Triển khai KPI - Thách thức và giải pháp

Bài viết chia sẻ những kinh nghiệm về triển khai KPI của ông Tăng Văn Khánh, Chuyên gia Tư vấn 20 năm kinh nghiệm triển khai KPI, tác giả phần mềm KPI digiiTeamW.

Khó khăn đối với doanh nghiệp trong triển khai KPI

Chào ông. Với kinh nghiệm triển khai nhiều dự án tư vấn KPI cho các khách hàng của OCD cùng việc phát triển phần mềm KPI như digiiKPI, rồi phần mềm KPI digiiTeamW, ông thấy khó khăn đối với các doanh nghiệp trong việc triển khai KPI là gì?

Khó khăn trong triển khai KPI thì có rất nhiều. Ở đây, tôi xin nêu một số trường hợp điển hình như không có số liệu thực hiện của các chỉ tiêu, không kết nối với hệ thống đãi ngộ, không đi kèm chế tài, thiếu công cụ quản lý KPI phù hợp, thiếu nhân sự phù hợp để triển khai, thiếu sự tham gia của lãnh đạo vào quá trình triển khai KPI, thiếu định hướng từ cấp cao, mang thói quen quan liêu giấy tờ vào triển khai KPI…”

Những khó khăn cụ thể

Ông có thể nêu cụ thể hơn về những vấn đề này được không? 

Một vấn đề thường gặp là doanh nghiệp chưa có thói quen và hệ thống theo dõi số liệu vận hành đủ tốt. Do đó khi cần số liệu để tính toán kết quả thực hiện các chỉ tiêu ngoài tài chính, doanh nghiệp thường gặp rất nhiều khó khăn. Nhiều chỉ tiêu trông rất hiển nhiên và dễ tính toán, nhưng đến khi đưa vào triển khai thì lại không có số liệu thực tế. Mà bạn biết rồi, KPI cần số liệu định lượng. Nếu không có số liệu thực tế thì coi như chỉ tiêu xếp xó.

Vậy giải pháp cho vấn đề này là gì, thưa ông?

Cũng không có nhiều lựa chọn lắm. Thứ nhất, nếu đã quyết định triển khai KPI, doanh nghiệp cần sẵn sàng cho việc xây dựng một hệ thống theo dõi dữ liệu thực hiện của các chỉ tiêu. Hệ thống này cần thu thập thông tin từ các hệ thống hoặc phần mềm quản lý chức năng như sản xuất, bán hàng, nhân sự, kế toán để phục vụ việc tính toán kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Đối với những chỉ tiêu liên quan đến ý kiến khách hàng, nên cân nhắc lựa chọn những phương thức thu thập dữ liệu đơn giản, như phiếu/app thu thập ý kiến khách hàng tại chỗ (giao dịch), hoặc online… thay vì tổ chức khảo sát ý kiến khách hàng. Ví dụ, để áp dụng chỉ tiêu Tỉ lệ hài lòng của khách hàng về dịch vụ, doanh nghiệp có thể thu thập ý kiến khách hàng bằng cách phát phiếu tại quầy giao dich (khi khách hàng đang chờ đợi) hoặc dùng các thiết bị lấy ý kiến nhanh.

Trong trường hợp lượng dữ liệu cần thu thập quá nhiều, hoặc doanh nghiệp chưa có điều kiện thu thập thông tin, nên lựa chọn các chỉ tiêu KPI có thể cung cấp được dữ liệu. Thà DN triển khai số lượng chỉ tiêu ít nhưng đánh giá được, còn tốt hơn nhiều so với việc ôm đồm chỉ tiêu nhưng không đánh giá được.

Nếu doanh nghiệp sử dụng phần mềm KPI, cần tích hợp với các phần mềm khác để tự động cập nhật những thông tin có thể từ các phần mềm quản lý vận hành/chức năng như sản xuất, bán hàng, nhân sự. Ví dụ, toàn bộ các chỉ tiêu KPI của phòng kinh doanh, nhân viên kinh doanh có thể được lấy tự động từ phần mềm CRM hoặc DMS.

Giải pháp cho triển khai KPI sau khi đã thiết kế

Tôi thấy nhiều CEO hoặc Giám đốc nhân sự phàn nàn là họ tốn rất nhiều thời gian, thậm chí thuê tư vấn về sau khi xây xong bộ KPI vẫn không biết triển khai tiếp như thế nào, cuối cùng lại xếp xó. Vậy giải pháp cho vấn đề này như thế nào, thưa ông?

Dù bạn có thiết kế bộ KPI tốt như thế nào, nếu bạn không đưa vào triển khai, thì cuối cùng cũng lãng phí mà thôi. Thay vì lo lắng, băn khoăn là liệu nó có phù hợp không, bạn cần đưa vào sử dụng. Cũng có nhiều DN mà tôi biết, rất băn khoăn không biết triển khai như thế nào? Thực tế thì rất đơn giản. Bạn cần ra quyết định ban hành KPI kèm theo quy chế, ký, đóng dấu quyết định nếu cần – như bất kỳ quyết định nào tại doanh nghiệp. Sau đó, bản chất của của việc triển khai là thu thập dữ liệu thực hiện của các chỉ tiêu, tính toán chỉ tiêu, tính toán kết quả thực hiện của các cá nhân, bộ phận và công ty (việc này tôi đã đề cập đến ở phía trên). Liên quan đến khen thưởng, đãi ngộ, cần lập bảng xếp hạng thực hiện KPI phù hợp với quy chế. Có những trường hợp DN phàn nàn rằng bộ chỉ tiêu do tư vấn thiết kế không sử dụng được, nhưng khi họ gửi lại bộ chỉ tiêu thì mới thấy là bản thân họ chưa hề đưa số kế hoạch vào chỉ tiêu – điều mà tư vấn đã yêu cầu khi bàn giao bộ chỉ tiêu KPI. Vậy đấy, triển khai chỉ đơn giản như vậy.

Nếu số lượng chỉ tiêu KPI quá lớn (bạn có thể không lường trước điều này khi mới bắt tay vào làm), nên giảm số chỉ tiêu, giữ lại một số chỉ tiêu quan trọng và triển khai, đảm bảo là bạn thực hiện thành công số lượng chỉ tiêu nhỏ, rồi tăng dần ở các kỳ sau. Một lựa chọn khác là lựa chọn phạm vi (công ty hay bộ phận) thực hiện trước, rồi nhân rộng. Nếu 1 tập đoàn 5000 người mà triển khai KPI, chỉ tiêng KPI cá nhân, có thể lên đến 10 chỉ tiêu x 17 kỳ (năm, quý, tháng) x 5000 tức là 840.000 chỉ tiêu. Đây là một con số khổng lồ nếu triển khai trên diện rộng. Do đó nên bắt đầu ở quy mô nhỏ rồi tăng dần.

Tìm hiểu thêm: Phần mềm KPI digiiTeamW

Triển khai KPI là bắt đầu một dự án thay đổi lớn về cách thức quản lý và làm việc. Thường CEO không thể xử lý hết khối lượng chỉ tiêu, dữ liệu lớn như thế nên cần có sự tham gia của các trưởng bộ phận cũng như sự hỗ trợ của một nhóm Đặc nhiệm KPI. Nhưng để nhóm đặc nhiệm này có thể thực sự thay CEO xử lý các vấn đề liên quan đến KPI, bạn phải chọn được người có năng lực phù hợp, được đào tạo đủ tốt về KPI và giao quyền cho họ. Đi kèm với nhóm đặc nhiệm, chế tài là cần thiết để đảm bảo mọi thành viên trong công ty coi trọng việc triển khai, đo lường, đánh giá KPI. Ngoài ra, đào tạo và truyền thông không bao giờ là thừa.

Giải pháp triển khai với doanh nghiệp lớn

Với số lượng chỉ tiêu và phạm vi triển khai lớn như ông vừa nói, có cách nào nữa giúp cho doanh nghiệp triển khai thuận lợi không?

Công nghệ, công nghệ và công nghệ. Thời buổi CMCN 4.0, nếu một doanh nghiệp vài trăm nhân sự trở lên vẫn sử dụng công cụ truyền thống như Excel để theo dõi KPI thì đảm bảo dự án KPI không thể thành công được. Đơn giản, bạn hãy tưởng tượng ra cần phải thu về bao nhiêu file Excel để đủ số lượng chỉ tiêu cho vài trăm con người và vài chục phòng ban. Chỉ riêng việc đảm bảo những form mẫu đó đúng quy chuẩn và chính xác về số liệu đã rất mệt mỏi rồi. Còn nếu bạn làm bằng form giấy thì sẽ mất nhiều công nhập liệu lại cũng như xử lý số liệu – mà giờ còn mấy DN làm như thế đâu?

Vậy sử dụng công nghệ như thế nào trong trường hợp này? 

Công nghệ áp dụng trong trường hợp này thể hiện ở một số mảng.

• • Thu thập dữ liệu: Rất nhiều dữ liệu vận hành của doanh nghiệp có thể thu thập được nhờ các thiết bị công nghệ như máy chấm công, máy đếm (sản phẩm), camera, phần mềm DMS đi kèm các công nghệ của smartphone như GPS, camera… hay phức tạp hơn là tích hợp hệ thống dây chuyền sản xuất với phần mềm quản lý sản xuất, rồi tích hợp phần mềm quản lý sản xuất với phần mềm KPI.
  • Thiết kế, quản lý bộ chỉ tiêu KPI ở phạm vi lớn: Nói một cách đơn giản thì cần có phần mềm KPI giúp doanh nghiệp có thể quản lý được các bộ chỉ tiêu KPI theo kỳ, theo dõi, đánh giá, xếp loại, báo cáo. Phần mềm KPI cũng giúp lãnh đạo có thể nắm được tình hình của DN bất kỳ lúc nào, bất kỳ nơi đâu mà không cần hỏi quá nhiều các trưởng bộ phận. Phần mềm cũng hỗ trợ mạnh mẽ việc phân quyền xem/sửa/duyệt/cập nhật kết quả của các chỉ tiêu, nhờ đó đảm bảo được an toàn thông tin và sự tiện lợi cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp trong quá trình sử dụng.

• • Tích hợp dữ liệu: Với doanh nghiệp lớn và đã có sẵn các phần mềm quản lý chức năng như DMS/CRM, Kế toán, Nhân sự, Sản xuất, hay thậm chí là ERP, nên tích hợp những phần mềm này với phần mềm KPI để tự động cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI.

Tìm hiểu thêm: Doanh nghiệp khó triển khai KPI và Phần mềm Quản lý Công việc digiiTeamW

Một lưu ý khi áp dụng công nghệ, phần mềm vào quản lý KPI là bạn có thể phải thay đổi quy trình, nhất là những quy trình liên quan đến giao chỉ tiêu/cập nhật/duyệt dữ liệu. Một số doanh nghiệp nhất định yêu cầu bê nguyên những quy trình mang nặng tính giấy tờ lên phần mềm như duyệt chỉ tiêu nhiều cấp, duyệt số liệu nhiều cấp, thậm chí yêu cầu sếp cao nhất phải duyệt tất cả các chỉ tiêu … Làm như vậy thực tế là bạn đang tạo ra thêm việc cho toàn bộ công ty, nhất là lãnh đạo cấp cao. Như đã nói ở trên, với số lượng chỉ tiêu lớn như vậy, làm thế nào để 1 ông CEO hay Chu tịch tập đoàn có thể đọc hết được, chưa nói đến việc kiểm tra tính xác thực… Do đó, bạn cần phải thực tế và tận dụng lợi thế của công nghệ, thay vì sử dụng nó như một hình thức thời thượng hơn của giấy ờ.

Công nghệ có đủ đảm bảo cho thành công của dự án KPI?

Như ông trao đổi, rõ ràng công nghệ có thể giúp chủ DN hay CEO rất nhiều trong việc triển khai KPI, đặc biệt là ở quy mô lớn. Vậy đã đủ đảm bảo cho thành công của dự án KPI chưa, thưa ông?

• Đương nhiên là chưa đủ. Công nghệ chỉ là công cụ, thành bại lại là do ý chí và năng lực của con người. Đầu tiên, KPI cần triển khai từ trên xuống. Do đó, bắt buộc phải có định hướng của lãnh đạo để đảm bảo triển khai KPI thành công. Tiếp theo, cần có đại diện lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò “Dẫn dắt sự thay đổi”, thúc đẩy, động viên, tháo gỡ vướng mắc trong quá trình triển khai.
• Ngoài lãnh đạo DN thì đội ngũ nhân sự chủ chốt, gồm nhóm Đặc nhiệm KPI và các trưởng bộ phận cần được đào tạo đầy đủ và bài bản về KPI. Nếu lãnh đạo không bao giờ sờ vào phần mềm, trưởng bộ phận không biết phải duyệt chỉ tiêu như thế nào, thì làm thế nào để dự án thành công được?

Xin cảm ơn ông về cuộc phỏng vấn.

KPI là gì?

🔰KPI là gì?

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá hiệu suất trọng yếu, hay còn gọi là chỉ số KPI”. Chỉ số KPI là hệ thống chỉ số phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu của công ty, bộ phận hay cá nhân. KPI thường được xây dựng theo phương pháp bảng điểm cân bằng (BSC).

Theo phương pháp BSC, chiến lược của công ty được cụ thể hóa thành các mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu theo 4 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Từ đó, doanh nghiệp cụ thể hóa thành các chỉ tiêu cụ thể, với các chỉ số đo lường (kế hoạch) ở cấp công ty, bộ phận và cá nhân.

Các chỉ tiêu KPI cần phù hợp với chức năng của bộ phận, vị trí. Nhà quản lý sẽ áp dụng KPI để đánh giá hiệu quả của vị trí, từ đó tính toán và trả lương kết quả hoặc thưởng KPI cho nhân viên.

https://ooc.vn/chi-so-kpi-la-gi-xay-dung-kpi-hieu-qua/

KPI Dashboard

Bảng chỉ số kết quả thiết yếu (KPI Dashboard) là công cụ biểu diễn một cách trực quan kết quả thực hiện những chỉ tiêu quan trọng nhất đối với điều hành chiến lược của doanh nghiệp một cách chính xác, cập nhật chỉ trên một trang màn hình. Nhờ Bảng chỉ số kết quả thiết yếu mà người điều hành có thể nắm bắt nhanh chóng hiện trạng thực hiện chiến lược, xu hướng kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức tại bất kỳ thời điểm nào của năm tài chính để có thể có những điều chỉnh cần thiết, đảm bảo doanh nghiệp hay tổ chức vận hành theo đúng định hướng chiến lược. Bảng chỉ số kết quả thiết yếu cũng góp phần tạo ra động lực để hoàn thành và vượt mục tiêu khi nó luôn cho thấy sự so sánh trực quan giữa chỉ số thực tế và kế hoạch.

Phần mềm digii KPI của OOC luôn coi dashboard là một trong những thành phần quan trọng nhất của phần mềm, nhằm đáp ứng như cầu quản lý của nhà điều hành.
Nguồn: http://ocd.vn/index.php/vi/news/trithuc-quanly/507-kpi-dashboard

Đọc thêm tại:

Tư vấn quản lý | Phần mềm quản lý | Blog Quản trị

Bảng điểm cân bằng | Kinh nghiệm triển khai

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai BSC. Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai BSC ở Việt Nam. Nguồn: www.ocd.vn

Kinh nghiệm triển khai hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) ở Việt Nam

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai  BSC. Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai  BSC ở Việt Nam. Nguồn: http://ocd.vn/index.php/vi/news/trithuc-quanly/511-bsc

Key Elements of Balanced Scorecard Success

Bài tóm tắt về yếu tố thành công trong triển khai BSC này rất ngắn gọn, to the point.
http://members.home.nl/j.s.sterk/AQM/KeyelementsofBalancedScorecardsuccess.pdf
http://www.mediafire.com/?2mi85y4vfx2i3ku

The BSC ranked among the top 10 most used management tools in the world

The BSC ranked among the top 10 most used management tools in the world
In a recent study from Bain & Company, the Balanced Scorecard was ranked among the top 10 most used management tools in the world. Organizations who had adopted tools like the BSC were found to be more secure through the downturn and are now looking to the future positioned for success.

This year marks the first time that firms in emerging markets used more tools than their counterparts in developed markets. Their increased interest in management tools suggests that companies in areas with booming economies--places like Brazil, India and China--are becoming more sophisticated competitors, relying more heavily on business tools to improve their chances at success.

Sometimes the difference is dramatic. Take balanced scorecards. Over half of the emerging-market executives have used the tool to help gauge whether their strategies are delivering results. In contrast, more than one-third of the established market respondents are using the tool. The disparity in the use of decision rights is even greater: three times as many emerging-market users are employing it to improve their decision making than executives in established markets.

For full review of the Bain r& Company Report “Management Tools and Trends 2011”, see: http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools.pdf.

Hội thảo Xây dựng Hệ thống lương và Quản lý KQCV theo BSC

Thời gian: cả ngày 24/9/2011

Địa điểm: Phòng Đa năng, Tòa nhà VJCC; Số 15, Đường D5, Văn Thánh Bắc, P.25, Q. Bình Thạnh (trong khuôn viên Đại học Ngoại thương)

Các bạn quan tâm có thể đăng ký tham dự

http://ocd.vn/index.php/vi/news/businesscommunity/408-compensationaperformance
http://www.vjcchcmc.org.vn/vn/business.php

Ứng dụng BSC vào các doanh nghiệp VVN (phần 1)

Trong thời gian gần đây, chúng ta đã đôi lần đề cập đến Balanced Scorecard nhưng dường như nó vẫn còn khá xa lạ. Dù rằng Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn hơn. Gần đây, Ban Quản trị website cũng như các biên dịch viên của chúng tôi đã cố gắng tìm kiếm các tài liệu liên quan đến việc áp dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mong rằng chút kiến thức mà chúng tôi sưu tầm và biên dịch được sẽ mang đến cho các bạn một cái nhìn tổng quan hơn về Balanced Scorecard.

Tóm tắt

Những cuộc nghiên cứu gần đây cho thấy khả năng lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp lên việc điều hành và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những kết luận này cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) sẽ gặp thách thức trong việc cải tiến cho quá trình lập kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh, cũng như việc trở thành một tổ chức “gọn nhẹ” và có khả năng phản ứng nhanh với thị trường.

Nhằm đáp ứng những thách thức đó, tài liệu này thảo luận về những lợi ích tiềm tàng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ được khi tiếp cận với phương pháp luận Balanced Scorecard và các quá trình quản lý cơ sở có tính liên quan nhất đến các doanh nghiệp SMEs. Nó cũng giúp cho việc theo dõi, quan sát các lợi ích và giá trị khác nhau trong việc ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nhỏ hơn.

Read more at:

http://nqcenter.wordpress.com/2008/10/30/ung-dung-balanced-scorecard-vao-cac-doanh-nghiep-vua-va-nho-phan-1/

Các bài viết tập hợp tại http://nqcenter.wordpress.com về Balanced Scorecard

Các bài viết tập hợp tại http://nqcenter.wordpress.com về Balanced Scorecard

http://nqcenter.wordpress.com/2008/10/30/balanced-scorecard/

Nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật Balanced Scorecard để đánh giá chiến lược

Trong những năm gần đây, ngành bất động sản đã trở thành một ngành kinh tế phát triển và đã có nhiều đóng góp cho lợi ích xã hội cũng như cho nền kinh nước ta. Cụ thể, ngành bất động sản đã góp phần cải thiện đời sống xã hội, thúc đẩy sản xuất, tăng cường hiệu quả sử dụng và kinh doanh đất đai. Gần đây, ngày càng có nhiều công ty bất động sản được thành lập. Theo thống kê, hiện nay đã có hơn 800 doanh nghiệp bất động sản đang hoạt động tại Tp. HCM. Chính sự gia tăng số lượng doanh nghiệp bất động sản cùng với xu thế mở cửa, hội nhập với nền kinh tế thế giới đã làm cho thị trường này trở nên ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Do đó, để có thể tồn tại và phát triển mạnh trong một môi trường cạnh tranh, yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp bất động sản phải lập ra được chiến lược hoạt động phù hợp, đồng thời phải đánh giá được khả năng thực hiện của doanh nghiệp mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh. Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định được điểm mạnh cũng như điểm yếu và từ đó, doanh nghiệp có thể đề ra các chiến lược hoạt động phù hợp. Vấn đề hiện nay của các doanh nghiệp bất động sản tại VN nói riêng cũng như các doanh nghiệp Việt Nam nói chung là thiếu một công cụ để đánh giá năng lực thực hiện của mình. Trên yêu cầu thực tế cấp bách đó, đề tài nghiên cứu đã được thực hiện nhằm tìm ra và ứng dụng một công cụ hỗ trợ cho các doanh nghiệp đánh giá năng lực thực hiện. Bài viết dưới đây trình bày tóm tắt quá trình nghiên cứu ứng dụng phương pháp Balanced Scorecard để đánh giá năng lực thực hiện cho công ty bất động sản, trường hợp ứng dụng là công ty Liên Doanh Phú Mỹ Hưng.

Read more at: http://fetpclub.net/index.php?option=com_content&task=view&id=39&Itemid=29

Balanced Scorecard - From the basics

Balanced Scorecard BSC - Definition
http://www.webandmacros.net/Balanced-Scorecard-definition.htm
Creation and design of the Balanced Scorecard (BSC)
http://www.webandmacros.net/Balanced-Scorecard-creation.htm
Swot analysis definition
http://www.webandmacros.net/swot-analysis.htm
Definition of the mission, vision and values of our organization
http://www.webandmacros.net/mission-vision-values-company.htm
Strategic Plan and the Balanced Scorecard BSC
http://www.webandmacros.net/strategic-balanced-scorecard.htm

What is the Balanced Scorecard?

The Balanced Scorecard Institutes

The Balanced Scorecard Basics

The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally, a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.

Read more at:http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

The Balancing Act

By Howard Rohm

Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems

Private and public organizations find themselves continually trying to do more with less. As I visit business and government managers around the world, I am reminded of Stephen Covey’s quote: “People and their managers are working so hard to be sure things are done right, that they hardly have time to decide if they are doing the right things.”

Doing the right things and doing things right is a balancing act, and requires the development of good business strategies and efficient operations to deliver the products and services required to implement the strategies. Competitive pressures on private businesses, and performance improvement and reform pressures on public sector organizations, mandate that organizations continually worry about executing good strategy well, at the same time that they worry about running business operations efficiently. Today’s organizations need to be both strategically and operationally excellent to survive and meet tomorrow’s challenges. One framework that helps achieve the required balance between strategy and operations is the Balanced Scorecard.

Read more at: http://www.balancedscorecard.org/LinkClick.aspx?fileticket=ph%2b8b3YMoBc%3d&tabid=56

Phát triển BSC cho bộ phận – TCTY CP Dệt may Hòa Thọ

Download pdf version at: http://www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/sv2008-tb13/05R%20Nguyen%20Quoc%20Viet.pdf

BSC - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược

Nguồn: Mind Tool
Dịch bởi: Nguyễn Thị Diệu Linh
QTVN’s Translation team

Bạn có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được”. Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý, nếu bạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thì họ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó.

Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thực tế lại rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả kinh doanh bạn có thể dễ dàng nhận xét và đo lường kết quả hoạt động thông qua những con số. Nhưng còn các vấn đế khác như sự thỏa mãn của nhân viên… thì bạn đo lường như thế nào? Và do đó phương pháp đo lường kết quả hoạt động thông qua tài chính thường rất được tín nhiệm. Và nhân viên của bạn sẽ giảm những công việc khác để tập trung mục tiêu tài chính đã đặt ra. (Ví dụ như bạn thiết lập mục tiêu doanh thu của các phòng ban trong công ty của bạn và đương nhiên mọi người phải chạy theo mục tiêu đó vì đó là phương pháp đo lường dễ thấy và thường sử dụng nhất để đánh giá năng lực hoạt động của nhân viên). Đây là một phần lý do giải thích tại sao mục tiêu cần được thiết lập liên tục.

Thực hiện một cách đồng bộ, điều này có nghĩa là doanh nghiệp thường tập trung nỗ lực để đạt được kết quả tài chính trong ngắn hạn, và chắc chắn là các vấn đề về xây dựng nền tảng của doanh nghiệp có thể không được quan tâm đúng mức.

Chính trong hoàn cảnh này khái niệm Balance Business Scorecard có một ý nghĩa rất quan trọng, nó như một công cụ cải tiến hoạt động trong toàn doanh nghiệp, một bộ phận hay một đội dự án. Balanced Scorecard hỗ trợ việc đo lường và cải tiến hoạt động theo phương pháp tích hợp....

Read more at: http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3046900

BSC - Công cụ đánh giá năng lực nhân viên

Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty.

Phương pháp “Balanced Scorecard” (Bảng đánh giá cân bằng) có thể giúp thực hiện điều này.Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton, thuộc trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School), lần đầu tiên giới thiệu bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard - BSC).

BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM).

Read more at: http://www.sotaydieuhanh.com/index.php?option=com_content&view=article&id=514:bsc-cong-c-anh-gia-nng-lc-nhan-vien&catid=114:h-thng-kpi&Itemid=209

Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng BSC

Về cha đẻ mô hình Bảng điểm cân bằng:
	GS.Kaplan: "Quốc gia là một con thuyền, DN là những tay chèo"
	Robert S.Kaplan - "cha đẻ" của Balanced Scorecard và bài học thành công

Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh. Đây chắc chắn là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đưa ra một số gợi ý thực tiễn cho các doanh nghiệp để xác định tầm nhìn chiến lược trong môi trường kinh doanh biến động bằng cách sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) - công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS. Robert Kaplan, Trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton đưa ra. BSC được đánh giá là 1 trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty.

Read more at: http://www.tuanvietnam.net/news/InTin.aspx?alias=harvard&msgid=6611

Robert S.Kaplan - "cha đẻ" của BSC và bài học thành công

TuanVietnam.net

Robert S. Kaplan - cha đẻ mô hình Balanced Scorecard - hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm 1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983...

Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó.

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.

Read more at: http://tuanvietnam.net/vn/harvard/5643/index.aspx