Thị trường dịch vụ tư vấn: Cờ ngoài bài trong, rỉ tai tiền tỷ (P1)

BrandTalk » Sau Viettel thì FPT cũng chọn JW Thompson làm đơn vị tư vấn thương hiệu. Kinh tế khó khăn là thời điểm “đắt khách” của các công ty tư vấn, bởi DN kỳ vọng đây là giải pháp giúp DN tìm hướng đi mới.

Tóm tắt:

- 2 năm qua một loạt DN thuê tư vấn nước ngoài để thực hiện các thay đổi chiến lược: FPT, Viettel, VPBank, Techcombank, Maritime Bank, Vicem và VinaSteel.

- Lý do: DN tái cơ cấu lại do thay đổi mô hình tăng trưởng, khủng hoảng kinh tế và các khó khăn trong nước. Nhiều mô hình thành công khiến DN mạnh tay chi tiền hơn cho dịch vụ tư vấn.

- Tư vấn ngoại phù hợp với các công ty lớn và có tiềm lực tài chính mạnh. Tư vấn trong nước, lợi thế cạnh tranh từ chính quan hệ của NTV với kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc DN nội địa.

Thuê tư vấn nước ngoài cũng đang trở thành phong trào như xây dựng thương hiệu cách đây vài năm. Tuy nhiên, giữa một thị trường tư vấn có nhiều thương hiệu trong và ngoài nước góp mặt, việc chọn nhà tư vấn phù hợp đang là khó khăn của nhiều DN.

Sau Viettel thì đến FPT cũng chọn JW Thompson làm đơn vị tư vấn thương hiệu, dù chi phí không hề nhỏ. Thành công của Viettel, cũng như quyết tâm của FPT cho thấy tầm quan trọng của các công ty tư vấn nước ngoài, cũng đồng thời tạo ra một động lực mới cho nhiều DN Việt Nam thuê tư vấn trong quá trình tái cơ cấu hoặc thay đổi mô hình tăng trưởng.

Rỉ tai tiền tỷ

Cách đây không lâu, FPT đã chọn JW Thompson (JWT) – thuộc Tập đoàn truyền thông hàng đầu thế giới WPP – đảm trách việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu mới.

Công việc này được JWT thực hiện bài bản từ việc khảo sát hình ảnh FPT trong con mắt các lãnh đạo chủ chốt và khách hàng tiềm năng từ cá nhân đến DN. Dựa trên những khảo sát để mô tả tính cách và con người FPT, JWT xây dựng nên nền tảng thương hiệu FPT.

Tuy không vị đại diện nào của FPT tiết lộ con số của hợp đồng thuê tư vấn ngoại, nhưng ai cũng biết đó là con số không hề nhỏ và chắc chắn sẽ thật sự ngoài tầm với của đa số DN Việt Nam hiện nay.

Cùng với FPT, thị trường trong vòng hai năm qua chứng kiến một loạt DN thuê tư vấn nước ngoài để thực hiện các thay đổi chiến lược. Có thể kể một vài cái tên như: VPBank, Techcombank, Maritime Bank, Vicem và VinaSteel.

Chương trình Phát triển kinh tế tư nhân Mekong (MPDF) và Cơ quan Hợp tác kỹ thuật Đức (GTZ) khảo sát trên 48 DN tư vấn quản trị, 6 cơ quan tư vấn nhà nước hoặc phi lợi nhuận, 28 NTV cá nhân. Kết quả cho thấy: Tuổi đời các công ty tư vấn ở Việt Nam mới có 2-8 năm; 60% hoạt động ở TP.HCM, 33% ở Hà Nội; độ tuổi trung bình của NTV là 30-40 tuổi; trên 30% NTV có bằng MBA, 30% có bằng cử nhân quản trị DN.

Ngoài những lý do thay đổi mô hình tăng trưởng, thì khủng hoảng kinh tế cũng như các khó khăn trong nước khiến DN Việt Nam nhân cơ hội để tái cơ cấu lại.

Ngoài ra, nhiều mô hình thành công sau khi được tư vấn đã khiến các DN Việt Nam mạnh tay chi tiền hơn cho dịch vụ tư vấn.

Năm 2010, Công ty Tư vấn hỗ trợ chiến lược Win-Win đã tiến hành cuộc khảo sát trên 1.000 DN và kết quả cho thấy: trên 90% các công ty lớn (dựa trên lợi nhuận và doanh thu) sử dụng dịch vụ tư vấn, khoảng 40% là các công ty vừa, chưa tới 20% là các công ty nhỏ.

Kết quả khảo sát này cũng cho biết, 80% DN sử dụng dịch vụ tư vấn vì muốn có một góc nhìn khách quan từ những người có chuyên môn sâu; 73% cho rằng việc kết hợp giữa DN và người có chuyên môn sâu sẽ mang lại kết quả hoạt động tốt hơn; và 40% cho rằng dùng dịch vụ tư vấn để tập trung thời gian và công sức cho những việc quan trọng để tạo ra kết quả cao hơn.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch HĐQT Công ty Win-Win: “Ở các nước đã phát triển, các dịch vụ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nội bộ DN được các công ty xem trọng và đặt hàng, kể cả những tập đoàn lớn dù họ đã có bộ phận nghiên cứu nội bộ.

Vì lẽ đó, hiện nay rất nhiều DN cần đến dịch vụ tư vấn và coi đó là chiến lược thuê ngoài (outsoursing). Hiện nay trung bình mỗi ngày, Win-Win có từ 30-50 DN liên lạc hỏi về dịch vụ này”.

Tương tự, thống kê của các công ty tư vấn như Talentnet, Left Brain Connectors… cũng cho thấy, số khách hàng tìm dịch vụ tư vấn cũng tăng trung bình từ 20 – 30%/năm.

Bà Tiêu Yến Trinh, Giám đốc Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet, cho biết: “Vào thời điểm kinh tế khó khăn, các công ty càng phải gia tăng cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nâng cao hiệu quả công việc nên nhu cầu tư vấn nhân sự càng cao. Hai nhu cầu lớn nhất hiện nay là xây dựng hệ thống lương bổng phúc lợi và chuẩn hóa cơ cấu tổ chức”.

Bằng chứng là các DN tham gia khảo sát lương tăng 30% năm nay, chứng tỏ DN rất quan tâm đến việc đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài và trong nội bộ trong việc thu hút và giữ người. Đặc biệt, số lượng công ty tìm dến các công ty tư vấn rất nhiều, đa phần là những công ty lớn, có ngân sách và chiến lược rõ ràng cho hoạt động này”.

Song hành với các công ty tư vấn trong nước, khá nhiều công ty tư vấn nước ngoài, chuyên sâu nhiều lĩnh vực khác nhau như nhân sự, marketing, thương hiệu, chiến lược… như MC Kinsey, Boston Consulting Group cũng đang góp phần định hình lại mô hình tăng trưởng của nhiều DN Việt Nam.

Tuy nhiên, theo đánh giá chung, thị trường tư vấn tại Việt Nam hiện vẫn còn non trẻ và số lượng công ty tư vấn chuyên nghiệp trong nước cũng không nhiều.

Cờ ngoài, bài trong

Các công ty tư vấn quốc tế có thế mạnh nhờ hệ thống toàn cầu, có một thời gian phát triển rất lâu nên tích lũy hiều kinh nghiệm, tạo dựng được thương hiệu và niềm tin với khách hàng nên thường thắng thầu dự án lớn, nhất là cấp quốc gia, bộ ngành.

Song, điểm mạnh này cũng là điểm yếu của các công ty tư vấn nước ngoài vì kinh nghiệm của họ là kinh nghiệm ở nước ngoài, khi áp dụng vào Việt Nam khó phù hợp do đặc thù phát triển, văn hóa của các công ty Việt Nam không giống như nước ngoài.

Chẳng hạn, nhà tư vấn ngoại thường khuyên DN đi theo những chiến lược với xu hướng đầu tư mạnh ít nhất 3 năm, sau đó bắt đầu thu lợi. Cách làm này sẽ khó phù hợp với DN vừa và nhỏ Việt Nam, do hạn chế về nguồn lực tài chính.

Một mô hình quản lý và kiểm soát tốt có thể giúp DN vận hành suôn sẻ chiến lược đề ra và tối thiểu hóa chi phí không tạo nên giá trị gia tăng (chi phí này thường chiếm từ 2% đến 10% trong tổng chi phí của DN). Xây dựng được bản sắc văn hóa, khai thác được từ 80 – 100% năng lực của cán bộ – nhân viên, mức độ khai thác năng lực bình quân của cán bộ – nhân viên ở các DN hiện nay từ 50 – 60% … (Theo kết quả khảo sát của Win-Win)

Tuổi trung bình của NTV là 30-40 tuổi; trên 30% NTV có bằng MBA, 30% có bằng cử nhân quản trị DN.

Chi phí tư vấn chiến lược cho DN của các công ty tư vấn nước ngoài như MC Kinsey, Boston Consulting Group… cũng khá cao, từ 5 -10 triệu USD/dự án nên rất ít DN vừa và nhỏ có khả năng đáp ứng, chưa kể sau đó mỗi năm các DN này phải chia sẻ lợi nhuận cho các công ty tư vấn.

Vì vậy, tư vấn ngoại chỉ phù hợp với các công ty lớn và có tiềm lực tài chính mạnh. Có DN đã phải trả cho công ty tư vấn nước ngoài McKinsey, Boston Consulting Group phí tư vấn lên đến chục triệu USD.

Còn phía công ty tư vấn trong nước, lợi thế cạnh tranh từ chính quan hệ của NTV với kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc DN nội địa. Họ tiếp cận, nắm bắt vấn đề DN rất nhanh, nhưng thường kém dồi dào “kho” giải pháp, nhất là các giải pháp chiến lược dài hơi.

Song, giá cả và uy tín thương hiệu cá nhân của người đứng đầu công ty tư vấn cũng là yếu tố mang lại thành công cho công ty tư vấn trong nước.

Theo bà Tiêu Tiến Trinh, Giám đốc Công ty Talentnet: “Tùy vào nhu cầu của từng DN. Tư vấn Việt Nam sẽ có lợi thế hơn trong việc thấu hiểu nhu cầu, hệ thống nhân sự tại thị trường Việt Nam. Họ sẽ hiểu những tập quán, sâu sát với DN hơn vì vậy những tư vấn sẽ mang tính ứng dụng cao hơn.

Tuy nhiên, DN tư vấn nước ngoài lại có thế mạnh về hệ thống, về phương pháp, công cụ thực hiện bởi đối với các dự án, đặc biêt là lương, sự thấu hiểu không thì chưa đủ. Vì vậy, sẽ tốt hơn nếu làm việc với các công ty Việt Nam nhưng áp dụng phương pháp của các công ty lớn ở nước ngoài”.

Doanh Nhan Sai Gon

Thị trường dịch vụ tư vấn: Bài 2: Một đồng thóc có được ba đồng gà?

Cơ hội “vàng”… nhờ tư vấn

BrandTalk » Năm 2003, Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) thuê Công ty JW Thomson (JWT), công ty quảng cáo lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam, để làm tư vấn thương hiệu. Trị giá hợp đồng của Viettel và JWT lúc đó có giá trị khoảng 45.000USD và được thực hiện trong vòng 2 tháng.

Vào thời điểm đó, Viettel được xem như “gã nhà quê” chơi ngông. Thế nhưng có lẽ là một trong những hợp đồng về thương hiệu hời nhất mà Viettel có được. Theo nhận định của các chuyên gia về nhãn hiệu, Viettel có tầm nhìn về nhãn hiệu và 1 slogan tốt hơn so với các công ty viễn thông khác tại Việt Nam. Và thành công của Viettel hiện nay không thể phủ nhận giá trị tư vấn của JWT.

Một câu chuyện khác ở quy mô nhỏ hơn Viettel. Sau hơn 10 năm thành công với thương hiệu kính dân dụng, chủù yếu là gương soi trong phòng tắm, DQ Glass muốn chuyển đổi mô hình và chiến lược kinh doanh, đưa thương hiệu DQ trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành vật liệu xây dựng với sản phẩm kính là cốt lõi.

Nắm bắt được những khát vọng và tầm nhìn của DQ Glass, Công ty Tư vấn thương hiệu Left Brain Connectors đã xây dựng lại chiến lược thương hiệu mới cho DN này dựa trên ý tưởng thương hiệu: Giải pháp không gian kính, cùng thông điệp: Khách hàng đến với DQ, sẽ có một không gian sống sáng hơn, rộng hơn và đẹp hơn – Sống đẹp mỗi ngày. Những hình ảnh thương hiệu với định vị mới của DQ đã thực sự nâng tầm thương hiệu DQ lên tầm cao mới.

Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch HĐTV Công ty Left Brain Connectors chia sẻ: “Sở dĩ dự án tái định vị chiến lược và xây dựng hình ảnh mới cho DQ Corp thành công là nhờ nắm được những khát vọng và tầm nhìn của DN và trong giai đoạn triển khai, Left Brain Connectors cũng trở thành đối tác chiến lược của DQ, hỗ trợ DQ triển khai sâu hơn chiến lược thương hiệu vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của mình”.

Left Brain Connectors cũng có kinh nghiệm với thương hiệu Romano. Vốn nổi tiếng là một thương hiệu chăm sóc cá nhân dành cho phái mạnh theo phong cách lãng mạn kiểu Ý.

Tuy nhiên, sau gần mười năm, những hình ảnh đó đã chuyển dần về cổ điển và “thiếu tân thời”, nên Left Brain Connectors đã tư vấn cách tân hình ảnh cho thương hiệu Romano.

Bằng cách đề xuất Romano sử dụng dòng sản phẩm mới để tạo đà cho cuộc “cách mạng” thương hiệu của Romano (thay vì thay đổi trực tiếp hình ảnh thương hiệu chính) và Skinz Expert được tung ra thị trường với sứ mệnh như vậy.

Không dễ thành công

Theo đánh giá của các chuyên gia, còn khá nhiều ngân hàng đang loay hoay trong việc tìm đường đi cho thương hiệu của mình. Hai năm trở lại đây, ngành tài chính ngân hàng được coi là ngành sôi động nhất trong việc xây dựng thương hiệu khi hàng loạt các ngân hàng, định chế tài chính tiến hành thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới như: VIBBank, MaritimeBank, VietinBank, SeaBank, Bảo Việt Holding… và cả ngân hàng nước ngoài như ANZ.

Qua khảo sát nhu cầu đổi mới thương hiệu của các DN, ông Việt Anh cho biết: “Hiện nay, hầu hết các DN kinh doanh trong cùng lĩnh vực đều xây dựng khá đầy đủ các nhóm sản phẩm dịch vụ na ná nhau.

Vì vậy, để tạo ra sự khác biệt và duy trì khả năng cạnh tranh, các DN này phải có chiến lược đổi mới thương hiệu để tạo sự khác biệt, trẻ hóa thương hiệu và đồng bộ hóa kiến trúc thương hiệu”.

Tuy nhiên, nếu quan sát kỹ hệ thống nhận diện thương hiệu của một số DN thì dễ dàng nhận ra rằng, hệ thống nhận diện thương hiệu của một số DN giống nhau, chẳng hạn như hai ngân hàng hiện nay.

Khó nhận thấy sự khác biệt khi cả hai đều dùng màu đỏ làm chủ đạo, các phòng giao dịch VIP được ngăn giống nhau và cách phục vụ của nhân viên cũng vậy.

Nguyên nhân được biết là hai ngân hàng này đang dùng chung công ty tư vấn thương hiệu là Công ty Tư vấn MC Kinsey. Trên thực tế, việc xây dựng thương hiệu đối với một DN thuộc các lĩnh vực như công nghệ thông tin, du lịch, bất động sản… đã khó, xây dựng thương hiệu trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngành ngân hàng lại càng khó hơn.

Nếu không có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt, rất có thể nỗ lực xây dựng thương hiệu của ngân hàng sẽ trở nên vô nghĩa khi không thể định vị được trong tâm trí khách hàng.

Một ngân hàng mới thay đổi logo cho biết đã chi hàng triệu USD để nhờ tư vấn thay đổi thương hiệu. Tưởng rằng sẽ tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường nhưng đến nay thương hiệu của ngân hàng vẫn mờ nhạt so với các ngân hàng khác.

Thêm nữa, đối tượng khách hàng của ngân hàng này chủ yếu nằm ở vùng nông nghiệp, nông thôn, nhưng công ty tư vấn lại không nghiên cứu kỹ để thấu hiểu thị trường, nên việc đổi mới có thể không hiệu quả do chưa thích ứng được với tình hình hiện tại, cũng như phù hợp với xu hướng tương lai.

Một ví dụ đơn giản là ngân hàng làm thương hiệu ở quê, đồng áng, trâu bò rất nhiều, nhưng công ty tư vấn lại dùng gam màu đỏ làm chủ đạo khiến cho nông dân được tặng sản phẩm như áo mưa, áo thun (màu đỏ) cũng không dám dùng vì sợ bò, trâu húc…

Trước đó, cũng đã có hai doanh nhân Việt kiều nắm trong tay hơn 3 triệu USD tính mở nhà hàng hải sản lớn nhất ở TP.HCM và đã tìm đến một chuyên gia tư vấn chiến lược với mức phí 20.000 USD.

Tuy nhiên, chỉ hơn một năm sau đã khóc ròng vì thất bại. Tương tự, bà Ngô Thị Báu, Tổng giám đốc Công ty Nguyên Tâm (Foci) cũng cho biết: “Đã có một công ty tư vấn cho chúng tôi phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu bằng cách mở hàng loạt cửa hàng thời trang.

Tuy nhiên, sau thời gian nghiên cứu thấy không phù hợp với nội tại công ty, nên tôi không thực hiện. Công ty tư vấn đã đem nguyên si dự án thực hiện cho một công ty thời trang khác và công ty này đã thất bại”.

Nhà tư vấn nói gì?

Do thị trường tư vấn ở Việt Nam còn mới mẻ nên những nhà tư vấn “chuyên nghiệp” đang gặp phải những “rào cản” không nhỏ trong quá trình tác nghiệp. Ông Việt Anh chia sẻ: “Hầu hết các khách hàng đều đưa ra yêu cầu: cam kết kết quả kinh doanh đối với dịch tư vấn.

Thoạt nghe, có vẻ đây là yêu cầu chính đáng, bởi đơn giản là “tôi chi tiền cho anh, anh làm việc cho tôi, tôi nhận lại kết quả”. Song không đơn giản như vậy.

Người làm tư vấn, về bản chất, đóng vai trò là một nhà phản biện thứ ba độc lập, có thể quan điểm của họ đưa ra nhằm để ngăn chặn một kế hoạch chiến lược không nên thực hiện, chứ không thuần túy là thực hiện việc đó như thế nào.

Trách nhiệm thực thi nằm trong tay của DN, đó là đội ngũ chuyên môn, các bộ phận liên đới, thậm chí là của tổng giám đốc. Do vậy, hiệu quả kinh doanh thực sự gắn liền với trách nhiệm thực thi – sự chủ động từ phía DN. Sự nhầm lẫn này đôi lúc đã làm cho các DN quá kỳ vọng vào nhà tư vấn”.

Ông Đỗ Thanh Năm cũng chia sẻ, thực tế, nhiều nhà lãnh đạo đều “chạy” theo một cái “bóng thành công” đi trước, mà không dám tự mình đi một lối riêng theo cách của mình. Do vậy, những giá trị mà NTV nhận được thực sự là không tương xứng với những giá trị mà họ đã đóng góp cho DN”.

Góp thêm lý giải vì sao các thương vụ tư vấn chưa gặp tiếng nói chung, đại diện Talentnet cũng cho biết: “Đơn vị tư vấn phải là người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện, cách tư duy, đưa ra những gợi ý và phản biện. Hai bên cùng làm việc, cùng suy nghĩ, cùng đưa ra những ý tưởng để tạo ra kết quả theo đúng mục tiêu mà DN muốn đạt được”.

Như vậy, cán bộ chủ chốt hiểu thấu đáo về chiến lược và mô hình quản lý được đưa ra. Nên khi vận hành, họ sẽ thực hiện tốt công việc và tạo ra kết quả như mong đợi. Còn ở Việt Nam, một số cán bộ được lãnh đạo DN phân công làm việc với nhà tư vấn, nhưng họ bận công việc hằng ngày, giao toàn bộ công việc cho NTV, yêu cầu nhà tư vấn làm hết mọi thứ…

Doanh Nhan Sai Gon

The Anatomy of a Consulting Firm 11 - Summary: The Key Role of Leverage

By David Maister

Perhaps the most significant management variable to be disclosed by the previous analysis is the choice of the mix of projects undertaken and the implications this has for the (average) project team (i.e., leverage) structure. As we have seen, this latter variable is a significant force in influencing the economics of the firm, its organizational structure and its positioning in the client and people markets. The leverage structure, in the sense used in this book (the average or typical proportion of time required from professionals at different levels) has not been a variable that is routinely monitored by firm management. However, as we have shown, its role in balancing the firm is critical.

It is possible, and not uncommon, for the firm’s project team structure to change over time. If it is possible to deliver the firm’s services with a greater proportion of juniors, this will (in general) reduce the costs of the project. Competition in the market for the firm’s services will, over time, require the firm to seek out lower costs for projects of a particular type, and there will often be opportunities for an increasing proportion of juniors to be used on projects that, in the past, required a high proportion of senior time. What in past years had the characteristics of a Brain Surgeon project may, in future years, be accomplishable as a procedural or Pharmacy project.

When considering new projects to undertake, it is usually more profitable for the firm to engage in one similar to that recently performed for a previous client. The knowledge, expertise and basic approaches to the problem that were developed (often through significant personal and financial investment) can be capitalized upon by bringing them to bear on a similar or related problem. Frequently the second project can be billed out to the client at a similar (or only slightly lower) cost, since the client perceives (and receives) something equally custom-tailored: the solution to his problem. However, the savings in costs incurred by the firm in delivering this customization are not all shared with the client (if, indeed, any are). The firm thus makes its most money by “leading the market”: being able to sell as a fully customized service (at a fully customized price) what increasingly becomes a service with reproducible, standardized elements.

While it is in the best interests of the firm that similar or repetitive engagements be undertaken, this is often not in accord with the desires of the individuals involved. Most individuals that join consulting firms do so out of the desire for professional challenge and variety and the avoidance of routine and repetition. While they may be content to undertake a similar project for the second or third time, they will not be for the fourth or sixth or eighth.

The solution, of course, is to convert the past experience and expertise of the individual into the expertise of the firm by accepting the similar project but utilizing a greater proportion of juniors on second- or third-time projects. Apart from requiring a lesser commitment of time from the experienced seniors, this device serves the admirable purpose of training the juniors.

For all these reasons, we might suspect that, over time, the proportion of juniors to seniors required by the firm in a particular practice area will tend to increase. If this is allowed to proceed without corresponding adjustments in the range of practice areas, the basic project team structure of the firm will alter, with significant impacts on the economics and organization of the firm. The dangers of failing to monitor the leverage structure are thus clearly revealed.

Figure 1

Different Types of Practices

Figure 2

Guru Associates

Figure 3

The Consequences of Guru Associates’ Promotion Policies

Figure 4

The Economics of Guru Associates – 5 years later

The Anatomy of a Consulting Firm 10 - Growth and Profitability

By David Maister

Before we leave the topic of growth, we should take a quick peek back at Guru Associates. How did its growth contribute to its profitability? Let us perform our analysis on the basis of constant (year zero) dollars, to remove the effect of inflation. By implication, this means that the salaries and billing rates at each staff level remain the same. What does the firm’s P&L now look like? Figure 1-8 repeats the analysis of Figure 1-6 using year-five staffing levels instead of year zero.

The result? Per-partner profits have not increased! In fact, they have remained precisely the same!

What this simple example shows is that there is no necessary relationship between growth and profits. As we have seen, growth in a professional firm is driven primarily by the need to attract and retain staff, and is critical for that reason, but it is not a guarantee of higher per-partner profits.

Why is this so? We shall explore the reasoning in greater detail in subsequent chapters, but the basic fact is this. If a firm grows subject to two conditions, as Guru Associates has, whereby (a) the mix of client projects (and hence fee levels) remains the same; and (b) the project staffing (or leverage) is such that the same proportion of senior or partner time is required to handle each project, then the number of seniors or partners that the firm requires will correspond exactly to the growth rate. In consequence of this, the profit pool may increase because of the higher volume, but it must be shared among a correspondingly increased number of partners.

If per-partner profits are to increase, then one of the two conditions must be broken. Either the firm must bring in a different mix of business commanding higher billing rates (i.e., find higher-value work for its people to do) or it must find ways to serve the same kinds of work with an ever-increasing proportion of junior time and a declining proportion of senior time.

It is an interesting observation to note that few prominent consulting firms act as if growth were profit-neutral. Indeed, rapid growth is often listed as a primary goal of the firm, and advances in top-line growth are used as a primary internal and external measure of success. If justified in the name of providing career opportunities for staff, this indeed makes sense. However, if desired on profitability grounds, it looks like many consulting firms are fooling themselves!

The Anatomy of a Consulting Firm 09 - Guru Associates: A Numerical Example

By David Maister

Let’s consider a numerical example (Figure 2) to see how the forces at work in a consulting firm interrelate. Guru Associates, which engages in a variety of projects, nevertheless has a “typical” project that requires 50 percent of a senior’s time, 100 percent of a middle-level person’s time, and the full-time efforts of three juniors. In order for the firm to meet its economic goals, it requires that seniors and managers be engaged in billable work for 75 percent of their time, and juniors 90 percent.

Guru Associates currently has four seniors. If it is to meet its target of 75 percent billed senior time, its available senior time will be four multiplied by 75 percent, or the equivalent of three seniors working full-time. This implies six projects if the typical project requires 50 percent of a senior’s time.

With six projects, the firm needs the equivalent of six full-time middle-level staff according to the project team structure. (Each project requires 100 percent of a middle-level person’s time.) At 75 percent target utilization (billed hours divided by available hours), this means that the firm must have eight middle-level staff (6 × 0.75). Similarly, at three juniors per project, the firm needs 18 full-time juniors (at 90 percent billability, that means 20 juniors).

Simple calculations such as these show that, with eight seniors, the firm would need 16 managers and 40 juniors. The proportions remain constant: one senior to every two managers and every five juniors. Unless there is a change in either the project team structure (e.g., the types of projects the firm undertakes) or the target utilization (matters that will be discussed below), the firm must keep these ratios constant as it grows.

This seemingly simple-minded calculation relating the staffing mix requirements of the work to the staffing levels existing in the firm is in fact of extreme importance.

If we know the salaries of the staff members and their billing rates, we can construct the pro forma income statement of this firm at full utilization. (Figure 3)

The role of leverage is amply illustrated by Guru Associates. The four seniors (partners) personally bill a total of $1,200,000, or $300,000 each. At per-professional overhead costs of $40,000 (including the costs of all secretaries, administrative staff, space, supplies, etc.), this would result in a per-partner profit of $260,000 if these seniors were totally unleveraged.

With a healthy seven staff members per senior, partner profits now total $420,000 each. About 60 percent of each partner’s profit comes not from what he or she bills but from the profit generated by the nonpartner group. Thus the benefits of leverage!

It should be immediately stressed that high leverage is not always good. As we have already observed, having high leverage is completely inappropriate if the firm has a high level of Brain Surgery or Psychotherapy work. What we can say is that leverage should be as high as the requirements of the work allow.

We now turn to Guru Associates’ position in the market for staff. Guru Associates has the following promotion policies: It considers that it requires four years for a junior to acquire the expertise and experience to perform the middle-level function, and it expects to promote 80 percent of its candidates to this position. A lower percentage would be insufficient to attract new juniors, and a higher percentage would imply that insufficient screening was taking place (i.e., that there was no room for hiring mistakes). From middle level to senior is also expected to take four years, but because fewer candidates develop the critical client relations skills that Guru Associates requires, on average only 50 percent of the candidates make it.

We shall now trace the evolution of Guru Associates over time. Among the eight middle-level staff, we may assume that, since it takes four years to make senior, in any given year there are one-quarter (i.e., two) of these managers in their final year as middle-level staff. If Guru Associates is to abide by its promotion policies, then it can expect to promote 50 percent, (i.e., one candidate) in that year. Whether by firm policy or by the personal decision of the individual, the nonpromoted candidate will leave the firm. (Note that this result tends to happen in most consulting firms regardless of whether the firm has an up-or-out policy. Middle-level staff may, if allowed, hang on for another year or two, but most eventually leave if not promoted. As we shall see, there is a strong incentive for the firm to encourage them to leave, since they are occupying a slot eagerly being sought by the juniors coming up behind them.)

Counting both those promoted and those leaving, we have reduced the number of middle-level staff by two and increased the number of seniors by one. Since we now have five seniors, we require ten middle-level staff (unless the mix of project types changes), and have six remaining. We must seek out four new middle-level staff from among our juniors. Of the 20 in the firm, we assume one-quarter (five) will be in their final year as juniors. Since our expectation (or policy) is to promote 80 percent at this level, we will indeed promote four out of the five to fill our four available slots. (The fact that these figures match is not, of course, fortuitous. The percentage that can be promoted at a lower level is determined by the shape of the professional pyramid.) Like the “passed over” middle-level staff person, the fifth junior may reasonably be assumed to leave the firm.

We now have 15 juniors left. However, with five seniors and ten managers, the firm requires 25 juniors: it must hire ten. These changes are summarized in Figure 1-7, which follows the same logic for years one through nine.

In year five, the first batch of middle-level staff that were promoted from junior in year one will be ready to be considered for promotion to senior. It will be recalled that there are four of them. If promotion opportunities are to be maintained, then 50 percent will be promoted (i.e., two) and two will leave. This creates a total of ten seniors. With a total of ten seniors in year five, 20 middle-level staff are required. Of the 16 in the firm the previous year, four have been promoted or have left, meaning that a total of eight juniors must be promoted. Fortunately (but not fortuitously) there are 10 juniors who were hired in year 1, and are to be considered for promotion. The expected 80 percent target may be maintained!

What must be stressed at this point is that we have arrived at these staffing levels solely by considering the interaction of the firm’s leverage structure with the promotion incentives (career opportunities) that the firm promises. What we have discovered by performing these calculations is that the interaction of these two forces determines a target (or required) growth rate for the firm. As Figure 1-7 shows, Guru Associates must double in size every four years solely to preserve its promotion incentives. If it grows at a lower rate than this, then either it will remove much of the incentive in the firm or will end up with an “unbalanced factory” (too many seniors and not enough juniors) with a consequent deleterious effect upon the firm’s economics.

If the firm attempts to grow faster than this target rate, it will be placed in the position of either having to promote a higher proportion of juniors or to promote them in a shorter period of time. Without corresponding adjustments, this could have a significant impact on the quality of services that the firm provides.

We have seen that the leverage structure and the promotion policies together determine a target (required) growth rate. It should be acknowledged, however, that there is another way of looking at the relationship between these variables. An equivalent way of stating the relationship would be to observe that, if given a growth rate and a leverage structure, the promotion incentives that result can be specified. We may see this by examining Figure 8 once more. Suppose that we had constructed this by specifying the growth rate and the project team structure. We would then have discovered that we could afford to promote only four out of five juniors and one out of two managers. We would also have discovered that we would have a built-in, or target, turnover rate averaging over 4 percent (two resignations per year for the first four years, while the average number of nonsenior staff was 45.5).

In this example, Guru Associates can achieve what would be considered an extremely low target turnover rate if it achieves its optimal growth. However, the norm in many consulting firms is a much higher rate than this, often reaching as high as 20 to 25 percent or even 30 percent. The key point to note here is that, given a growth rate and an organizational structure, the target turnover rate of the firm can be specified. (This does not, of course, tell us what the actual turnover experience of the firm will be. We are considering here the turnover that the firm requires to keep itself in balance. While it may be able, through its promotion system, to ensure that the actual rate does not get too low, it may have to use other devices to ensure that the actual turnover rate does not get too high through too many people quitting.)

In most professions, one or more firms can be identified that have clearly chosen a high target rate of turnover. Under this scenario partners (or shareholders) can routinely earn a surplus value from the juniors without having to “repay” them in the form of promotion. This high turnover rate also allows a significant degree of screening so that only the best stay in the organization. Not surprisingly, firms following this strategy tend to be among the most prestigious in their industry.

This last comment gives us the clue as to why such firms are able to maintain this strategy over time. Individuals continue to join these organizations, knowing that the odds of “making it” are very low. In the eyes of many potential recruits, the experience, training and association with the prestigious firms in the industry make the poor promotion opportunities at such firms worthwhile.

Young professionals view a short period of time at such firms as a form of “post-post-graduate” degree, and often leave for prime positions they could not have achieved (as quickly) by another route. Indeed, most of the prestige firms following this strategy not only encourage this but provide active “outplacement” assistance. Apart from the beneficial effects that such activities provide in recruiting the next generation of juniors, such alumni/ae are often the source of future business for the firm when they recommend to their corporate employers hiring their old firm (which they know and understand) over other competitors.

The ability to place ex-staff in prestigious positions is thus one of the prerequisites of a successful churning strategy. (An exception might be provided by those professions where legal requirements such as professional certification necessitate that juniors spend time in a firm. However, even here the prestige firms provide active outplacement assistance.)

The Anatomy of a Consulting Firm 08 - Structural Trends

By David Maister

Two trends suggest where the bulk of the market lies. First, clients are buying fewer services as if their problem is totally unique. They more frequently want to tap into a firm’s accumulated experience and methodologies in order to benefit from the efficiencies that come from dealing with providers who have done it before. They are buying less brain surgery and more aspirin. (The widespread use of technology also has the effect of allowing complex analyses formerly performed by Brain Surgeons to be conducted by junior staff, thus reinforcing this trend.)

Second, clients are increasingly reluctant to say to their professionals, “You take care of things and report back when it is done.” More and more, clients want to be involved in the process, or at a minimum be kept informed of their options, kept up-to-date on progress and assisted in understanding what is going on and why.

From these two trends, we can hypothesize that the bulk of the market is moving towards Nursing (established, proven procedures with high client contact) and away from Brain Surgery. As reflected by the amount of price competition in most professions, the Pharmacy also represents a high percentage of fees. While critical, the role of Psychotherapist is not a high-volume area. It is filled with those few individuals who have sufficiently earned their clients’ trust and confidence so that, whenever the client has a problem, the Psychotherapist is called in to diagnose what is needed.

Most professional firms put new entry-level people to work in the Pharmacy first, so they can learn the key technical skills of their profession. As time progresses, people have historically moved in one of two directions, either following the technical career path to Brain Surgeon or the client contact career path to Nurse.

Psychotherapists have tended to evolve from the more creative Nurses, although not all Nurses can make the transition to being accepted as the client’s prime diagnostician. While it is possible for Brain Surgeons to become Psychotherapists, it is rarer. Unless a professional learns the basic client contact skills early in his or her career, they are difficult to develop later.

This traditional approach to career development (often called “paying your dues”) is increasingly under attack. Consider the Pharmacy service. Under the traditional career model, the aspirin is being dispensed by professionals temporarily working in the Pharmacy, serving their time until they are promoted to a higher-level service. This method of having the aspirin dispensed by “Brain Surgeons in training” is not entirely aligned with the clients’ interests.

Unlike the Brain Surgeon firm, which can only afford to hire the best and brightest from the top schools, a focused Pharmacy practice would, appropriately, view these as the wrong people to bring in. Not only do they command higher salaries, but their superior intellect may be inappropriate for the service the Pharmacy is trying to provide. If a firm’s business is making hamburgers, it will not want to hire people who are dreaming of the day they can leave and become Cordon Blue chefs. It will want and need people who are excited about hamburgers.

A focused Pharmacy practice should be able to hire people without a formal education in its specific area, since smart people can learn to apply well-defined methodologies and tools. Training and development should be structured and formal to ensure that new people can quickly learn to apply the firm’s established methodologies. (This is exactly what is happening in some management consulting firms, which now hire people with degrees in such diverse fields such as anthropology and liberal arts.)

Employees in the Pharmacy are not promised a fast-track promotion and career path. In fact, there should be no traditional “up-or-out” policy. (This is one reason why the big accounting firms, increasingly realizing that much of their business is Pharmacy, have recently moved away from such policies).

The Nursing practice requires capable people who are not only able to apply methodologies but who are able to work well with clients. One common approach is to hire individuals who have prior industry experience working in client environments in order to maximize the chance that these individuals can empathize with the client situation.

The Anatomy of a Consulting Firm 07 - Ownership and Governance

By David Maister

Among the many things that are affected by the market positioning (i.e., mix of services) of the firm are ownership and governance. The traditional model in consulting has been a privately held partnership, with all significant decisions being made after extensive consultation with the senior group. This model matches well with a Brain Surgery or Psychotherapy practice, which requires significant power and autonomy to be left in the hands of the senior practitioners. A related, but different, part of the partnership tradition is that senior people are rewarded by the income they derive during their time at the firm, and not from the increase in the value of the firm itself. (Many firms transfer their ownership between generations through an “in and out at book-value” system.) Ownership is restricted to those currently practicing within the firm.

However, recent years have seen the emergence of publicly held consulting firms. Theoretically, there is nothing in the corporate form or in public ownership that would prevent the preservation of a “partnership ethos,” with decision making through extensive consultation and the retention of significant autonomy for senior practitioners. However, when a firm has gone public, the value of the shares (and hence the company) takes on a greater significance, and this inevitably affects the process of decision making. A greater emphasis is given to building the systems of the firm to embed value in the firm, not just in the individuals who belong to it, and this often leads to greater codification. It is easier to “own” a chain of pharmacies than a rambunctious group of brain surgeons and psychotherapists.

The Anatomy of a Consulting Firm 06 - The Need to Focus

By David Maister

The categorization scheme used here does not define whole disciplines, but rather different market segments. For example, some clients for a service like market research may (historically) seek out a Pharmacist (the work, in their view, being mostly programmatic and performed with little need for ongoing client contact). However, other market research clients may want pioneering work and require (and request) extensive diagnosis, and also want a great deal of ongoing client interaction. They may seek a provider with demonstrated Nursing or Psychotherapy skills and methodologies. Which box a firm is in is determined less by the profession it practices than by the market segments it is trying to serve.

And therein lies the problem! Suppose that you are a highly skilled tax practitioner who handles complex, frontier tax problems through creative, innovative thinking (i.e., you are a Brain Surgeon). A client comes along who wants to get their basic tax forms completed to ensure compliance with all tax laws. Since this is your client, it’s a tax problem and you’re a tax provider, it is tempting to conclude that you’re the perfect person to help the client.

Wrong! As a Brain Surgeon, you are probably high-priced, and your key talent is creativity and complex problem solving. Completing tax forms and ensuring compliance is a Pharmacy job; it is not work for a Brain Surgeon. A Brain Surgeon may have the tendency to treat all problems as if they required Brain Surgery: The client says, “I’d like to buy some aspirin,” and the Brain Surgeon replies, “Sure! But first, get on the operating table so we can investigate and find out whether it’s aspirin you really need!”

(Of course, the opposite problem is equally unacceptable. If a client says “I have a unique bet-your-company problem,” it is not very sensible to respond by saying, “Let us show you our established methodology based on years of solving identical problems!”)

Even if you as a Brain Surgeon recognize the need to treat a problem as an “aspirin” job, it would still be a misallocation of resources for you to do it, since low-cost, methodology-driven activities are not the Brain Surgeon’s key talents. In fact, everyone will lose if you, a Brain Surgeon, do it yourself: The client will not get low cost, you will be underutilizing your talents (and will probably find the work dull) and your junior staff will be denied the opportunity to perform work that, while old hat for you, might be interesting and skill building for them.

What this analysis points out is that while it may be acceptable for a firm to be a “full-service hospital” with capabilities to meet a broad range of client needs, it is not acceptable for individual professionals to try to do so. It is highly unlikely that any one individual will excel simultaneously at all the virtues of efficiency, creativity, counseling and diagnosis.

While Brain Surgery is the traditional self-image of many professions, the harsh reality is that Brain Surgeon needs probably represent a very small percentage of the total fees paid in any profession. It is also true in “real” health care, where surgeons may be the most glamorous providers but represent only a tiny fraction of the health care needs of society.

The Anatomy of a Consulting Firm 05 - Differences Between Consulting Practices

By David Maister

There is a market for all four of these kinds of providers, and they all represent “honorable” ways of being of value to clients. However, the four services described represent four profoundly different businesses. Virtually everything, from marketing to hiring, managerial styles to economics, key skills to career paths and performance appraisal criteria, varies significantly depending upon which service the firm is trying to provide.

Consider, for example, how each of these providers makes money. The Pharmacist is in a fee-sensitive business where the key to economic success lies in finding ways to dispense the “aspirin” at a very low cost (without compromising quality). This means getting the work done with a minimum of high-priced senior professional time and extensive use of either low-cost (junior) time or time-saving tools such as methodologies, systems, templates and procedures. The Pharmacist is in a low-fee, high-leverage business.

The Nurse also needs to have well-established procedures, methodologies and tools, but if the Nurse has superior counseling skills, then he or she can command higher fees than the Pharmacist. Since the client is buying a relationship with a “primary care provider,” he or she will be less inclined to shop on price and more likely to pay a premium for an advisor they can work well with and trust.

However, since much of the work is likely to involve client contact, there is probably a little less chance to leverage (by using low-priced junior professionals) for the “front-room” portion of the work. The Nurse thus makes money by charging higher fees than the Pharmacist, but probably employs lower leverage.

The Brain Surgeon is paid for innovation, creativity and frontier technical skills. Accordingly, the Brain Surgeon has even less ability to get projects done by leveraging junior resources or established methodologies. Instead, the Brain Surgeon firm makes money if (and only if) it is truly recognized by the market as being a leading-edge practitioner that justifies premium fees. Brain Surgeons make money through high fees and low to modest leverage.

The Psychotherapist (or Family Doctor) has the most unleveraged business of all. Since most of the work is face-to-face counseling at the highest level of the client organization, little use can be made of junior staff (except for background analytical work in support of the Psychotherapist’s efforts).

The Psychotherapist makes money in one of two ways: Either high fees are charged or a diagnosis results in work that can be referred to other parts of the “hospital.” In other words, the Psychotherapist may not be very profitable on a stand-alone basis, but makes money by being a “relationship manager” and generating work for others.

The Anatomy of a Consulting Firm 04 - The Client Marketplace

The Client Marketplace

Degrees of client contact and customization vary from to firm, or even practice area to practice area. Some differences between types of practice are shown in Figure 1. This defines four kinds of professional practice, which for the purposes of example we’ll call Pharmacist, Nurse, Brain Surgeon and Psychotherapist.

The Pharmacist

A Pharmacy practice is one where the client is trying to buy a relatively familiar service and does not require very much counseling, consultation or contact. The client wants the service performed to strict technical standards at a minimal cost. Notice that this type of practice is defined as a standardized process conducted with little, if any, client contact. This does not mean that the result cannot be highly customized, merely that the process to be followed in producing the result is well specified. While this type of work is common in systems installation and other IT firms, it can also be found in high-end strategy firms, where component analyses of cost structures, market shares, competitive positioning and many other studies, as valuable as they can be, have been highly proceduralized and can be conducted with thoroughness and accuracy by junior staff. The method of conducting these analyses does not vary from job to job.

Quality standards, in the sense of “conformance to specifications,” must be high for this work, since the client will be “swallowing the pills.” However, the client does not require that the pill be specifically designed for him or her. The client wants to buy well-established methodologies and procedures, not innovation and creativity.

The client is in effect saying, “I have a headache, and I know that you, along with many others, are licensed to dispense aspirin. Don’t waste your time and mine trying to convince me that it’s brain surgery that I need. I’ve done this before, and I can tell for myself the difference between the need for aspirin and for brain surgery. I want aspirin! What’s your best price?”

The Nurse

The Nursing practice also delivers relatively familiar (or “mature”) services that do not require high levels of innovation. However, it differs from the Pharmacist practice in that the emphasis is not only on the ability to dispense the pill (which still may be required), but also on the ability to counsel and guide the client through the process. This time, the client wants to be nurtured and nursed: “Help me understand what’s going on; explain to me what you’re doing and why; involve me in the decision making; help me understand my options. Be with me and interact with me throughout the process until this is all over. I need a front-room advisor, not a back-room technician.” (The nursing practice can be distinguished from the pharmacy practice by the proportion of total project time that is spent in contact with the client.) Practices that work in this area are those where the consultant’s approach to is to help the client (and the client’s organization) arrive at its own decisions and conclusions, rather than performing independent studies and presenting the consultant’s recommendations. This requires interpersonal and consultation skills in addition to analytical skills.

The Brain Surgeon

The Brain Surgeon combines high levels of customization, creativity and innovation with a low degree of client interaction. The client is searching for a practitioner who is at the leading edge of his or her discipline, and who can bring innovative thinking to bear on a unique assignment. Here, the client says, “I have a bet-your-company problem. Save me! I don’t want to know the details, just find the right answer! If I wake up in the morning, I’ll pay your outrageous bill! I’m not shopping on price, I’m trying to find the most creative or technically superior provider I can.” Consulting firms positioned here tend to be regarded as leading thinkers, and tackle unique, one-of-a-kind problems in the areas of strategy, technology or organization.

The Psychotherapist (or Family Doctor)

Finally, the Psychotherapist (or Family Doctor) practice is one where the client says, “Again I have a bet-your-company problem. This time, I don’t want you to give me the anesthetic and leave me out of the process. I want to be intimately involved in the problem-solving process.

What I’m really trying to buy is someone who can sit down with me, help me understand why my company is falling apart, how I should differentiate between a symptom and a cause, what I must deal with and what I can afford to postpone. Sit down with me and my executive team and help us understand our problem and our options.”

As with the Brain Surgeon, the emphasis for the Psychotherapist is as much about creative diagnosis as it is about execution. When buying the services of a Nurse or Pharmacist, clients know what they want done: they are hiring someone to execute it. But with Brain Surgeons and Psychotherapists, the clients are seeking help determining what needs to be done as well as how to do it.

Psychotherapy practitioners can be found in most high-end consulting firms, since many client projects contain an initial diagnostic component. Except for solo practitioners and other small firms, few consulting firms spend all their billable hours in this activity.

The Anatomy of a Consulting Firm 03 - Leverage and Profitability

By David Maister

A consulting firm’s leverage is also central to its economics. The rewards of partnership or ownership (the high levels of compensation attained by vice presidents or senior partners) come only in part from the high hourly (or daily) rates that the top professionals can charge for their own time. A significant portion of profits derives from the surplus generated from hiring staff at a given salary and billing them out at multiples of that salary. By leveraging its high-cost seniors with low-cost juniors, the professional firm can lower its effective hourly rate and thus reduce its cost to clients while simultaneously generating additional profit for the partners.

The market for the firm’s services will determine the fees it can command for a given project; its costs will be determined by the firm’s ability to deliver the service with a cost-effective mix of junior, manager and senior time. If the firm can find a way to deliver its services at the same quality with a higher proportion of juniors to seniors, it will be able to achieve lower service-delivery costs. (Note that this is true whether the firm bills by the hour or on a fixed-fee basis.) The project team structure of the firm is therefore an important component of firm profitability.

The Anatomy of a Consulting Firm 02 - Leverage and the People Marketplace

By David Maister

The connection between a firm’s leverage structure and the people marketplace can be captured in a single sentence: people do not join consulting for jobs but for careers. They have strong expectations of progressing through the organization, from grinder to minder to finder, at some pace agreed to (explicitly or implicitly) in advance.

While the pace of progress may not be a rigid one (“up or out in x years”), both the individual and the organization usually share strong expectations about what constitutes a reasonable period of time for each stage of the career path. Individuals who are not promoted within this period will seek greener pastures elsewhere, either by their own choice or career ambitions or at the strong suggestion of the firm.

Few firms offer career positions at the middle-level or junior ranks. Partnership or ownership is usually restricted to those who attain the highest levels. In recent years, however, which have seen a people shortage or “war for talent,” some firms have experimented with offering profit sharing, stock options or other financial incentives to allow those who are not at the highest levels to share in the firm’s overall success. This has not removed the expectation that most staff will continue to strive for promotion to the highest levels.

This promotion system serves an essential screening function for the firm. Not all young professionals hired will develop the project management and client relations skills required at the higher levels. While good initial recruiting procedures may serve to reduce the degree of screening required, they can rarely eliminate the need for the promotion process to serve this important function. The existence of a “risk of not making it” also serves the firm in that it puts a degree of pressure on junior personnel to work hard and succeed.

The promotion incentive is directly influenced by two key dimensions: the normal amount of time spent at each level before being considered for promotion and the “odds of making it” (the proportion of juniors promoted.) For any given rate of growth, a highly leveraged firm (one with a high ratio of juniors to seniors) will offer a lower probability of making it to the top, since there are many juniors seeking to rise and relatively few senior slots opening up. A less leveraged firm at the same rate of growth will need to bring along a higher percentage of its juniors, thus providing a greater promotion incentive.

The Anatomy of a Consulting Firm 01 - Leverage Structure

By David Maister

The consulting firm may be viewed as the modern embodiment of the medieval craftsman’s shop, with its apprentices, journeymen and master craftsmen. The early years of an individual’s association with a consulting firm are, indeed, usually viewed as an apprenticeship, and the relation between juniors and seniors is the same: the senior craftsmen repay the hard work and assistance of the juniors by teaching them their craft.

Every consulting project (and hence every consulting firm) has its own appropriate mix of three kinds of people. By tradition, these are called “finders, minders and grinders.” This refers to the three main activities that make up consulting work. Finders (usually the most senior level) are responsible for bringing in the business, scoping and designing the projects, and engaging in the high-level client relations necessary during the work. The main responsibility of minders is to manage the projects and the team of people working on it. Grinders (the lowest level) perform the analytical tasks. Naturally, this is an idealized structure and, depending on the firm, all may participate in analysis and/or junior people may be delegated tasks associated in the ideal model with higher levels.

The required shape of the organization (the relative mix of juniors, middle-level staff and seniors) is usually described as its leverage structure, and is primarily determined by the (aggregate) skill requirements of its work: the mix of senior-level, middle-level and junior-level tasks involved in the projects that the firm undertakes.

Getting the leverage structure right is key to the consulting firm’s success. If a firm brings in a mix of client work that requires more juniors, and fewer seniors, than the firm has in place, higher-priced people will end up performing lower-value tasks (probably at lower fees), and there will be an underutilization of senior personnel. The firm will make less money than it should be making. The opposite problem is no less real. If a firm brings in work that has skill requirements of a higher percentage of seniors and a lesser percentage of juniors, the consequences will be (at least) equally adverse: a shortfall of qualified staff to perform the tasks and a consequent quality risk. Matching the skills required by the work to the skills available in the firm (i.e., managing the leverage structure) is central to keeping the firm in balance.

"Kê đơn bốc thuốc" trong nghệ thuật quản lý

Khái niệm “kê đơn bốc thuốc” tưởng chừng chỉ có trong y học nay cũng đã được đưa vào áp dụng trong quản lý như là một nghệ thuật. Tom Davenport thông qua Ray Hill đã đưa ra những nhìn nhận của mình về vấn đề này như thế nào?

 

Từ một khái niệm trong y học

Chắc hẳn bạn đã từng nghe đến thuật ngữ “kê đơn dựa trên thực tế”. Khái niệm này nói lên rằng việc kê đơn thuốc phải dựa vào các nghiên cứu và thí nghiệm thực tế tại phòng bệnh.

Điều khiến tôi lo lắng ở đây chính là hàm ý sâu xa bên trong khái niệm về việc ngày nay các đơn thuốc được kê không dựa vào tình trạng bệnh tật thực tế. 

Một cảm giác lo sợ tương tự cũng đến với tôi khi bắt gặp khái niệm “ tư vấn dựa trên thực tế ” , được nhắc đến trong một bài báo gần đây của Tạp chí Tư vấn (Consulting Magazine) [1].

 

Tác giả chính của bài báo là Ray Hill. Ông là người đảm nhiệm vai trò cố vấn cho Công ty Y tế IMS, một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực thu thập thông tin về các sản phẩm dược được các dược sĩ kê đơn.

David Maister - Tác giả cuốn "Managing a professional services firm"

Nhiều bạn trẻ quan tâm về nghề nghiệp tương lai của mình. Xin giới thiệu với các bạn 1 trang web có khá nhiều bài viết về quản lý, nhân sự và đặc biệt là nghề nghiệp của các chuyên gia trẻ của tác giả, David Maister, người từng là giảng viên Harvard Business School, sau đó chuyển sang làm tư vấn về quản lý. David Maister là tác giả của cuốn sách "Managing a professional services firm", một cuốn sách gối đầu giường của các công ty tư vấn, đặc biệt là tư vấn về quản lý. Ông là người đã trải qua nhiều công việc khác nhau trước khi rất thành công với tư cách là nhà tư vấn quản lý và chuyên gia tư vấn cho các công ty tư vấn.

Đặc trưng của các cuốn sách cũng như bài viết do David Maister viết, mặc dù trao đổi về những chủ đề khó, thường rất gần gũi, dễ hiểu và dễ áp dụng. Bản thân công ty chúng tôi cũng đã áp dụng khá nhiều điều đọc được trong cuốn sách nói trên của David Maister, thậm chí ngay khi chưa đọc hết cuốn sách này. Trên trang web của David Maister cũng có khá nhiều bài viết của ông được chuyển thành audio. Các file audio này cũng rất dễ nghe, kể cả đối với những người không giỏi về kỹ năng nghe tiếng Anh.

Các bạn có thể tham khảo trang web của David Maister

Hy vọng rằng đây là nguồn tư liệu có ích cho các bạn.

Đính kèm là file audio về bài viết của David Maister mà tôi tâm đắc nhất (về phát triển sự nghiệp).

http://elearning.omt.vn/file.php/111/Its_Not_How_Good_You_Are_But_How_Much_You_Want_It.mp3

Bài viết có thể đọc tại đây: http://davidmaister.com/articles/3/90/