất nhàm chán và ngớ ngẩn) và đội ngũ nhân viên thấp hơn sẽ mất một cơ hội làm việc, một kinh nghiệm cũ rích đối với bạn, nhưng có thể rất thú vị và hữu ích cho họ.

Phân tích này chỉ ra rằng, một công ty tư vấn có thể đóng vai trò “một bệnh viện cung cấp dịch vụ trọn gói” với những loại năng lực đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu rộng rãi của khách hàng, nhưng một cá nhân không thể làm như vậy. Bởi dường như không một cá nhân nào có thể đồng thời xuất sắc trong tất cả khía cạnh bao gồm hiệu quả, tính sáng tạo, sự cố vấn và chẩn đoán.

Mặc dù Phẫu thuật não là hình ảnh truyền thống của nhiều công việc, trong thực tế nhu cầu đối với Bác sĩ phẫu thuật não dường như chỉ chiếm một số phần trăm rất nhỏ trong tổng chi phí trả cho mỗi ca tư vấn. Điều này cũng đúng trong công việc chăm sóc y tế “thực”, nơi mà các bác sĩ phẫu thuật là những nhà cung cấp dịch vụ nổi bật nhất, nhưng chỉ đại diện cho một phần rất nhỏ trong nhu cầu y tế của cả xã hội.

Quyền sở hữu và Điều hành công ty

Hai trong nhiều nhân tố chịu ảnh hưởng từ việc định vị thị trường (ví dụ như tập hợp các dịch vụ) của hãng là quyền sở hữu và sự điều hành công ty. Mô hình truyền thống trong ngành tư vấn là sở hữu tư nhân, việc ra các quyết định quan trọng phụ thuộc vào sự thảo luận, bàn bạc của ban lãnh đạo cấp cao. Mô hình này thích hợp với các hoạt động của Bác sĩ phẫu thuật não và Bác sĩ tâm lý, những công việc đòi hỏi quyền lực và quyền tự trị lớn nằm trong tay các chuyên gia cấp cao. Một hình thức hợp tác truyền thống có liên quan, nhưng cũng khác biệt là các nhân viên cao cấp được trả lương bằng thu nhập họ nhận được trong khoảng thời gian làm cho công ty, nhưng không được hưởng lợi nhuận từ việc gia tăng giá trị của bản thân doanh nghiệp. (Nhiều công ty chuyển giao quyền sở hữu giữa các thế hệ thông qua hệ thống “giá trị tài sản ra và vào”.) Quyền sở hữu được giới hạn chặt chẽ ở những người đang làm việc trong công ty.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, một hình thức mới nổi lên là các công ty tư vấn thuộc sở hữu công cộng. Theo lý thuyết, không có yếu tố nào trong hình thức doanh nghiệp hay quyền sở hữu công cộng ngăn chặn sự duy trì của “tính chất hợp tác”, với việc ra quyết định thông qua các cuộc hội ý và sự nắm giữ quyền lực của các chuyên gia cấp cao. Tuy nhiên, khi một công ty được công cộng hóa, giá trị của các cổ phần (và của cả công ty) sẽ có ý nghĩa quan trọng hơn, và điều này sẽ ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. Điều cần nhấn mạnh hơn là xây dựng hệ thống công ty để có giá trị bao quát của cả hãng chứ không chỉ của các cá nhân thuộc về nó, việc này thường dẫn đến yêu cầu thiết lập lại điều lệ doanh nghiệp. Rõ ràng là “sở hữu” một dây chuyền bào chế dược phẩm vẫn dễ dàng hơn so với việc quản lý một tập đoàn các bác sĩ phẫu thuật não và bác sĩ tâm lý khó bảo.

Các xu hướng cấu trúc

Có hai xu hướng gợi ý về nhu cầu và kích thước thị trường. Thứ nhất, khách hàng đang mua ít dịch vụ hơn nếu vấn đề của họ hoàn toàn đặc thù. Họ thường muốn tận dụng tối đa kinh nghiệm và các phương pháp làm việc lâu năm của các công ty để thu lợi thế về hiệu quả từ những người đã giải quyết các vấn đề tương tự trước đó. Họ đang mua ít dịch vụ phẫu thuật não đi trong khi mua nhiều aspirin hơn. (Việc ứng dụng khoa học công nghệ rộng rãi cũng cho phép các nhân viên cấp thấp thực hiện các công việc phân tích phức tạp thường được tiến hành bởi Bác sĩ phẫu thuật não trước đây, từ đó càng củng cố xu thế này.)

Thứ hai, khách hàng càng ngày càng không muốn nói với các chuyên gia rằng, “Anh hãy thực hiện mọi việc và báo cáo lại khi hoàn thành.” Hơn thế nữa, họ mong muốn được tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề, hoặc ít nhất là được thông báo thường xuyên về những sự lựa chọn họ có thể có, được cập nhật về quá trình thực hiện và muốn hiểu rõ các giải pháp cũng như nguyên nhân sử dụng chúng.

Từ hai xu hướng này, chúng ta có thể đặt ra giả thuyết rằng, nhu cầu thị trường đang hướng dần về dịch vụ Điều dưỡng (sử dụng các quy trình sẵn có với mức độ tương tác với khách hàng cao) và hướng ra xa khỏi dịch vụ Phẫu thuật não. Như phản ánh bởi sự cạnh tranh về giá trong bất cứ ngành nghề nào, ngành Dược luôn đại diện cho một số phần trăm lớn trong chi phí. Trong khi đó, vai trò của Bác sĩ tâm lý lại không nằm trong khu vực chiếm số lượng đáng kể. Chỉ có một số ít cá nhân đã thực sự chiếm được lòng tin của khách hàng mới có thể phát huy dịch vụ này để bất cứ khi nào khách hàng gặp vấn đề, họ cũng sẽ liên lạc với Bác sĩ tâm lý và yêu cầu chẩn đoán công việc cần thực hiện.

Hầu hết các công ty chuyên nghiệp đưa những người mới vào nghề làm ở vị trí Dược sỹ đầu tiên, để họ có thể học hỏi những kỹ năng chuyên môn then chốt cần cho nghề nghiệp. Sau một thời gian, họ sẽ thăng tiến theo một trong hai hướng, hoặc theo con đường phát triển chuyên môn để trở thành Bác sĩ phẫu thuật não, hoặc sẽ theo hướng tiếp xúc với khách hàng trở thành Điều dưỡng viên.

Một số Điều dưỡng viên có khả năng sáng tạo có xu hướng phát triển thành Bác sỹ tâm lý, mặc dù không phải tất cả các Điều dưỡng viên đều có thể được chấp nhận để trở thành chẩn bệnh đầu tiên cho khách hàng. Tuy Bác sĩ phẫu thuật não cũng có thể trở thành Bác sĩ tâm lý, song trường hợp này còn hiếm hơn. Nếu một chuyên gia không học được các kỹ năng tiếp xúc với khách hàng cơ bản từ khi mới hành nghề, sẽ rất khó khăn để họ có thể phát triển sự nghiệp sau này.

Cách tiếp cận con đường phát triển sự nghiệp kiểu truyền thống này (thường được gọi là “trả nợ”) đang ngày càng bị lên án. Hãy xem xét dịch vụ Dược sỹ. Trong mô hình sự nghiệp truyền thống, aspirin được phân phát bởi những chuyên gia làm việc tạm thời trong Hiệu thuốc, chỉ làm việc cho đến khi họ được thăng chức lên dịch vụ cấp cao hơn. Phương pháp sử dụng những “Bác sĩ phẫu thuật não tập sự” để phân phát aspirin không thực sự phù hợp với nhu cầu và các mối quan tâm của khách hàng.

Không giống như các công ty cung cấp dịch vụ Bác sĩ phẫu thuật não, những nơi chỉ tuyển dụng những sinh viên ưu tú nhất từ những trường hàng đầu, một công ty chuyên về dịch vụ Dược sỹ sẽ coi những người này là đối tượng không thích hợp để chiêu mộ. Không phải chỉ bởi vì họ đòi hỏi mức lương cao hơn, mà bởi khả năng tư duy xuất sắc của họ có thể không phù hợp với dịch vụ mà công ty Dược sỹ muốn cung cấp. Nếu nhiệm vụ của một công ty chỉ là sản xuất hamburger, nó sẽ không muốn thuê những người mơ ước trở thành bếp trưởng Cordon Blue. Nó sẽ muốn và chỉ cần những người quan tâm, yêu thích bánh hamburger mà thôi.

Một công ty chuyên về dịch vụ Dược sỹ có thể tuyển dụng những người không được đào tạo chính thức trong lĩnh vực cụ thể của nó, vì những người thông minh có thể học để áp dụng những công cụ và phương pháp được xây dựng tốt. Cần xây dựng và chính thức hóa chương trình đào tạo và phát triển để đảm bảo những người mới có thể học và nhanh chóng áp dụng những hệ phương pháp có sẵn của công ty. (Đây chính xác là những gì đang diễn ra ở một số công ty tư vấn về quản trị, những nơi hiện nay thuê nhân viên tốt nghiệp từ rất nhiều ngành khác nhau như nhân loại học hay khoa học xã hội và nhân văn.)

Các nhân viên trong công ty Dược phẩm không được hứa hẹn một con đường sự nghiệp và thăng tiến nhanh chóng. Trong thực tế, công ty không nên có chính sách “đi lên hay đi ra” theo truyền thống. (Đây là lý do tại sao các công ty kế toán lớn, sau khi nhận ra công việc của mình thuộc loại Dược sỹ, đã dần dần từ bỏ những chính sách tương tự.)

Công việc Điều dưỡng lại đòi hỏi những cá nhân không chỉ có khả năng áp dụng các phương pháp sẵn có mà còn phải có khả năng cộng tác tốt với khách hàng. Cách làm thông thường là thuê những cá nhân đã có kinh nghiệm trong môi trường quan hệ với khách hàng để tối đa khả năng thấu hiểu tình hình của khách hàng.

Ví dụ về Guru Associates

Hãy xem xét một ví dụ về số liệu (Hình 2) để thấy các lực lượng công việc trong một công ty cố vấn có mối quan hệ qua lại như thế nào. Guru Associates phải tiến hành nhiều dự án khác nhau, tuy nhiên một dự án “điển hình” yêu cầu sử dụng 50% thời gian làm việc của một chuyên gia cấp cao, 100% thời gian của một chuyên gia cấp trung và toàn bộ thời gian của ba nhân viên cấp thấp. Để đạt mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, công ty yêu cầu các chuyên gia cấp cao và các nhà quản lý dành 75% thời gian của họ để tham gia vào các hoạt động thu phí, và 90% từ phía các nhân viên cấp thấp.

Guru Associates hiện có bốn chuyên gia cấp cao. Nếu đạt chỉ tiêu 75% thời gian dịch vụ cấp cao, thời gian dịch vụ cấp cao thực tế của doanh nghiệp sẽ là bốn nhân với 75%, hay tương đương với ba chuyên gia cấp cao làm việc toàn thời gian. Khối lượng này tương đương với sáu dự án nếu một dự án điển hình yêu cầu 50% thời gian làm việc của một chuyên gia cấp cao.

Với sáu dự án, công ty cần sáu nhân viên cấp trung làm việc toàn thời gian. (Mỗi dự án yêu cầu 100% thời gian làm việc của một nhân viên cấp trung.) Với chỉ tiêu sử dụng đạt 75% (số giờ tính tiền chia cho số giờ thực tế), công ty cần có tám nhân viên cấp trung (6 × 0.75). Tương tự như vậy, với mức sử dụng ba nhân viên cấp thấp cho mỗi dự án, công ty cần có 18 nhân viên làm việc toàn thời gian (ở mức khả năng tính tiền đạt 90% tương đương với 20 nhân viên cấp thấp).

Những phép tính đơn giản trên cho thấy, với tám chuyên gia cấp cao, công ty sẽ cần 16 nhà quản lý và 40 nhân viên cấp thấp. Tỷ lệ sau giữ nguyên không thay đổi: một chuyên gia cấp cao trên hai quản lý và trên năm nhân viên cấp thấp. Nếu không có sự thay đổi nào trong cấu trúc đội làm dự án (ví dụ như loại dự án doanh nghiệp thực hiện) hay tỷ lệ sử dụng nhân lực mục tiêu (sẽ được bàn ở dưới), doanh nghiệp sẽ phải duy trì tỷ lệ này khi nó mở rộng quy mô.

Phép tính tưởng chừng như đơn giản có liên quan đến yêu cầu cấu trúc chuyên gia và tỷ lệ nhân viên các cấp độ trong công ty thực ra lại vô cùng quan trọng.

Nếu chúng ta biết mức lương của các nhân viên và tỷ lệ tính phí của họ, chúng ta có thể xây dựng dự thảo tài chính của doanh nghiệp ở mức sử dụng nhân lực tối ưu. (Hình 3)

Vai trò của cấu trúc đòn bẩy được thể hiện rất rõ trong ví dụ về Guru Associates. Bốn chuyên gia cấp cao thu được tổng cộng $1,200,000, hay $300,000 cho mỗi người. Nếu chi phí cho mỗi chuyên gia là $40,000 (bao gồm tất cả chi phí cho thư ký, nhân viên hành chính, không gian, đồ dùng, trang thiết bị…), lợi nhuận trên mỗi chuyên gia sẽ đạt $260,000 nếu hoàn toàn không có đòn bẩy.

Với tỷ lệ bảy nhân viên trên một chuyên gia cấp cao, lợi nhuận chuyên gia hiện đạt tổng cộng $420,000 cho mỗi người. Khoảng 60% lợi nhuận mỗi chuyên gia đến từ lợi nhuận tạo ra bởi nhóm khác chứ không phải từ những gì họ tính phí. Đó là lợi ích của đòn bẩy.

Cần nhấn mạnh ngay rằng mức độ đòn bẩy cao không phải lúc nào cũng tốt. Như chúng ta đã quan sát, cấu trúc đòn bẩy cao hoàn toàn không thích hợp với những công ty có tỷ lệ công việc Bác sĩ phẫu thuật não và Bác sỹ tâm lý cao. Điều chúng ta có thể kết luận là cấu trúc đòn bẩy nên tương đương với mức độ yêu cầu của công việc.

Bây giờ chúng ta xem xét vị trí của Guru Associates trong thị trường đối với nhân viên. Guru Associates có chính sách thăng tiến như sau: Công ty cho rằng cần bốn năm để một nhân viên cấp thấp có thể đạt được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các chức năng cấp trung, và nó kỳ vọng sẽ thăng cấp cho 80% số ứng viên vào vị trí này. Một tỷ lệ phần trăm thấp hơn sẽ không hiệu quả trong việc thu hút nhân viên cấp thấp mới, và tỷ lệ cao hơn sẽ khiến việc sàng lọc trong công ty không phát huy hiệu quả. Từ cấp trung lên cấp cao cũng cần bốn năm, nhưng vì có ít hơn các ứng viên có thể phát triển các kỹ năng quan hệ với khách hàng cần thiết mà Guru Associates yêu cầu, sẽ chỉ có trung bình 50% số ứng viên được thăng cấp lên cấp cao.

Bây giờ chúng ta sẽ tìm hiểu chặng đường phát triển của Guru Associates. Trong số tám nhân viên cấp trung, giả sử cần bốn năm để được thăng cấp thành chuyên gia cấp cao, trong mỗi năm có một phần tư số nhà quản lý này (tương đương với hai người) đang trong năm cuối cùng ở cấp trung. Nếu Guru Associates tuân thủ chính sách thăng tiến của mình, công ty có thể cho thăng cấp 50% số đó trong năm này (tương đương một ứng viên). Dù phụ thuộc vào chính sách cố định của công ty hay do quyết định của cá nhân, ứng viên không được lựa chọn sẽ rời khỏi công ty. (Hãy nhớ rằng kết quả này có xu hướng xảy ra ở hầu hết các công ty tư vấn cho dù công ty có chính sách “đi lên hay đi ra” hay không. Nhân viên cấp trung, nếu được phép, có thể trụ lại thêm một hay hai năm nữa, nhưng cuối cùng đa số sẽ rời khỏi công ty nếu không được thăng cấp. Như chúng ta sẽ thấy, công ty rất khuyến khích họ rời khỏi vị trí, vì có rất nhiều nhân viên cấp thấp đằng sau đang tìm kiếm những vị trí như của họ.)

Tính cả những người được thăng cấp và những người rời công ty, số lượng chuyên gia cấp trung đã giảm xuống hai người và số lượng chuyên gia cấp cao đã tăng lên một người. Do hiện nay có tất cả năm chuyên gia cấp cao, chúng ta cần mười nhân viên cấp trung (trừ khi kết hợp đội dự án thay đổi), và hiện còn sáu người như vậy. Chúng ta cần tìm thêm bốn nhân viên cấp trung từ đội ngũ nhân viên cấp thấp. Trong số 20 người trong công ty, giả sử một phần tư trong số đó (tương đương với năm người) đang trong năm cuối cùng ở cấp thấp. Do kỳ vọng (hay chính sách) của công ty là thăng cấp cho 80% số lượng nhân viên ở cấp này, chúng ta sẽ thăng cấp cho bốn trên năm người để lấp vào bốn chỗ trống hiện tại. (Không phải ngẫu nhiên mà những con số này trùng nhau. Tỷ lệ phần trăm nhân viên cấp thấp hơn có thể được thăng cấp được quyết định bởi hình dạng kim tự tháp nghề nghiệp.) Giống như chuyên gia cấp trung “bị bỏ qua”, nhân viên cấp thấp thứ năm (không được chọn) đương nhiên được coi là sẽ rời công ty.

Hiện giờ chúng ta còn 15 nhân viên cấp thấp. Tuy nhiên, với năm chuyên gia cấp cao và mười quản lý, doanh nghiệp cần đến 25 nhân viên cấp thấp, và nó phải tuyển dụng thêm mười người nữa. Những sự thay đổi này được tóm tắt trong Hình 1-7, với logic không đổi từ năm thứ nhất đến năm thứ chin.

Trong năm thứ năm, nhóm chuyên gia cấp trung đầu tiên được thăng cấp từ cấp thấp trong năm thứ nhất sẽ sẵn sàng để được cân nhắc thăng cấp lên cấp cao. Có bốn người như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến vẫn giữ nguyên thì 50% số đó (hai người) sẽ được thăng cấp và hai người còn lại sẽ rời công ty. Số nhân viên cấp cao hiện tại là mười người trong năm thứ năm, công ty cần 20 nhân viên cấp trung. Trong số 16 người ở năm trước đó, bốn người đã thăng tiến hoặc rời đi, tức là tổng cộng tám nhân viên cấp thấp phải được thăng cấp. May mắn rằng (nhưng không ngẫu nhiên) có 10 nhân viên cấp thấp được tuyển dụng trong năm thứ nhất và đang nằm trong diện xem xét để thăng cấp. Mục tiêu 80% mong muốn lúc đầu vẫn có thể được duy trì!

Cần nhấn mạnh rằng chúng ta mới chỉ tiếp cận các cấp độ nhân viên qua việc nghiên cứu các tương tác giữa cấu trúc đòn bẩy của doanh nghiệp với chính sách thăng tiến (cơ hội nghề nghiệp) mà công ty đưa ra. Điều chúng ta tìm ra là sự tương tác giữa hai yếu tố này quyết định mục tiêu về tốc độ tăng trưởng của công ty. Như hình 1-7 đã chỉ ra, Guru Associates phải tăng gấp đôi quy mô công ty sau mỗi bốn năm chỉ để duy trì chính sách thăng tiến của mình. Nếu tăng trưởng thấp hơn tốc độ này thì hoặc công ty sẽ phải hủy bỏ hầu hết các chính sách khuyến khích của mình hoặc sẽ trở thành một “nhà máy bất cân đối” (quá nhiều nhân viên cấp cao và không đủ nhân viên cấp thấp) và sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và lợi nhuận của công ty.

Nếu công ty muốn tăng trưởng nhanh hơn tốc độ mục tiêu này, nó sẽ phải tăng tỷ lệ nhân viên cấp thấp được thăng cấp hoặc thăng cấp cho họ sau một thời gian ngắn hơn. Nếu không có những sự điều chỉnh tương ứng, việc này có thể có ảnh hưởng đáng kể đối với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

Chúng ta đã thấy rằng cấu trúc đòn bẩy và chính sách thăng tiến của công ty cùng quyết định tỷ lệ tăng trưởng mục tiêu (yêu cầu). Tuy nhiên, có một cách tiếp cận khác đối với mối quan hệ giữa các biến số này. Nếu có một tỷ lệ tăng trưởng và cấu trúc đòn bẩy nhất định, ta cso thể xác định chính sách thăng tiến cụ thể. Hình 8 có thể chỉ ra điều này. Giả sử rằng chúng ta đã xác định được tỷ lệ tăng trưởng và cấu trúc đội dự án cụ thể. Từ đó chúng ta có thể thấy rằng chỉ cần thăng cấp cho bốn trên năm nhân viên cấp thấp và một trên hai nhà quản lý. Chúng ta cũng có thể nhận ra rằng tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu trung bình là hơn 4% (hai người từ chức mỗi năm trong bốn năm đầu, trong khi số nhân viên không phải cao cấp là 45,5).

Trong ví dụ này, Guru Associates có thể đạt được tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu được cho là rất thấp nếu nó đạt được mức tăng trưởng tối ưu. Tuy nhiên, chỉ tiêu trong nhiều công ty tư vấn cao hơn thế rất nhiều, thường đạt mức 20% hay 25% hoặc thậm chí đến 30%. Điểm chính cần nhấn mạnh ở đây là, với tỷ lệ tăng trưởng và cấu trúc tổ chức nhất định, ta có thể xác định tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu của doanh nghiệp. (Tất nhiên điều này không cho biết tốc độ thay thế nhân viên thực sự của công ty. Ở đây chúng ta chỉ xem xét tỷ lệ cần thiết để công ty duy trì sự cân bằng của mình. Thông qua hệ thống thăng cấp, công ty có thể đảm bảo tỷ lệ thực không giảm xuống quá thấp tuy nhiên nó có thể phải sử dụng những phương thức khác để có thể đảm bảo tốc độ thay thế nhân viên thực sự không tăng quá cao khi có nhiều người bỏ việc.)

Trong đa số ngành nghề, có thể chỉ ra một hay nhiều hãng đề ra tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu rất cao. Trong bối cảnh này, các đối tác (hay cổ đông) có thể thu được giá trị thặng dư thường xuyên từ các nhân viên cấp thấp mà không phải “trả lại” tiền cho họ thông qua hình thức thăng tiến. Tỷ lệ thay thế nhân viên cao cũng cho phép công ty có mức độ sàng lọc cao để giữ lại những người giỏi nhất trong tổ chức. Vì thế không ngạc nhiên khi mà những công ty theo chính sách này thường có xu hướng trở thành những công ty uy tín nhất trong ngành.

Nhận xét cuối cùng này giải thích nguyên nhân vì sao những công ty đó có thể duy trì chính sách này trong quá trình hoạt động của mình. Các cá nhân, nhân viên mới không ngừng gia nhập những tổ chức này, dù biết cơ hội “chiến thắng” là rất thấp. Trong con mắt của những ứng viên tiềm năng, kinh nghiệm, sự đào tạo và kết giao với những công ty danh tiếng trong ngành khiến các cơ hội thăng tiến dù nhỏ cũng trở nên đáng giá.

Những chuyên gia trẻ coi một thời gian làm việc ngắn ở những công ty như thế là học bằng “sau cao học” và thường rời công ty để nắm giữ các vị trí hàng đầu ở những nơi khác – những vị trí mà họ đã không nhanh chóng đạt được trong công ty đó. Quả thực, hầu hết các hãng danh tiếng theo chính sách tốc độ thay thế nhân viên cao không những khuyến khích điều này mà còn cung cấp những chính sách hỗ trợ “tìm việc” một cách năng động. Ngoài những lợi ích mà các hoạt động đó đem lại trong việc tuyển các thế hệ nhân viên mới, những nhân viên cũ thường là nguồn công việc trong tương lai khi họ giới thiệu công ty cũ (họ đã biết và hiểu rõ) cho các giám đốc mới của họ thay vì các đối thủ cạnh tranh khác.

Khả năng đặt nhân viên cũ vào những vị trí uy tín, danh tiếng là một trong những điều kiện tiên quyết của một chiến lược “đánh sữa lấy bơ” thành công. (Một trường hợp ngoại lệ trong những công việc này là khi có các yêu cầu mang tính pháp lý như bằng cấp chuyên nghiệp và nhân viên thấp cấp phải dành thời gian công tác trong một công ty. Tuy nhiên, ngay cả trong trường hợp này, các công ty danh tiếng cũng cung cấp sự hỗ trợ tìm việc ngoài một cách năng động.)

Tăng trưởng và Lợi nhuận

Trước khi rời chủ đề tăng trưởng, chúng ta cần nhìn lại trường hợp của Guru Associates. Sự tăng trưởng của công ty này đã đóng góp thế nào vào khả năng sinh lời của nó? Chúng tôi phân tích dựa trên cơ sở đồng tiền (đô-la) trị giá cố định (năm số 0) để gạt bỏ ảnh hưởng của lạm phát. Điều này có nghĩa là tiền lương và tỉ lệ tính phí của mỗi cấp độ nhân viên đều giữ nguyên không đổi. Vậy P&L của doanh nghiệp hiện giờ ra sao? Hình 1-8 lặp lại sự phân tích ở hình 1-6 nhưng sử dụng cấp độ nhân viên ở năm thứ 5 thay vì năm số 0 (năm gốc).

Kết quả ra sao? Lợi nhuận cho mỗi cộng sự không hề tăng! Trong thực tế, lợi nhuận giữ nguyên như cũ một cách chính xác!

Ví dụ đơn giản này chỉ ra rằng không có mối quan hệ cần thiết nào giữa tăng trưởng và lợi nhuận cả. Như chúng ta đã thấy, sự tăng trưởng trong một hãng chuyên nghiệp được quyết định chủ yếu bởi nhu cầu thu hút và giữ nhân viên lại, và nó quan trọng cũng vì lý do đó; nhưng tăng trưởng không đảm bảo rằng mức lợi nhuận trên mỗi khách hàng cao hơn.

Tại sao lại như vậy? Chúng ta sẽ tìm hiểu nguyên nhân một cách chi tiết hơn trong những chương sau nhưng có thể hiểu một thực tế đơn giản. Nếu một công ty tăng trưởng dựa trên hai điều kiện, giống như trường hợp của Guru Associates, là (a) hỗn hợp các dự án khách hàng (và các mức phí) duy trì như cũ; và (b) nếu cấu trúc nhân viên của dự án (hay đòn bẩy) có tỷ lệ chuyên gia cấp cao hay thời gian công tác cấp cao như nhau cho mỗi dự án, thì số lượng chuyên gia cấp cao mà công ty yêu cầu sẽ tương ứng chính xác với tỷ lệ tăng trưởng. Kết quả là, lợi nhuận có thể tăng vì số lượng lớn, nhưng nó phải được chia đều giữa số lượng chuyên gia tăng lên tương ứng.

Nếu lợi nhuận trên mỗi chuyên gia cấp cao tăng lên, thì một trong hai điều kiện phải bị phá vỡ. Hoặc là công ty phải đưa vào một tỷ lệ tính phí khác (ví dụ như tìm những công việc có giá trị cao hơn cho nhân viên thực hiện) hoặc là nó phải tìm cách phục vụ những công việc như cũ với tỷ lệ nhân viên cấp thấp tham gia cao hơn và giảm thời gian tham gia của các chuyên gia cấp cao.

Một quan sát thú vị đã chỉ ra rằng một vài công ty tư vấn nổi bật coi tăng trưởng là yếu tố trung lập với lợi nhuận. Trong thực tế, tăng trưởng nhanh thường là một trong những mục đích chính của công ty, và sự thăng bậc trong bảng xếp hạng các công ty tăng trưởng nhanh nhất được coi là thước đo thành công trong và ngoài doanh nghiệp. Nếu chỉ để tạo danh tiếng cho công ty và tạo cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên, điều này thực sự có ý nghĩa. Tuy nhiên, nếu xét trên phương diện khả năng sinh lợi nhuận, dường như rất nhiều công ty tư vấn đang tự lừa dối chính mình.

Tóm tắt: Vai trò then chốt của đòn bẩy

Có lẽ biến số quản trị quan trọng nhất trong phần phân tích trên là sự lựa chọn thực hiện kết hợp các dự án và mối liên hệ với cấu trúc đội dự án (ví dụ, cấu trúc đòn bẩy). Như chúng ta đã thấy, biến số thứ hai là một lực lượng quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức và việc định vị khách hàng và định vị thị trường của công ty. Cấu trúc đòn bẩy, như được giới thiệu trong cuốn sách này (tỷ lệ trung bình hay điển hình của thời gian làm việc của chuyên gia các cấp khác nhau) không phải là một biến số được quản lý thường xuyên trong công ty. Tuy nhiên, như chúng ta đã được biết, vai trò của nó trong việc cân bằng doanh nghiệp là hết sức quan trọng.

Cấu trúc đội dự án của công ty có thể thay đổi theo thời gian, và điều này cũng không hiếm gặp. Nếu có thể sử dụng tỷ lệ nhân viên thấp cấp nhiều hơn trong các dịch vụ của công ty, thông thường có thể giúp giảm bớt các chi phí cho dự án. Sự cạnh tranh trên thị trường, qua thời gian, cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách giảm bớt chi phí cho các dự án thuộc một lĩnh vực cụ thể, và có thể thúc đẩy các cơ hội gia tăng tỷ lệ sử dụng nhân viên cấp thấp trong các dự án mà trước đó yêu cầu một tỷ lệ lớn về sự tham gia của các chuyên gia cấp cao. Những công việc mang tính chất của một dự án Bác sĩ phẫu thuật não trong quá khứ rất có thể sẽ được hoàn thành bằng các quá trình hoặc biến thành một dự án Dược sỹ trong tương lai.

Khi cân nhắc thực hiện các dự án mới, doanh nghiệp thường có thể thu được lợi nhuận lớn hơn nếu lựa chọn các dự án tương tự với những công việc đã hoàn thành trước đó. Kiến thức, kỹ năng và các phương pháp tiếp cận vấn đề cơ bản đã đã phát triển (thông qua sự đầu tư tài chính hay cá nhân) có thể được tận dụng và phát huy tối đa nếu đem chúng áp dụng vào những trường hợp tương tự hay có liên quan. Thông thường dự án thứ hai có thể được tính phí tương đương (hoặc thấp hơn một chút) do khách hàng nhận được điều họ cần: giải pháp đã được điều chỉnh phù hợp với vấn đề của họ. Tuy nhiên, việc tiết kiệm chi phí theo cách này không được chia sẻ hoàn toàn với khách hàng (nếu thực sự có chia sẻ). Doanh nghiệp từ đó sẽ thu được lợi nhuận lớn nhất bằng cách “dẫn đầu thị trường”: có thể bán các giải pháp được tùy biến theo từng khách hàng (ở mức giá cũng tùy biến) nhưng sử dụng các yếu tố tiêu chuẩn hóa và có thể tái sử dụng.

Trong khi việc thực hiện các công việc tương tự hoặc lặp lại sẽ có lợi nhất cho công ty, điều này dường như lại không phù hợp với mong muốn của các cá nhân có liên quan. Hầu hết những cá nhân tham gia các công ty tư vấn vì khao khát trải nghiệm các thách thức nghề nghiệp và muốn tránh những công việc nhàm chán lặp đi lặp lại. Dù họ có thể vui vẻ thực hiện một công việc đến hai, ba lần, chắc chắn họ sẽ không làm lại đến lần thứ tư, lần thứ sáu hay lần thứ tám.

Tất nhiên, giải pháp sẽ là biến đổi kinh nghiệm và kỹ năng trong quá khứ của các cá nhân thành kỹ năng chuyên môn của công ty bằng cách chấp nhận thực hiện các dự án tương tự nhưng tận dụng phần lớn hơn sự tham gia của các nhân viên thấp cấp trong các dự án lần thứ hai hay lần thứ ba. Ngoài việc đòi hỏi ít hơn sự cam kết về thời gian và tham gia của các chuyên gia cao cấp giàu kinh nghiệm, cách làm này phục vụ một mục đích lâu dài hơn là đào tạo các nhân viên cấp thấp.

Vì tất cả những lý do trên, chúng ta có thể nghi ngờ rằng, sau một thời gian, tỷ lệ chuyên gia thấp cấp trên chuyên gia cao cấp trong một lĩnh vực cụ thể mà doanh nghiệp yêu cầu sẽ có xu hướng giảm xuống. Nếu điều này được cho phép mà khoogn cần sự điều chỉnh trong lĩnh vực hoạt động, cấu trúc đội dự án cơ bản cũng sẽ thay đổi, tạo ra tác động lớn đến hoạt động và tổ chức của công ty. Nguy cơ thất bại trong việc quản lý cấu trúc đòn bẩy từ đó cũng sẽ thể hiện rõ.

The Anatomy of a Consulting Firm 11 - Summary: The Key Role of Leverage

By David Maister

Perhaps the most significant management variable to be disclosed by the previous analysis is the choice of the mix of projects undertaken and the implications this has for the (average) project team (i.e., leverage) structure. As we have seen, this latter variable is a significant force in influencing the economics of the firm, its organizational structure and its positioning in the client and people markets. The leverage structure, in the sense used in this book (the average or typical proportion of time required from professionals at different levels) has not been a variable that is routinely monitored by firm management. However, as we have shown, its role in balancing the firm is critical.

It is possible, and not uncommon, for the firm’s project team structure to change over time. If it is possible to deliver the firm’s services with a greater proportion of juniors, this will (in general) reduce the costs of the project. Competition in the market for the firm’s services will, over time, require the firm to seek out lower costs for projects of a particular type, and there will often be opportunities for an increasing proportion of juniors to be used on projects that, in the past, required a high proportion of senior time. What in past years had the characteristics of a Brain Surgeon project may, in future years, be accomplishable as a procedural or Pharmacy project.

When considering new projects to undertake, it is usually more profitable for the firm to engage in one similar to that recently performed for a previous client. The knowledge, expertise and basic approaches to the problem that were developed (often through significant personal and financial investment) can be capitalized upon by bringing them to bear on a similar or related problem. Frequently the second project can be billed out to the client at a similar (or only slightly lower) cost, since the client perceives (and receives) something equally custom-tailored: the solution to his problem. However, the savings in costs incurred by the firm in delivering this customization are not all shared with the client (if, indeed, any are). The firm thus makes its most money by “leading the market”: being able to sell as a fully customized service (at a fully customized price) what increasingly becomes a service with reproducible, standardized elements.

While it is in the best interests of the firm that similar or repetitive engagements be undertaken, this is often not in accord with the desires of the individuals involved. Most individuals that join consulting firms do so out of the desire for professional challenge and variety and the avoidance of routine and repetition. While they may be content to undertake a similar project for the second or third time, they will not be for the fourth or sixth or eighth.

The solution, of course, is to convert the past experience and expertise of the individual into the expertise of the firm by accepting the similar project but utilizing a greater proportion of juniors on second- or third-time projects. Apart from requiring a lesser commitment of time from the experienced seniors, this device serves the admirable purpose of training the juniors.

For all these reasons, we might suspect that, over time, the proportion of juniors to seniors required by the firm in a particular practice area will tend to increase. If this is allowed to proceed without corresponding adjustments in the range of practice areas, the basic project team structure of the firm will alter, with significant impacts on the economics and organization of the firm. The dangers of failing to monitor the leverage structure are thus clearly revealed.

Figure 1

Different Types of Practices

Figure 2

Guru Associates

Figure 3

The Consequences of Guru Associates’ Promotion Policies

Figure 4

The Economics of Guru Associates – 5 years later

The Anatomy of a Consulting Firm 10 - Growth and Profitability

By David Maister

Before we leave the topic of growth, we should take a quick peek back at Guru Associates. How did its growth contribute to its profitability? Let us perform our analysis on the basis of constant (year zero) dollars, to remove the effect of inflation. By implication, this means that the salaries and billing rates at each staff level remain the same. What does the firm’s P&L now look like? Figure 1-8 repeats the analysis of Figure 1-6 using year-five staffing levels instead of year zero.

The result? Per-partner profits have not increased! In fact, they have remained precisely the same!

What this simple example shows is that there is no necessary relationship between growth and profits. As we have seen, growth in a professional firm is driven primarily by the need to attract and retain staff, and is critical for that reason, but it is not a guarantee of higher per-partner profits.

Why is this so? We shall explore the reasoning in greater detail in subsequent chapters, but the basic fact is this. If a firm grows subject to two conditions, as Guru Associates has, whereby (a) the mix of client projects (and hence fee levels) remains the same; and (b) the project staffing (or leverage) is such that the same proportion of senior or partner time is required to handle each project, then the number of seniors or partners that the firm requires will correspond exactly to the growth rate. In consequence of this, the profit pool may increase because of the higher volume, but it must be shared among a correspondingly increased number of partners.

If per-partner profits are to increase, then one of the two conditions must be broken. Either the firm must bring in a different mix of business commanding higher billing rates (i.e., find higher-value work for its people to do) or it must find ways to serve the same kinds of work with an ever-increasing proportion of junior time and a declining proportion of senior time.

It is an interesting observation to note that few prominent consulting firms act as if growth were profit-neutral. Indeed, rapid growth is often listed as a primary goal of the firm, and advances in top-line growth are used as a primary internal and external measure of success. If justified in the name of providing career opportunities for staff, this indeed makes sense. However, if desired on profitability grounds, it looks like many consulting firms are fooling themselves!

The Anatomy of a Consulting Firm 09 - Guru Associates: A Numerical Example

By David Maister

Let’s consider a numerical example (Figure 2) to see how the forces at work in a consulting firm interrelate. Guru Associates, which engages in a variety of projects, nevertheless has a “typical” project that requires 50 percent of a senior’s time, 100 percent of a middle-level person’s time, and the full-time efforts of three juniors. In order for the firm to meet its economic goals, it requires that seniors and managers be engaged in billable work for 75 percent of their time, and juniors 90 percent.

Guru Associates currently has four seniors. If it is to meet its target of 75 percent billed senior time, its available senior time will be four multiplied by 75 percent, or the equivalent of three seniors working full-time. This implies six projects if the typical project requires 50 percent of a senior’s time.

With six projects, the firm needs the equivalent of six full-time middle-level staff according to the project team structure. (Each project requires 100 percent of a middle-level person’s time.) At 75 percent target utilization (billed hours divided by available hours), this means that the firm must have eight middle-level staff (6 × 0.75). Similarly, at three juniors per project, the firm needs 18 full-time juniors (at 90 percent billability, that means 20 juniors).

Simple calculations such as these show that, with eight seniors, the firm would need 16 managers and 40 juniors. The proportions remain constant: one senior to every two managers and every five juniors. Unless there is a change in either the project team structure (e.g., the types of projects the firm undertakes) or the target utilization (matters that will be discussed below), the firm must keep these ratios constant as it grows.

This seemingly simple-minded calculation relating the staffing mix requirements of the work to the staffing levels existing in the firm is in fact of extreme importance.

If we know the salaries of the staff members and their billing rates, we can construct the pro forma income statement of this firm at full utilization. (Figure 3)

The role of leverage is amply illustrated by Guru Associates. The four seniors (partners) personally bill a total of $1,200,000, or $300,000 each. At per-professional overhead costs of $40,000 (including the costs of all secretaries, administrative staff, space, supplies, etc.), this would result in a per-partner profit of $260,000 if these seniors were totally unleveraged.

With a healthy seven staff members per senior, partner profits now total $420,000 each. About 60 percent of each partner’s profit comes not from what he or she bills but from the profit generated by the nonpartner group. Thus the benefits of leverage!

It should be immediately stressed that high leverage is not always good. As we have already observed, having high leverage is completely inappropriate if the firm has a high level of Brain Surgery or Psychotherapy work. What we can say is that leverage should be as high as the requirements of the work allow.

We now turn to Guru Associates’ position in the market for staff. Guru Associates has the following promotion policies: It considers that it requires four years for a junior to acquire the expertise and experience to perform the middle-level function, and it expects to promote 80 percent of its candidates to this position. A lower percentage would be insufficient to attract new juniors, and a higher percentage would imply that insufficient screening was taking place (i.e., that there was no room for hiring mistakes). From middle level to senior is also expected to take four years, but because fewer candidates develop the critical client relations skills that Guru Associates requires, on average only 50 percent of the candidates make it.

We shall now trace the evolution of Guru Associates over time. Among the eight middle-level staff, we may assume that, since it takes four years to make senior, in any given year there are one-quarter (i.e., two) of these managers in their final year as middle-level staff. If Guru Associates is to abide by its promotion policies, then it can expect to promote 50 percent, (i.e., one candidate) in that year. Whether by firm policy or by the personal decision of the individual, the nonpromoted candidate will leave the firm. (Note that this result tends to happen in most consulting firms regardless of whether the firm has an up-or-out policy. Middle-level staff may, if allowed, hang on for another year or two, but most eventually leave if not promoted. As we shall see, there is a strong incentive for the firm to encourage them to leave, since they are occupying a slot eagerly being sought by the juniors coming up behind them.)

Counting both those promoted and those leaving, we have reduced the number of middle-level staff by two and increased the number of seniors by one. Since we now have five seniors, we require ten middle-level staff (unless the mix of project types changes), and have six remaining. We must seek out four new middle-level staff from among our juniors. Of the 20 in the firm, we assume one-quarter (five) will be in their final year as juniors. Since our expectation (or policy) is to promote 80 percent at this level, we will indeed promote four out of the five to fill our four available slots. (The fact that these figures match is not, of course, fortuitous. The percentage that can be promoted at a lower level is determined by the shape of the professional pyramid.) Like the “passed over” middle-level staff person, the fifth junior may reasonably be assumed to leave the firm.

We now have 15 juniors left. However, with five seniors and ten managers, the firm requires 25 juniors: it must hire ten. These changes are summarized in Figure 1-7, which follows the same logic for years one through nine.

In year five, the first batch of middle-level staff that were promoted from junior in year one will be ready to be considered for promotion to senior. It will be recalled that there are four of them. If promotion opportunities are to be maintained, then 50 percent will be promoted (i.e., two) and two will leave. This creates a total of ten seniors. With a total of ten seniors in year five, 20 middle-level staff are required. Of the 16 in the firm the previous year, four have been promoted or have left, meaning that a total of eight juniors must be promoted. Fortunately (but not fortuitously) there are 10 juniors who were hired in year 1, and are to be considered for promotion. The expected 80 percent target may be maintained!

What must be stressed at this point is that we have arrived at these staffing levels solely by considering the interaction of the firm’s leverage structure with the promotion incentives (career opportunities) that the firm promises. What we have discovered by performing these calculations is that the interaction of these two forces determines a target (or required) growth rate for the firm. As Figure 1-7 shows, Guru Associates must double in size every four years solely to preserve its promotion incentives. If it grows at a lower rate than this, then either it will remove much of the incentive in the firm or will end up with an “unbalanced factory” (too many seniors and not enough juniors) with a consequent deleterious effect upon the firm’s economics.

If the firm attempts to grow faster than this target rate, it will be placed in the position of either having to promote a higher proportion of juniors or to promote them in a shorter period of time. Without corresponding adjustments, this could have a significant impact on the quality of services that the firm provides.

We have seen that the leverage structure and the promotion policies together determine a target (required) growth rate. It should be acknowledged, however, that there is another way of looking at the relationship between these variables. An equivalent way of stating the relationship would be to observe that, if given a growth rate and a leverage structure, the promotion incentives that result can be specified. We may see this by examining Figure 8 once more. Suppose that we had constructed this by specifying the growth rate and the project team structure. We would then have discovered that we could afford to promote only four out of five juniors and one out of two managers. We would also have discovered that we would have a built-in, or target, turnover rate averaging over 4 percent (two resignations per year for the first four years, while the average number of nonsenior staff was 45.5).

In this example, Guru Associates can achieve what would be considered an extremely low target turnover rate if it achieves its optimal growth. However, the norm in many consulting firms is a much higher rate than this, often reaching as high as 20 to 25 percent or even 30 percent. The key point to note here is that, given a growth rate and an organizational structure, the target turnover rate of the firm can be specified. (This does not, of course, tell us what the actual turnover experience of the firm will be. We are considering here the turnover that the firm requires to keep itself in balance. While it may be able, through its promotion system, to ensure that the actual rate does not get too low, it may have to use other devices to ensure that the actual turnover rate does not get too high through too many people quitting.)

In most professions, one or more firms can be identified that have clearly chosen a high target rate of turnover. Under this scenario partners (or shareholders) can routinely earn a surplus value from the juniors without having to “repay” them in the form of promotion. This high turnover rate also allows a significant degree of screening so that only the best stay in the organization. Not surprisingly, firms following this strategy tend to be among the most prestigious in their industry.

This last comment gives us the clue as to why such firms are able to maintain this strategy over time. Individuals continue to join these organizations, knowing that the odds of “making it” are very low. In the eyes of many potential recruits, the experience, training and association with the prestigious firms in the industry make the poor promotion opportunities at such firms worthwhile.

Young professionals view a short period of time at such firms as a form of “post-post-graduate” degree, and often leave for prime positions they could not have achieved (as quickly) by another route. Indeed, most of the prestige firms following this strategy not only encourage this but provide active “outplacement” assistance. Apart from the beneficial effects that such activities provide in recruiting the next generation of juniors, such alumni/ae are often the source of future business for the firm when they recommend to their corporate employers hiring their old firm (which they know and understand) over other competitors.

The ability to place ex-staff in prestigious positions is thus one of the prerequisites of a successful churning strategy. (An exception might be provided by those professions where legal requirements such as professional certification necessitate that juniors spend time in a firm. However, even here the prestige firms provide active outplacement assistance.)

The Anatomy of a Consulting Firm 08 - Structural Trends

By David Maister

Two trends suggest where the bulk of the market lies. First, clients are buying fewer services as if their problem is totally unique. They more frequently want to tap into a firm’s accumulated experience and methodologies in order to benefit from the efficiencies that come from dealing with providers who have done it before. They are buying less brain surgery and more aspirin. (The widespread use of technology also has the effect of allowing complex analyses formerly performed by Brain Surgeons to be conducted by junior staff, thus reinforcing this trend.)

Second, clients are increasingly reluctant to say to their professionals, “You take care of things and report back when it is done.” More and more, clients want to be involved in the process, or at a minimum be kept informed of their options, kept up-to-date on progress and assisted in understanding what is going on and why.

From these two trends, we can hypothesize that the bulk of the market is moving towards Nursing (established, proven procedures with high client contact) and away from Brain Surgery. As reflected by the amount of price competition in most professions, the Pharmacy also represents a high percentage of fees. While critical, the role of Psychotherapist is not a high-volume area. It is filled with those few individuals who have sufficiently earned their clients’ trust and confidence so that, whenever the client has a problem, the Psychotherapist is called in to diagnose what is needed.

Most professional firms put new entry-level people to work in the Pharmacy first, so they can learn the key technical skills of their profession. As time progresses, people have historically moved in one of two directions, either following the technical career path to Brain Surgeon or the client contact career path to Nurse.

Psychotherapists have tended to evolve from the more creative Nurses, although not all Nurses can make the transition to being accepted as the client’s prime diagnostician. While it is possible for Brain Surgeons to become Psychotherapists, it is rarer. Unless a professional learns the basic client contact skills early in his or her career, they are difficult to develop later.

This traditional approach to career development (often called “paying your dues”) is increasingly under attack. Consider the Pharmacy service. Under the traditional career model, the aspirin is being dispensed by professionals temporarily working in the Pharmacy, serving their time until they are promoted to a higher-level service. This method of having the aspirin dispensed by “Brain Surgeons in training” is not entirely aligned with the clients’ interests.

Unlike the Brain Surgeon firm, which can only afford to hire the best and brightest from the top schools, a focused Pharmacy practice would, appropriately, view these as the wrong people to bring in. Not only do they command higher salaries, but their superior intellect may be inappropriate for the service the Pharmacy is trying to provide. If a firm’s business is making hamburgers, it will not want to hire people who are dreaming of the day they can leave and become Cordon Blue chefs. It will want and need people who are excited about hamburgers.

A focused Pharmacy practice should be able to hire people without a formal education in its specific area, since smart people can learn to apply well-defined methodologies and tools. Training and development should be structured and formal to ensure that new people can quickly learn to apply the firm’s established methodologies. (This is exactly what is happening in some management consulting firms, which now hire people with degrees in such diverse fields such as anthropology and liberal arts.)

Employees in the Pharmacy are not promised a fast-track promotion and career path. In fact, there should be no traditional “up-or-out” policy. (This is one reason why the big accounting firms, increasingly realizing that much of their business is Pharmacy, have recently moved away from such policies).

The Nursing practice requires capable people who are not only able to apply methodologies but who are able to work well with clients. One common approach is to hire individuals who have prior industry experience working in client environments in order to maximize the chance that these individuals can empathize with the client situation.

The Anatomy of a Consulting Firm 07 - Ownership and Governance

By David Maister

Among the many things that are affected by the market positioning (i.e., mix of services) of the firm are ownership and governance. The traditional model in consulting has been a privately held partnership, with all significant decisions being made after extensive consultation with the senior group. This model matches well with a Brain Surgery or Psychotherapy practice, which requires significant power and autonomy to be left in the hands of the senior practitioners. A related, but different, part of the partnership tradition is that senior people are rewarded by the income they derive during their time at the firm, and not from the increase in the value of the firm itself. (Many firms transfer their ownership between generations through an “in and out at book-value” system.) Ownership is restricted to those currently practicing within the firm.

However, recent years have seen the emergence of publicly held consulting firms. Theoretically, there is nothing in the corporate form or in public ownership that would prevent the preservation of a “partnership ethos,” with decision making through extensive consultation and the retention of significant autonomy for senior practitioners. However, when a firm has gone public, the value of the shares (and hence the company) takes on a greater significance, and this inevitably affects the process of decision making. A greater emphasis is given to building the systems of the firm to embed value in the firm, not just in the individuals who belong to it, and this often leads to greater codification. It is easier to “own” a chain of pharmacies than a rambunctious group of brain surgeons and psychotherapists.

The Anatomy of a Consulting Firm 06 - The Need to Focus

By David Maister

The categorization scheme used here does not define whole disciplines, but rather different market segments. For example, some clients for a service like market research may (historically) seek out a Pharmacist (the work, in their view, being mostly programmatic and performed with little need for ongoing client contact). However, other market research clients may want pioneering work and require (and request) extensive diagnosis, and also want a great deal of ongoing client interaction. They may seek a provider with demonstrated Nursing or Psychotherapy skills and methodologies. Which box a firm is in is determined less by the profession it practices than by the market segments it is trying to serve.

And therein lies the problem! Suppose that you are a highly skilled tax practitioner who handles complex, frontier tax problems through creative, innovative thinking (i.e., you are a Brain Surgeon). A client comes along who wants to get their basic tax forms completed to ensure compliance with all tax laws. Since this is your client, it’s a tax problem and you’re a tax provider, it is tempting to conclude that you’re the perfect person to help the client.

Wrong! As a Brain Surgeon, you are probably high-priced, and your key talent is creativity and complex problem solving. Completing tax forms and ensuring compliance is a Pharmacy job; it is not work for a Brain Surgeon. A Brain Surgeon may have the tendency to treat all problems as if they required Brain Surgery: The client says, “I’d like to buy some aspirin,” and the Brain Surgeon replies, “Sure! But first, get on the operating table so we can investigate and find out whether it’s aspirin you really need!”

(Of course, the opposite problem is equally unacceptable. If a client says “I have a unique bet-your-company problem,” it is not very sensible to respond by saying, “Let us show you our established methodology based on years of solving identical problems!”)

Even if you as a Brain Surgeon recognize the need to treat a problem as an “aspirin” job, it would still be a misallocation of resources for you to do it, since low-cost, methodology-driven activities are not the Brain Surgeon’s key talents. In fact, everyone will lose if you, a Brain Surgeon, do it yourself: The client will not get low cost, you will be underutilizing your talents (and will probably find the work dull) and your junior staff will be denied the opportunity to perform work that, while old hat for you, might be interesting and skill building for them.

What this analysis points out is that while it may be acceptable for a firm to be a “full-service hospital” with capabilities to meet a broad range of client needs, it is not acceptable for individual professionals to try to do so. It is highly unlikely that any one individual will excel simultaneously at all the virtues of efficiency, creativity, counseling and diagnosis.

While Brain Surgery is the traditional self-image of many professions, the harsh reality is that Brain Surgeon needs probably represent a very small percentage of the total fees paid in any profession. It is also true in “real” health care, where surgeons may be the most glamorous providers but represent only a tiny fraction of the health care needs of society.

The Anatomy of a Consulting Firm 05 - Differences Between Consulting Practices

By David Maister

There is a market for all four of these kinds of providers, and they all represent “honorable” ways of being of value to clients. However, the four services described represent four profoundly different businesses. Virtually everything, from marketing to hiring, managerial styles to economics, key skills to career paths and performance appraisal criteria, varies significantly depending upon which service the firm is trying to provide.

Consider, for example, how each of these providers makes money. The Pharmacist is in a fee-sensitive business where the key to economic success lies in finding ways to dispense the “aspirin” at a very low cost (without compromising quality). This means getting the work done with a minimum of high-priced senior professional time and extensive use of either low-cost (junior) time or time-saving tools such as methodologies, systems, templates and procedures. The Pharmacist is in a low-fee, high-leverage business.

The Nurse also needs to have well-established procedures, methodologies and tools, but if the Nurse has superior counseling skills, then he or she can command higher fees than the Pharmacist. Since the client is buying a relationship with a “primary care provider,” he or she will be less inclined to shop on price and more likely to pay a premium for an advisor they can work well with and trust.

However, since much of the work is likely to involve client contact, there is probably a little less chance to leverage (by using low-priced junior professionals) for the “front-room” portion of the work. The Nurse thus makes money by charging higher fees than the Pharmacist, but probably employs lower leverage.

The Brain Surgeon is paid for innovation, creativity and frontier technical skills. Accordingly, the Brain Surgeon has even less ability to get projects done by leveraging junior resources or established methodologies. Instead, the Brain Surgeon firm makes money if (and only if) it is truly recognized by the market as being a leading-edge practitioner that justifies premium fees. Brain Surgeons make money through high fees and low to modest leverage.

The Psychotherapist (or Family Doctor) has the most unleveraged business of all. Since most of the work is face-to-face counseling at the highest level of the client organization, little use can be made of junior staff (except for background analytical work in support of the Psychotherapist’s efforts).

The Psychotherapist makes money in one of two ways: Either high fees are charged or a diagnosis results in work that can be referred to other parts of the “hospital.” In other words, the Psychotherapist may not be very profitable on a stand-alone basis, but makes money by being a “relationship manager” and generating work for others.

The Anatomy of a Consulting Firm 04 - The Client Marketplace

The Client Marketplace

Degrees of client contact and customization vary from to firm, or even practice area to practice area. Some differences between types of practice are shown in Figure 1. This defines four kinds of professional practice, which for the purposes of example we’ll call Pharmacist, Nurse, Brain Surgeon and Psychotherapist.

The Pharmacist

A Pharmacy practice is one where the client is trying to buy a relatively familiar service and does not require very much counseling, consultation or contact. The client wants the service performed to strict technical standards at a minimal cost. Notice that this type of practice is defined as a standardized process conducted with little, if any, client contact. This does not mean that the result cannot be highly customized, merely that the process to be followed in producing the result is well specified. While this type of work is common in systems installation and other IT firms, it can also be found in high-end strategy firms, where component analyses of cost structures, market shares, competitive positioning and many other studies, as valuable as they can be, have been highly proceduralized and can be conducted with thoroughness and accuracy by junior staff. The method of conducting these analyses does not vary from job to job.

Quality standards, in the sense of “conformance to specifications,” must be high for this work, since the client will be “swallowing the pills.” However, the client does not require that the pill be specifically designed for him or her. The client wants to buy well-established methodologies and procedures, not innovation and creativity.

The client is in effect saying, “I have a headache, and I know that you, along with many others, are licensed to dispense aspirin. Don’t waste your time and mine trying to convince me that it’s brain surgery that I need. I’ve done this before, and I can tell for myself the difference between the need for aspirin and for brain surgery. I want aspirin! What’s your best price?”

The Nurse

The Nursing practice also delivers relatively familiar (or “mature”) services that do not require high levels of innovation. However, it differs from the Pharmacist practice in that the emphasis is not only on the ability to dispense the pill (which still may be required), but also on the ability to counsel and guide the client through the process. This time, the client wants to be nurtured and nursed: “Help me understand what’s going on; explain to me what you’re doing and why; involve me in the decision making; help me understand my options. Be with me and interact with me throughout the process until this is all over. I need a front-room advisor, not a back-room technician.” (The nursing practice can be distinguished from the pharmacy practice by the proportion of total project time that is spent in contact with the client.) Practices that work in this area are those where the consultant’s approach to is to help the client (and the client’s organization) arrive at its own decisions and conclusions, rather than performing independent studies and presenting the consultant’s recommendations. This requires interpersonal and consultation skills in addition to analytical skills.

The Brain Surgeon

The Brain Surgeon combines high levels of customization, creativity and innovation with a low degree of client interaction. The client is searching for a practitioner who is at the leading edge of his or her discipline, and who can bring innovative thinking to bear on a unique assignment. Here, the client says, “I have a bet-your-company problem. Save me! I don’t want to know the details, just find the right answer! If I wake up in the morning, I’ll pay your outrageous bill! I’m not shopping on price, I’m trying to find the most creative or technically superior provider I can.” Consulting firms positioned here tend to be regarded as leading thinkers, and tackle unique, one-of-a-kind problems in the areas of strategy, technology or organization.

The Psychotherapist (or Family Doctor)

Finally, the Psychotherapist (or Family Doctor) practice is one where the client says, “Again I have a bet-your-company problem. This time, I don’t want you to give me the anesthetic and leave me out of the process. I want to be intimately involved in the problem-solving process.

What I’m really trying to buy is someone who can sit down with me, help me understand why my company is falling apart, how I should differentiate between a symptom and a cause, what I must deal with and what I can afford to postpone. Sit down with me and my executive team and help us understand our problem and our options.”

As with the Brain Surgeon, the emphasis for the Psychotherapist is as much about creative diagnosis as it is about execution. When buying the services of a Nurse or Pharmacist, clients know what they want done: they are hiring someone to execute it. But with Brain Surgeons and Psychotherapists, the clients are seeking help determining what needs to be done as well as how to do it.

Psychotherapy practitioners can be found in most high-end consulting firms, since many client projects contain an initial diagnostic component. Except for solo practitioners and other small firms, few consulting firms spend all their billable hours in this activity.

The Anatomy of a Consulting Firm 03 - Leverage and Profitability

By David Maister

A consulting firm’s leverage is also central to its economics. The rewards of partnership or ownership (the high levels of compensation attained by vice presidents or senior partners) come only in part from the high hourly (or daily) rates that the top professionals can charge for their own time. A significant portion of profits derives from the surplus generated from hiring staff at a given salary and billing them out at multiples of that salary. By leveraging its high-cost seniors with low-cost juniors, the professional firm can lower its effective hourly rate and thus reduce its cost to clients while simultaneously generating additional profit for the partners.

The market for the firm’s services will determine the fees it can command for a given project; its costs will be determined by the firm’s ability to deliver the service with a cost-effective mix of junior, manager and senior time. If the firm can find a way to deliver its services at the same quality with a higher proportion of juniors to seniors, it will be able to achieve lower service-delivery costs. (Note that this is true whether the firm bills by the hour or on a fixed-fee basis.) The project team structure of the firm is therefore an important component of firm profitability.

The Anatomy of a Consulting Firm 02 - Leverage and the People Marketplace

By David Maister

The connection between a firm’s leverage structure and the people marketplace can be captured in a single sentence: people do not join consulting for jobs but for careers. They have strong expectations of progressing through the organization, from grinder to minder to finder, at some pace agreed to (explicitly or implicitly) in advance.

While the pace of progress may not be a rigid one (“up or out in x years”), both the individual and the organization usually share strong expectations about what constitutes a reasonable period of time for each stage of the career path. Individuals who are not promoted within this period will seek greener pastures elsewhere, either by their own choice or career ambitions or at the strong suggestion of the firm.

Few firms offer career positions at the middle-level or junior ranks. Partnership or ownership is usually restricted to those who attain the highest levels. In recent years, however, which have seen a people shortage or “war for talent,” some firms have experimented with offering profit sharing, stock options or other financial incentives to allow those who are not at the highest levels to share in the firm’s overall success. This has not removed the expectation that most staff will continue to strive for promotion to the highest levels.

This promotion system serves an essential screening function for the firm. Not all young professionals hired will develop the project management and client relations skills required at the higher levels. While good initial recruiting procedures may serve to reduce the degree of screening required, they can rarely eliminate the need for the promotion process to serve this important function. The existence of a “risk of not making it” also serves the firm in that it puts a degree of pressure on junior personnel to work hard and succeed.

The promotion incentive is directly influenced by two key dimensions: the normal amount of time spent at each level before being considered for promotion and the “odds of making it” (the proportion of juniors promoted.) For any given rate of growth, a highly leveraged firm (one with a high ratio of juniors to seniors) will offer a lower probability of making it to the top, since there are many juniors seeking to rise and relatively few senior slots opening up. A less leveraged firm at the same rate of growth will need to bring along a higher percentage of its juniors, thus providing a greater promotion incentive.