Từ những quan sát của mình trước thực tế dẫn dắt sự thay đổi của các nhà lãnh đạo tại nhiều doanh nghiệp, tác giả Lê Văn Nam đúc rút và chia sẻ với độc giả những vấn đề đặc trưng nhất trong các kỳ bản tin về chủ đề chiến lược.
Hiển thị các bài đăng có nhãn Managing changes. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Managing changes. Hiển thị tất cả bài đăng
Thứ Ba, 13 tháng 3, 2012
Thứ Tư, 30 tháng 6, 2010
Thay đổi cách quản lý như thế nào
Nguồn: xalo.vn
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3145693
Tôi nhận được cú điện thoại của người bạn: hãy giúp anh ấy tổ chức lại công ty sao cho anh ấy đang từ Giám đốc chuyển lên thành Tổng giám đốc, còn các trưởng bộ phận chuyển lên thành các giám đốc. Hết sức bất ngờ, tôi bảo anh đơn giản chỉ cần cho in lại các danh thiếp với các chức danh mà anh ấy muốn, đâu có phải tổ chức lại chi cho lôi thôi. Anh phải diễn giải một hồi nữa tôi mới hiểu: anh định mở thêm một ngành hàng mới, qui mô công ty do đó lớn lên nên phải đặt lại chức danh cho xứng tầm.
Đây là một ví dụ thực tế, hết sức điển hình cho cái gọi là quản lý theo sự thuận tiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã từng đề cập. Cần kinh doanh thêm một ngành hàng, thì chỉ việc đẻ ra một bộ phận mới. Công ty bự ra, thì Giám đốc phải thành Tổng giám đốc, trưởng phòng phải thành Giám đốc. Không ai mất công xác định xem cái bộ phận mới ấy nó phải làm ăn ra làm sao, ông Giám đốc phải làm việc khác ông Trưởng phòng như thế nào? Nói chung đụng đâu làm đấy miễn được việc (trước mắt) thì thôi.
Các ví dụ tương tự như thế thì còn nhiều. Các biểu hiện, tính chất, hậu quả của lối làm việc theo kiểu thuận tiện ấy thì đã có nhiều người nói. Điều đáng mừng là chính các nhà doanh nghiệp cũng bức xúc và thường xuyên có những đột phá với các làn sóng: tái lập công ty, áp dụng ISO, rồi tái cấu trúc, thậm chí cổ phần hoá cũng thành phong trào khi nhiều công ty TNHH lột xác để trở thành công ty cổ phần trong những năm 2001-2003 vừa qua. Nhưng có thể nói cái gốc quản lý của các doanh nghiệp nói chung chưa có nhiều thay đổi. Đa số các doanh nghiệp khi thực hiện các biện pháp chuyển đổi quản lý như trên thường chỉ mang lại những thay đổi về mặt hình thức tổ chức. Một số doanh nghiệp có thu hoạch được các lợi ích khi áp dụng quản lý theo qui trình, nhưng cơ bản cũng chỉ ở mức thủ tục hoá các công việc quản lý cho trôi chảy và thống nhất hơn, chứ chưa thật sự có sự thay đổi về bản chất của cách quản lý, biểu hiện ở chỗ:
- Công tác quản lý vẫn theo tầm ngắn chứ chưa có tính chiến lược: đụng đâu làm đó chứ chưa tính được nước cờ cho những bước tiếp theo một cách có căn cứ. Chú trọng giải quyết sự vụ hơn làm việc có hệ thống. Thiếu đầu tư cho tương lai.
- Quản lý chưa dựa trên thực tiễn (management by fact): thiếu việc thu thập và xử lý thông tin có hệ thống, ra quyết định tuỳ tiện, dựa vào quan điểm và sự thuận tiện cho cá nhân chứ không xuất phát từ việc xác định và giải quyết vấn đề trên cơ sở thực tiễn.
- Hệ thống tổ chức không theo nhu cầu công việc, mà được đặt ra theo thói quen, dựa trên kinh nghiệm (người ta có phòng nọ, thì mình cũng phải có). Cách vận hành tổ chức còn dựa theo hệ thống quan liêu, không theo chu trình công việc; dựa trên cá nhân và quan hệ cá nhân chứ không theo qui định…
Vấn đề cơ bản cần thực hiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã đề nghị: phải thay đổi cách quản lý rồi mới có thể nói đến chuyện tái cấu trúc hay áp dụng ISO được. Nhưng câu hỏi còn bỏ ngỏ là phải thay đổi như thế nào và bằng cách nào?
Theo quan điểm của chúng tôi, áp dụng quản lý khoa học là một chuyện lớn, vì nó đòi hỏi sự áp dụng tổng hợp nhiều kiến thức và cần sự cộng tác của cả đội ngũ trong tổ chức và cần thời gian. Tuy nhiên, có một yếu tố có thể xác nhận sự chuyển đổi cách thức quản lý là việc chuyển từ quản lý theo sự tuỳ tiện sang quản lý dựa trên thực tiễn, hay nói cách khác: áp dụng quản lý theo thực tiễn. Yêu cầu cụ thể của việc áp dụng quản lý theo thực tiễn là: giải quyết vấn đề theo một qui trình khoa học, ứng dụng việc phân tích thông tin về thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp vào quá trình ra quyết định. Khi việc này đã thành nếp, thì việc áp dụng khoa học quản lý sẽ trở thành động lực tất yếu.
Trong thực tiễn tư vấn quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi hiện đang áp dụng các thành phần sau trong một dự án xây dựng hệ thống quản lý:
- Quản trị chiến lược: không chỉ quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, mà tập trung vào quá trình xây dựng chiến lược, triệt để áp dụng việc phân tích thông tin vào xây dựng chiến lược, chú trọng tới việc các thành viên của tổ chức nhận thức về các căn cứ của chiến lược như thế nào, chứ không chú trọng tới chiến lược trên giấy.
- Từ chiến lược, xác định các quá trình công việc cần thiết để thực hiện thành công chiến lược ấy. Phân tích các quá trình thành các trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm sau đó được phân bổ cho các bộ phận và chức danh cần thiết, từ đó hình thành tổ chức. Các quá trình công việc đồng thời qui định các bộ phận và chức danh phải phối hợp với nhau ra sao, hình thành cách vận hành tổ chức.
Về cách thức thực hiện sự thay đổi:
- Đào tạo được xác định là một cách truyền thông hiệu quả, giúp cung cấp kiến thức và thông tin đến đối tượng cần thay đổi.
- Quá trình coaching là bước tập dợt và dẫn dắt việc áp dụng kiến thức và thông tin mới. Trong quá trình này, đã diễn ra nhiều tranh luận nhiều khi gay gắt giữa nhà tư vấn và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Kết quả của nó là sự đồng thuận và cam kết cao với cái mới; còn cái mới cũng được thích ứng để phù hợp với một doanh nghiệp cụ thể.
- Quá trình thực hiện và triển khai cái mới trong thực tế được giám sát và đánh giá thường xuyên, để thúc đẩy việc áp dụng cái mới, ngăn ngừa sự chệch hướng.
Có thể nói việc thay đổi cung cách quản lý không hề là một việc đơn giản và dễ dàng, mà thường đòi hỏi sự nỗ lực rất cao, rất tập trung của bản thân đội ngũ quản lý doanh nghiệp và cần cách thức tổ chức, quản lý dự án rất chặt chẽ, để duy trì sự tập trung và chuyển giao những lợi ích một cách thường xuyên và đúng lúc.
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3145693
Tôi nhận được cú điện thoại của người bạn: hãy giúp anh ấy tổ chức lại công ty sao cho anh ấy đang từ Giám đốc chuyển lên thành Tổng giám đốc, còn các trưởng bộ phận chuyển lên thành các giám đốc. Hết sức bất ngờ, tôi bảo anh đơn giản chỉ cần cho in lại các danh thiếp với các chức danh mà anh ấy muốn, đâu có phải tổ chức lại chi cho lôi thôi. Anh phải diễn giải một hồi nữa tôi mới hiểu: anh định mở thêm một ngành hàng mới, qui mô công ty do đó lớn lên nên phải đặt lại chức danh cho xứng tầm.
Đây là một ví dụ thực tế, hết sức điển hình cho cái gọi là quản lý theo sự thuận tiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã từng đề cập. Cần kinh doanh thêm một ngành hàng, thì chỉ việc đẻ ra một bộ phận mới. Công ty bự ra, thì Giám đốc phải thành Tổng giám đốc, trưởng phòng phải thành Giám đốc. Không ai mất công xác định xem cái bộ phận mới ấy nó phải làm ăn ra làm sao, ông Giám đốc phải làm việc khác ông Trưởng phòng như thế nào? Nói chung đụng đâu làm đấy miễn được việc (trước mắt) thì thôi.
Các ví dụ tương tự như thế thì còn nhiều. Các biểu hiện, tính chất, hậu quả của lối làm việc theo kiểu thuận tiện ấy thì đã có nhiều người nói. Điều đáng mừng là chính các nhà doanh nghiệp cũng bức xúc và thường xuyên có những đột phá với các làn sóng: tái lập công ty, áp dụng ISO, rồi tái cấu trúc, thậm chí cổ phần hoá cũng thành phong trào khi nhiều công ty TNHH lột xác để trở thành công ty cổ phần trong những năm 2001-2003 vừa qua. Nhưng có thể nói cái gốc quản lý của các doanh nghiệp nói chung chưa có nhiều thay đổi. Đa số các doanh nghiệp khi thực hiện các biện pháp chuyển đổi quản lý như trên thường chỉ mang lại những thay đổi về mặt hình thức tổ chức. Một số doanh nghiệp có thu hoạch được các lợi ích khi áp dụng quản lý theo qui trình, nhưng cơ bản cũng chỉ ở mức thủ tục hoá các công việc quản lý cho trôi chảy và thống nhất hơn, chứ chưa thật sự có sự thay đổi về bản chất của cách quản lý, biểu hiện ở chỗ:
- Công tác quản lý vẫn theo tầm ngắn chứ chưa có tính chiến lược: đụng đâu làm đó chứ chưa tính được nước cờ cho những bước tiếp theo một cách có căn cứ. Chú trọng giải quyết sự vụ hơn làm việc có hệ thống. Thiếu đầu tư cho tương lai.
- Quản lý chưa dựa trên thực tiễn (management by fact): thiếu việc thu thập và xử lý thông tin có hệ thống, ra quyết định tuỳ tiện, dựa vào quan điểm và sự thuận tiện cho cá nhân chứ không xuất phát từ việc xác định và giải quyết vấn đề trên cơ sở thực tiễn.
- Hệ thống tổ chức không theo nhu cầu công việc, mà được đặt ra theo thói quen, dựa trên kinh nghiệm (người ta có phòng nọ, thì mình cũng phải có). Cách vận hành tổ chức còn dựa theo hệ thống quan liêu, không theo chu trình công việc; dựa trên cá nhân và quan hệ cá nhân chứ không theo qui định…
Vấn đề cơ bản cần thực hiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã đề nghị: phải thay đổi cách quản lý rồi mới có thể nói đến chuyện tái cấu trúc hay áp dụng ISO được. Nhưng câu hỏi còn bỏ ngỏ là phải thay đổi như thế nào và bằng cách nào?
Theo quan điểm của chúng tôi, áp dụng quản lý khoa học là một chuyện lớn, vì nó đòi hỏi sự áp dụng tổng hợp nhiều kiến thức và cần sự cộng tác của cả đội ngũ trong tổ chức và cần thời gian. Tuy nhiên, có một yếu tố có thể xác nhận sự chuyển đổi cách thức quản lý là việc chuyển từ quản lý theo sự tuỳ tiện sang quản lý dựa trên thực tiễn, hay nói cách khác: áp dụng quản lý theo thực tiễn. Yêu cầu cụ thể của việc áp dụng quản lý theo thực tiễn là: giải quyết vấn đề theo một qui trình khoa học, ứng dụng việc phân tích thông tin về thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp vào quá trình ra quyết định. Khi việc này đã thành nếp, thì việc áp dụng khoa học quản lý sẽ trở thành động lực tất yếu.
Trong thực tiễn tư vấn quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi hiện đang áp dụng các thành phần sau trong một dự án xây dựng hệ thống quản lý:
- Quản trị chiến lược: không chỉ quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, mà tập trung vào quá trình xây dựng chiến lược, triệt để áp dụng việc phân tích thông tin vào xây dựng chiến lược, chú trọng tới việc các thành viên của tổ chức nhận thức về các căn cứ của chiến lược như thế nào, chứ không chú trọng tới chiến lược trên giấy.
- Từ chiến lược, xác định các quá trình công việc cần thiết để thực hiện thành công chiến lược ấy. Phân tích các quá trình thành các trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm sau đó được phân bổ cho các bộ phận và chức danh cần thiết, từ đó hình thành tổ chức. Các quá trình công việc đồng thời qui định các bộ phận và chức danh phải phối hợp với nhau ra sao, hình thành cách vận hành tổ chức.
Về cách thức thực hiện sự thay đổi:
- Đào tạo được xác định là một cách truyền thông hiệu quả, giúp cung cấp kiến thức và thông tin đến đối tượng cần thay đổi.
- Quá trình coaching là bước tập dợt và dẫn dắt việc áp dụng kiến thức và thông tin mới. Trong quá trình này, đã diễn ra nhiều tranh luận nhiều khi gay gắt giữa nhà tư vấn và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Kết quả của nó là sự đồng thuận và cam kết cao với cái mới; còn cái mới cũng được thích ứng để phù hợp với một doanh nghiệp cụ thể.
- Quá trình thực hiện và triển khai cái mới trong thực tế được giám sát và đánh giá thường xuyên, để thúc đẩy việc áp dụng cái mới, ngăn ngừa sự chệch hướng.
Có thể nói việc thay đổi cung cách quản lý không hề là một việc đơn giản và dễ dàng, mà thường đòi hỏi sự nỗ lực rất cao, rất tập trung của bản thân đội ngũ quản lý doanh nghiệp và cần cách thức tổ chức, quản lý dự án rất chặt chẽ, để duy trì sự tập trung và chuyển giao những lợi ích một cách thường xuyên và đúng lúc.
Chủ Nhật, 3 tháng 1, 2010
Những bài học chưa thuộc về sự đổi mới!
Tại sao đã hàng thập kỷ, sử đổi mới trong điều hành vẫn còn đang trong tình trạng mò mẫm? Một lý do: cấu trúc, hệ thống kiểm soát và sự đãi ngội hiện tại của doanh nghiệp vẫn chưa ra khỏi lối suy nghĩ sáo mòn. Giáo sư Rosabeth Moss Kanter, vừa xuất bản một bài báo trên Harvard Business Review về đề tài này, viết về những cạm bẫy kinh điển đối với sự đổi mới và cách thức tránh chúng. Các khái niệm cơ bản bao gồm: Việc khảo cứu các ý tưởng mới phải được tiến hành sâu rộng trong toàn tổ chức. Các hệ thống kiểm soát và cấu trúc truyền thống của doanh nghiệp không thích ứng được với cách làm của các nhóm đổi mới. The search for new ideas must go broad and deep throughout an organization. Cần có các phương pháp mới để đánh giá các nỗ lực. Phải duy trì mối liên hệ giữa những nhà cải cách với dòng chảy kinh doanh chính của doanh nghiệp. Cách ly và che chở có thể dẫn tới xung đột nhạy cảm với phần còn lại của công ty và những đề xuất của họ sẽ khó được chấp nhận. Sean Silverthorne: Các doanh nghiệp và các nhà điều hành dường như lặp lại quá khứ một cách định mệnh khi họ tiến hành sự đổi mới. Một số trong những sai lầm là gì và tại sao nó lại bị lặp lại từ thế hệ quản lý này sang thế hệ quản lý khác? Rosabeth Moss Kanter: Đổi mới dường như được tái phát minh là qua mỗi thế hệ các nhà quản lý (khoảng 6 năm là một thế hệ) như là một phương cách cơ bản để đạt được sự tăng trưởng mới. Nhưng dường như mỗi thế hệ đều quên mất những sai lầm chưa được học thuộc trong quá khứ, và do đó, những sai lầm kinh điển cứ bị lặp đi lặp lại. Trong số những sai lầm đó, có việc chôn vùi các nhóm đổi mới dưới quá nhiều thủ tục quan liệu, đối xử với các nhóm đổi mới một cách trọng thị thái quá so với những người đang làm các công việc kinh doanh hiện tại và tuyển dụng những nhà lãnh đạo không có đủ kỹ năng truyền thông và quan hệ để thúc đẩy sự đổi mới. Tại sao lại có sự chối bỏ những bài học từ quá khứ? Ký ức của tổ chức thường ngắn ngủi. Nhưng áp lực kinh doanh nội bộ đóng vai trò khiến nhà quản lý phải giữ sự cân bằng để bảo về luồng doanh thu hiện hữu với việc theo đuổi những khái niệm mới cho sự thành công trong tương lai. Và cũng thường là nhà quản lý thiếu sự can đảm. Họ kêu gọi sự đổi mới nhưng lại lảng tránh mọi ý tưởng dẫn đến sự thay đổi.the imperative to get behind new concepts crucial to future success. And too often executives lack courage—they call for innovation but then pull the plug on every idea brought their way. Hỏi: Bà phân loại các sai lầm này dưới những cái tên như: chiến lược, qui trình, cấu trúc và kỹ năng. Bà có thể tóm tắt những định nghĩa của mình không? Đáp: Đây là một vài bài học tôi đã đề cập trong bài báo: Tìm kiếm sự đổi mới nhỏ, chứ không phải là cái gì kinh thiên động địa. Một cuộc thay đổi hay ho hiếm khi xảy ra, nhưng các nhà quản trị thường hay đao to búa lớn đối với mỗi thay đổi. Điều này không chỉ tạo ra sự khác biệt của những người làm việc trong các nhóm nhỏ, mà còn có xu hướng đưa ra những hình mẫu dựa trên các thành tựu hiện tại. Đó không phải là sự đổi mới. Những quan niệm mới thường bắt đầu từ những cái nhỏ hơn. Tạo ra qui trình và kiểm soát. Tiến trình đổi mới thường chứa đựng nhiều sự bất định, do vậy, doanh nghiệp phải phát triển những cách thức mới để đánh giá và theo dõi quá trình này. Chú trọng vào việc bám sát kế hoạch sẽ không khuyến khích cái mới. Chọn đúng lãnh đạo. Các nhóm đổi mới không thể được cô lập và bảo vệ. Các ý tưởng họ đưa ra sẽ không được chấp nhận. Hãy chọn lựa những nhà lãnh đạo không những có thể giao tiếp tốt trong nội bộ và bên ngoài tổ chức mà còn hiểu rõ làm thế nào để thúc đẩy văn hoá cộng tác. Tóm lại, có rất nhiều cái cụ thể doanh nghiệp có thể làm để khuyến khích sự đổi mới. Trên tổng thể, doanh nghiệp cần một văn hoá và phương thức làm việc chú trọng vào sự linh hoạt và tập trung vào các mối liên hệ xuyên suốt các quá trình này trong mọi lĩnh vực hoạt động và đơn vị của tổ chức. Hỏi: Một trong những cảnh báo của bà cho các lãnh đạo doanh nghiệp là hãy cẩn thận không được tạo ra 2 tầng lớp nhân viên của doanh nghiệp: “một thì hưởng tất cả mọi vinh quang và vui sướng, một thì làm ra tất cả tiền bạc của công ty”. Thông điệp chính ở đây là gì? Đáp: Năm 2002, Arrow Electronics cố gắng đầu tư cho một hệ thống Internet mới: Arrow.com. Nhóm đổi mới đã được dành cho những nguồn lực và sự đối đãi mà những người khác không có, và điều này lại diễn ra công khai trước đội bán hàng , những người cảm thấy bị đe doạ bởi hệ thống bán hàng Internet. Kết quả: một bức tường ngăn cách đã được dựng lên giữa hai bên. Thời gian đã bị tiêu phí cho việc đấu đá lẫn nhau và giành giựt khách hàng của nhau. Vậy thông điệp đưa ra là bạn không thể xây dựng 2 nền văn hoá. Mối liên hệ cá nhân phải được xây dựng giữa những người đổi mới và những người khác. Trên thực tế, mỗi người đều có đóng góp cho người khác. Hỏi: Tháp đổi mới là gì và nó vận hành như thế nào? Đáp: Tháp đổi mới là một chiến lược vận hành ở 3 cấp độ. Cấp độ cao nhất là những người lãnh đạo cao nhất, đưa ra những cam kết tối hậu, đóng vai trò vạch đường tới tương lai. Cấp thứ hai là hỗn hợp những sáng kiến được khởi xướng từ những nhóm đổi mới. Cấp dưới cùng là những ý tưởng khởi phát, hoặc những đổi mới tiệm tiến, những cải tiến liên tục. Dòng tác động từ trên xuống dưới – cam kết của cấp trên sẽ khích lệ cấp dưới gặt hái thành quả theo cùng cùng một hướng. Nhưng thành công cũng có thể bắt đầu từ dưới lên trên. Giấy Note của 3M là một ví dụ như vậy.. Lãnh đạo cao cấp có thể dùng tháp đổi mới để tổ chức các nỗ lực hiện tại, đánh giá các ý tưởng và đảm bảo hành động ở mọi cấp. Hỏi: Những công ty nào bà nghĩ là thành công nhất trong việc phát động đổi mới và tránh được những cạm bẫy mà công ty khác đang gặp phải? Đáp: Trong bài báo, tôi đã chỉ ra những thành công từ những công ty như IBM, Seagate, Williams-Sonoma, P&G, và Gillette. Sử dụng mô hình tháp đổi mới, để tăng tốc sự thay đổi, Gillette đã tạo ra dòng thác cách tân – chiến dịch marketing cho Mach3Turbo, một loại bàn chải đánh răng sử dụng pin, và khái niệp mới trong máy cạo râu chạy pin với 5 dao cạo hiệu, đã tăng doanh số và lợi nhuận của họ. Các nhà quản lý ở những công ty đó đã học được những bài học về đổi mới từ trong quá khứ. Họ đã tạo ra sự cân bằng đúng mức giữa việc tối đa hoá doanh thu từ những cái đang có và đầu tư cho sự tăng trưởng mới. Họ tạo ra sự năng động trong tổ chức và thúc đẩy sự truyền thông và phối hợp trong tổ chức. Hỏi: Hiện nay bà đang nghiên cứu vấn đề gì? Đáp: Tôi đang nghiên cứu những công ty toàn cầu đã tự đặt ra những tiêu chuẩn cao cho mình, xem họ đã phát triển những tiêu chuẩn đó như thế nào, cách mà họ áp dụng tiêu chuẩn đó trong mọi chức năng, sử dụng chúng để áp đặt tiêu chuẩn lên những quốc gia mà họ đang hoạt động, tạo ra sự đổi mới hiệu quả và những cơ hội kinh doanh mới. Tác giả Sean Silverthorne là biên tập viên của HBS Working Knowledge. Rosabeth Moss Kanter là giáo sư quản trị kinh doanh của trường Harvard Business School Nguồn: www.quantri.com.vn |
Quản lý sáng tạo và đổi mới trong công ty
Trong buổi phỏng vấn với giáo sư ĐH Havard kiêm học giả Dorothy Leonard lần này, chúng ta sẽ tìm hiểu về một số vấn đề liên quan đến vấn đề quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới trong tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm về đầu sách mới của giáo sư “Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom”
Giáo sư Dorothy Leonard bắt đầu giảng dạy tại trường ĐH Havard năm 1983 sau ba năm giảng dạy tại Khoa công nghệ trường ĐH quản lý Sloan – bang Massachusetts. Bà từng tổ chức các khóa đào tạo MBA về các lĩnh vực lãnh đạo quản lý, nâng cao năng lực tổ chức, quản lý quy trình đổi mới và chiến lược công nghệ tại trường ĐH Havard, M.I.T. và tại các tổ chức, công ty như Hewlett-Packard, AT&T và 3M, ... Giáo sư Leonard cũng thực hiện các khóa đào tạo quản trị giảng dạy về các vấn đề liên quan đến đổi mới như sự điều phối đa chức năng trong quá trình phát triển sản phẩm mới, trong quản lý tri thức và chuyển giao công nghệ, …
Mối quan tâm trong nghiên cứu và các kiến thức tư vấn của giáo sư Leonard chủ yếu liên quan đến lĩnh vực quản lý tri thức trong đổi mới và khuyến khích tính sáng tạo trong tổ chức. Bà từng tham gia tư vấn và giảng dạy về những lĩnh vực này cho các chính phủ như Thụy điển, Jamaica và các tập đoàn lớn như IBM, Kodak, …
Xin chào bà. Bà từng tiến hành các khóa đào tạo quản trị về một loạt các vấn đề liên quan đến quy trình đổi mới trong tổ chức. Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta thường nghe phàn nàn rằng các quy trình đổi mới ở hầu hết các công ty đều diễn ra chậm chạp và nội dung đổi mới rất nghèo nàn. Theo bà, đâu là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này?
Dorothy Leonard:
Xét về mặt định nghĩa mà nói, đổi mới – bản thân nó bao gồm cả những rủi ro. Chúng ta thường có xu hướng yêu cầu đổi mới và rồi tự “thủ tiêu” nó. (Tức là không ứng dụng những thành quả mà sự đổi mới mang lại)
Từ những kinh nghiêm giảng dạy và tư vấn lâu năm của mình, bà muốn nói gì về những lỗi chung nhất mà các tổ chức thường vấp phải trong các quá trình thực hiện đổi mới và sáng tạo của mình?
Dorothy Leonard:
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong nỗ lực đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất cho phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không giới hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý tưởng sáng tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao mà không chú ý gì đến những quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra ở tầm thấp.
Có một bài báo cho rằng hiện nay rất nhiều tổ chức, công ty đang nỗ lực để khuyến khích mọi phòng ban trong công ty đưa ra các ý tưởng đóng góp cho công ty bất kể đó là phòng kế hoạch – chiến lược hay phòng phát triển sản phẩm mới. Vậy theo bà, các tổ chức, công ty cần hành động theo hướng nào để khuyến khích nhân viên ở mọi phòng ban đóng góp ý tưởng đổi mới cho công ty?
Dorothy Leonard:
Chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty.
Vậy thưa bà, vấn đề phối hợp đa chức năng có tầm quan trọng như thế nào trong lĩnh vực đổi mới?
Dorothy Leonard:
Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn đề liên quan đến công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở nên phức tạp, có vẻ như không đúng lắm khi khẳng định rằng những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường được tiến hành một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác nhau cũng mang lại cái nhìn với những chiều sâu khác nhau cho từng cá nhân. Trong quá trình thảo luận để đưa ra các ý tưởng, có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Chúng ta có thể thấy được rằng có rất nhiều những phát minh và sáng kiến khoa học ra đời từ giao điểm giữa hai hoặc nhiều giới hạn (chẳng hạn Psychoneuroimmunology - ngành khoa học nghiên cứu sự tương thích giữa các chức năng kiểm soát hành vi, thần kinh, nội tiết và miễn dịch)
Thế còn tầm quan trọng của năng khiếu bẩm sinh trong quá trình đổi mới, thưa bà?
Dorothy Leonard:
Năng khiếu bẩm sinh là nguồn tri thức có sẵn trong mỗi con người và thường là phần có giá trị nhất trong năng lực lõi mà một tổ chức có được. (Nếu mọi nguồn tri thức tổ chức trong một công ty bị công khai, nguồn kiến thức này sẽ bị rò rỉ đến một đối thủ cạnh tranh. Hẳn nhiên, nguồn tri thức này có thể bị ăn cắp một cách dễ dàng hơn nếu nó là những những kỹ năng độc quyền). Đổi mới được tiến hành dưới nhiều hình thức và có thể được kết hợp với một số các quy trình và phòng ban khác nhau để cấu thành một cơ cấu tổ chức, một dịch vụ hay cho ra đời một sản phẩm mới. Một số đổi mới diễn ra và mang lại kết quả hoàn toàn mới đối với trước đó. Bởi vậy, với những đổi mới loại này, chúng ta thường có xu hướng gọi đó là những phát minh. Như đã đề cập bên trên, đổi mới có xu hướng xuất hiện ở những giao diện chưa từng xuất hiện hoặc được kết hợp trước đó. Bởi vậy, việc tạo nên mối liên kết giữa những năng khiếu bẩm sinh có trong mỗi cá nhân có thể đảm bảo tạo ra những đề xuất hữu ích và những ý tưởng sáng tạo ứng dụng trong tổ chức, công ty.
Lời giới thiệu quyển sách mới của bà: “When Sparks Fly: Harnessing the Power of Group Creativity” cho rằng bà “Phớt lờ mọi suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo”. Bà đã quan sát được những gì để có thể nói về cái mà bà gọi là “suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo?”
Dorothy Leonard:
Chúng ta biết rằng có một số “lầm tưởng” về tính sáng tạo nhóm làm cản trở những quan tâm mà các lãnh đạo giành cho các ý tưởng sáng tạo xuất hiện trong nhóm mà họ lãnh đạo. Những “lầm tưởng” đó là:
1. Tạo ra doanh thu chỉ bởi một số ít người.
2. Sáng tạo là một quá trình tư duy độc lập.
3. Thông minh có tầm quan trọng hơn sáng tạo
4. Không thể quản lý được sự sáng tạo (Chúng ta vạch ra một quy trình trong đó kích thích và dẫn dắt những ý tưởng sáng tạo)
5. Những nhóm sáng tạo chỉ được lập nên ở những công ty công nghệ cao hay là các tổ chức làm công tác nghệ thuật.
6. Sáng tạo thường chỉ liên quan đến những “ý tưởng vĩ đại”
7. Sáng tạo chỉ là đưa ra những ý tưởng mới (mà không thực thi chúng).
Một số nhà bình luận từng tỏ ý bất đồng về những phương thức trong đó việc sử dụng sai mục đích các hệ thống công nghệ thông tin làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng tổ chức và làm hỏng việc thực hành công tác quản lý tri thức. Bà nghĩ sao về điều này?
Dorothy Leonard:
Tôi nghĩ rằng mọi công cụ đều có thể bị sử dụng sai mục đích, và các hệ thống IT cũng không phải là ngoại lệ. Đúng, tôi luôn tin rằng nhiều người ngày nay biết kết hợp kiến thức quản lý riêng của họ với các công cụ nghiên cứu và các kho dữ liệu. Và với những kết nối như vậy, người ta không phân biệt được giữa đâu là tri thức và đâu chỉ là số liệu đơn thuần, thậm chí đâu là thông tin và đâu là kiến thức. Tôi chỉ quan tâm đến các khía cạnh của năng khiếu bẩm sinh trong mỗi cá nhân, cũng như phương thức học hỏi để có được nguồn tri thức và kinh nghiệm, tôi không quan tâm lắm về các hệ thống IT ngoại lệ nói trên.
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và sự giới hạn. Trong nỗ lực tiến hành đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên.
Bà có thể nói qua về những quan điểm của mình trong cuốn sách mới nhất:Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom (Tạm dịch: Phương thức hấp thụ và chuyển giao kiến thức kinh doanh)?
Dorothy Leonard:
Trong cuốn Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom, chúng tôi (Walter Swap – đồng tác giả, và tôi) cùng đưa ra một số nhận định như sau:
Sự uyên thâm trong kinh doanh là một loại hình kiến thức chuyên sâu dựa trên những kinh nghiệm đúc rút trực tiếp từ cuộc sống kết hợp với năng khiếu bẩm sinh và định hình bằng những thế lực xã hội và tôn giáo. Sự uyên thâm gần giống với sự khôn ngoan. Chúng được hình thành chủ yếu dựa trên know-how (bí quyết) chứ không chỉ dựa vào know-what (khả năng hiểu biết những mối quan hệ phức tạp, những mối quan hệ tương hỗ và đưa ra những quyết định nhanh, có tính chuyên sâu. Đồng thời, nó cũng bao gồm khả năng đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu những chi tiết của hệ thống đó.)
Trong nhiều tổ chức hiện nay, sự uyên thâm đang dần được biết đến với thuật ngữ “Boomers”. Nghĩa là các nhà quản lý thuê những người đã nghỉ hưu làm tư vấn hoặc cố gắng hấp thụ kiến thức từ những nhân viên nòng cốt trước khi họ chuyển đến một công ty khác. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đề cập trong cuốn sách rằng do bản chất “ẩn”, sự uyên bác rõ ràng không chỉ đơn thuần là được tiếp nhận hoặc chuyển giao. Thực tế, việc truyền đạt kiến thức có lẽ sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu trong tiềm thức của người tiếp nhận kiến thức luôn tồn tại một suy nghĩ về quá trình “sáng tạo lại” với những kiến thức thu nhập được.
Chúng tôi cho rằng những nhà lãnh đạo cần hiểu họ đã lãng phí các nguồn lực có giá trị như thế nào khi sao nhãng đầu tư vào lĩnh vực chuyển giao công nghệ, tri thức. Chúng tôi không ám chỉ đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, mặc dù rõ ràng là công nghệ thông tin (đặc biệt là những sự ứng dụng công nghệ) có thể giúp đỡ giải quyết vấn đề này một cách dễ dàng. Đúng hơn là, chúng tôi đề xuất những dự án có hai mục đích song song nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đề ra đồng thời họ cũng học được những kiến thức, kinh nghiệm từ những nhân viên giỏi. Và chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì quan điểm cho rằng những kinh nghiệm, hướng dẫn này sẽ mang lại hiệu quả và thuận tiện hơn so với những ứng dụng công nghệ nêu trên. .
Cảm ơn bà.
Theo Harvard Business Review
Dịch bởi: Phạm Minh Thuận
Ban biên dịch QTVN
Mối quan tâm trong nghiên cứu và các kiến thức tư vấn của giáo sư Leonard chủ yếu liên quan đến lĩnh vực quản lý tri thức trong đổi mới và khuyến khích tính sáng tạo trong tổ chức. Bà từng tham gia tư vấn và giảng dạy về những lĩnh vực này cho các chính phủ như Thụy điển, Jamaica và các tập đoàn lớn như IBM, Kodak, …
Xin chào bà. Bà từng tiến hành các khóa đào tạo quản trị về một loạt các vấn đề liên quan đến quy trình đổi mới trong tổ chức. Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta thường nghe phàn nàn rằng các quy trình đổi mới ở hầu hết các công ty đều diễn ra chậm chạp và nội dung đổi mới rất nghèo nàn. Theo bà, đâu là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này?
Dorothy Leonard:
Xét về mặt định nghĩa mà nói, đổi mới – bản thân nó bao gồm cả những rủi ro. Chúng ta thường có xu hướng yêu cầu đổi mới và rồi tự “thủ tiêu” nó. (Tức là không ứng dụng những thành quả mà sự đổi mới mang lại)
Từ những kinh nghiêm giảng dạy và tư vấn lâu năm của mình, bà muốn nói gì về những lỗi chung nhất mà các tổ chức thường vấp phải trong các quá trình thực hiện đổi mới và sáng tạo của mình?
Dorothy Leonard:
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong nỗ lực đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất cho phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không giới hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý tưởng sáng tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao mà không chú ý gì đến những quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra ở tầm thấp.
Có một bài báo cho rằng hiện nay rất nhiều tổ chức, công ty đang nỗ lực để khuyến khích mọi phòng ban trong công ty đưa ra các ý tưởng đóng góp cho công ty bất kể đó là phòng kế hoạch – chiến lược hay phòng phát triển sản phẩm mới. Vậy theo bà, các tổ chức, công ty cần hành động theo hướng nào để khuyến khích nhân viên ở mọi phòng ban đóng góp ý tưởng đổi mới cho công ty?
Dorothy Leonard:
Chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty.
Vậy thưa bà, vấn đề phối hợp đa chức năng có tầm quan trọng như thế nào trong lĩnh vực đổi mới?
Dorothy Leonard:
Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn đề liên quan đến công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở nên phức tạp, có vẻ như không đúng lắm khi khẳng định rằng những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường được tiến hành một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác nhau cũng mang lại cái nhìn với những chiều sâu khác nhau cho từng cá nhân. Trong quá trình thảo luận để đưa ra các ý tưởng, có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Chúng ta có thể thấy được rằng có rất nhiều những phát minh và sáng kiến khoa học ra đời từ giao điểm giữa hai hoặc nhiều giới hạn (chẳng hạn Psychoneuroimmunology - ngành khoa học nghiên cứu sự tương thích giữa các chức năng kiểm soát hành vi, thần kinh, nội tiết và miễn dịch)
Thế còn tầm quan trọng của năng khiếu bẩm sinh trong quá trình đổi mới, thưa bà?
Dorothy Leonard:
Năng khiếu bẩm sinh là nguồn tri thức có sẵn trong mỗi con người và thường là phần có giá trị nhất trong năng lực lõi mà một tổ chức có được. (Nếu mọi nguồn tri thức tổ chức trong một công ty bị công khai, nguồn kiến thức này sẽ bị rò rỉ đến một đối thủ cạnh tranh. Hẳn nhiên, nguồn tri thức này có thể bị ăn cắp một cách dễ dàng hơn nếu nó là những những kỹ năng độc quyền). Đổi mới được tiến hành dưới nhiều hình thức và có thể được kết hợp với một số các quy trình và phòng ban khác nhau để cấu thành một cơ cấu tổ chức, một dịch vụ hay cho ra đời một sản phẩm mới. Một số đổi mới diễn ra và mang lại kết quả hoàn toàn mới đối với trước đó. Bởi vậy, với những đổi mới loại này, chúng ta thường có xu hướng gọi đó là những phát minh. Như đã đề cập bên trên, đổi mới có xu hướng xuất hiện ở những giao diện chưa từng xuất hiện hoặc được kết hợp trước đó. Bởi vậy, việc tạo nên mối liên kết giữa những năng khiếu bẩm sinh có trong mỗi cá nhân có thể đảm bảo tạo ra những đề xuất hữu ích và những ý tưởng sáng tạo ứng dụng trong tổ chức, công ty.
Lời giới thiệu quyển sách mới của bà: “When Sparks Fly: Harnessing the Power of Group Creativity” cho rằng bà “Phớt lờ mọi suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo”. Bà đã quan sát được những gì để có thể nói về cái mà bà gọi là “suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo?”
Dorothy Leonard:
Chúng ta biết rằng có một số “lầm tưởng” về tính sáng tạo nhóm làm cản trở những quan tâm mà các lãnh đạo giành cho các ý tưởng sáng tạo xuất hiện trong nhóm mà họ lãnh đạo. Những “lầm tưởng” đó là:
1. Tạo ra doanh thu chỉ bởi một số ít người.
2. Sáng tạo là một quá trình tư duy độc lập.
3. Thông minh có tầm quan trọng hơn sáng tạo
4. Không thể quản lý được sự sáng tạo (Chúng ta vạch ra một quy trình trong đó kích thích và dẫn dắt những ý tưởng sáng tạo)
5. Những nhóm sáng tạo chỉ được lập nên ở những công ty công nghệ cao hay là các tổ chức làm công tác nghệ thuật.
6. Sáng tạo thường chỉ liên quan đến những “ý tưởng vĩ đại”
7. Sáng tạo chỉ là đưa ra những ý tưởng mới (mà không thực thi chúng).
Một số nhà bình luận từng tỏ ý bất đồng về những phương thức trong đó việc sử dụng sai mục đích các hệ thống công nghệ thông tin làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng tổ chức và làm hỏng việc thực hành công tác quản lý tri thức. Bà nghĩ sao về điều này?
Dorothy Leonard:
Tôi nghĩ rằng mọi công cụ đều có thể bị sử dụng sai mục đích, và các hệ thống IT cũng không phải là ngoại lệ. Đúng, tôi luôn tin rằng nhiều người ngày nay biết kết hợp kiến thức quản lý riêng của họ với các công cụ nghiên cứu và các kho dữ liệu. Và với những kết nối như vậy, người ta không phân biệt được giữa đâu là tri thức và đâu chỉ là số liệu đơn thuần, thậm chí đâu là thông tin và đâu là kiến thức. Tôi chỉ quan tâm đến các khía cạnh của năng khiếu bẩm sinh trong mỗi cá nhân, cũng như phương thức học hỏi để có được nguồn tri thức và kinh nghiệm, tôi không quan tâm lắm về các hệ thống IT ngoại lệ nói trên.
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và sự giới hạn. Trong nỗ lực tiến hành đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên.
Bà có thể nói qua về những quan điểm của mình trong cuốn sách mới nhất:Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom (Tạm dịch: Phương thức hấp thụ và chuyển giao kiến thức kinh doanh)?
Dorothy Leonard:
Trong cuốn Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom, chúng tôi (Walter Swap – đồng tác giả, và tôi) cùng đưa ra một số nhận định như sau:
Sự uyên thâm trong kinh doanh là một loại hình kiến thức chuyên sâu dựa trên những kinh nghiệm đúc rút trực tiếp từ cuộc sống kết hợp với năng khiếu bẩm sinh và định hình bằng những thế lực xã hội và tôn giáo. Sự uyên thâm gần giống với sự khôn ngoan. Chúng được hình thành chủ yếu dựa trên know-how (bí quyết) chứ không chỉ dựa vào know-what (khả năng hiểu biết những mối quan hệ phức tạp, những mối quan hệ tương hỗ và đưa ra những quyết định nhanh, có tính chuyên sâu. Đồng thời, nó cũng bao gồm khả năng đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu những chi tiết của hệ thống đó.)
Trong nhiều tổ chức hiện nay, sự uyên thâm đang dần được biết đến với thuật ngữ “Boomers”. Nghĩa là các nhà quản lý thuê những người đã nghỉ hưu làm tư vấn hoặc cố gắng hấp thụ kiến thức từ những nhân viên nòng cốt trước khi họ chuyển đến một công ty khác. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đề cập trong cuốn sách rằng do bản chất “ẩn”, sự uyên bác rõ ràng không chỉ đơn thuần là được tiếp nhận hoặc chuyển giao. Thực tế, việc truyền đạt kiến thức có lẽ sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu trong tiềm thức của người tiếp nhận kiến thức luôn tồn tại một suy nghĩ về quá trình “sáng tạo lại” với những kiến thức thu nhập được.
Chúng tôi cho rằng những nhà lãnh đạo cần hiểu họ đã lãng phí các nguồn lực có giá trị như thế nào khi sao nhãng đầu tư vào lĩnh vực chuyển giao công nghệ, tri thức. Chúng tôi không ám chỉ đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, mặc dù rõ ràng là công nghệ thông tin (đặc biệt là những sự ứng dụng công nghệ) có thể giúp đỡ giải quyết vấn đề này một cách dễ dàng. Đúng hơn là, chúng tôi đề xuất những dự án có hai mục đích song song nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đề ra đồng thời họ cũng học được những kiến thức, kinh nghiệm từ những nhân viên giỏi. Và chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì quan điểm cho rằng những kinh nghiệm, hướng dẫn này sẽ mang lại hiệu quả và thuận tiện hơn so với những ứng dụng công nghệ nêu trên. .
Cảm ơn bà.
Theo Harvard Business Review
Dịch bởi: Phạm Minh Thuận
Ban biên dịch QTVN
Thứ Năm, 31 tháng 12, 2009
Vì sao tái cấu trúc thất bại?
Nguồn: TBKTSG
Có doanh nghiệp với doanh số cả ngàn tỉ đồng, quy mô nhân viên trên ngàn người suốt mấy năm qua đã “loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã không tiếc tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc.
Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”… được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung....
Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm.
Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác…
Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy?
Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm. Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất.
Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt.
Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”. Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp.
Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy.
“Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty. Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định.
Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”.
Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ.
Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn.
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243489
Có doanh nghiệp với doanh số cả ngàn tỉ đồng, quy mô nhân viên trên ngàn người suốt mấy năm qua đã “loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã không tiếc tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc.
Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”… được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung....
Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm.
Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác…
Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy?
Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm. Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất.
Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt.
Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”. Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp.
Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy.
“Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty. Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định.
Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”.
Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ.
Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn.
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243489
Tái lập hay tái cấu trúc?
Nguồn: Nguyễn Hữu Long
“Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra.
Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.
Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.
“Re-engineering” (được một số người dịch là “tái lập”) là quá trình thiết kế lại (redesign) tận gốc các quá trình (processes) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh (business processes) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của “re-engineering” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi nói đến khái niệm “recreating” (đây mới đúng nghĩa là “tái lập”) thì mọi việc trở thành khác đi. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau:
Tư duy lại (Rethinking)
Thiết kế lại (Redesigning)
Xây dựng lại (Rebuilding)
Tư duy lại là “suy gẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp.
Môi trường là môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại hoặc sẽ hướng đến, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ… Thị trường là thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, các tác lực ảnh hưởng (sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp…), thương hiệu, hệ thống phân phối… Doanh nghiệp là chính bản thân doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình…
Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau:
Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại;
Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động;
Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì;
Tái cấu trúc (restructuring);
Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy)
“Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực….
“Thiết kế lại” là để cho ra đời một “bản vẽ kiến trúc” mới ưu việt hơn cho tòa nhà doanh nghiệp dựa trên cơ sở những phân tích có được trong quá trình “tư duy lại” ở trên.
“Xây dựng lại” là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng thiết kế mới đã lập. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thiết bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu cách thức xây dựng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.
Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới.
Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ… để kinh doanh tốt hơn. Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán nó đi để làm việc khác.
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243503
Thời báo Kinh tế Sài Gòn
"Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ.
“Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia.
Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ quan điểm và cách nhìn rõ hơn về các cụm từ đang là “mốt thời thượng” này....
"Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ.
“Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia.
Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ quan điểm và cách nhìn rõ hơn về các cụm từ đang là “mốt thời thượng” này....
“Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra.
Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.
Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.
“Re-engineering” (được một số người dịch là “tái lập”) là quá trình thiết kế lại (redesign) tận gốc các quá trình (processes) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh (business processes) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của “re-engineering” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi nói đến khái niệm “recreating” (đây mới đúng nghĩa là “tái lập”) thì mọi việc trở thành khác đi. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau:
Tư duy lại (Rethinking)
Thiết kế lại (Redesigning)
Xây dựng lại (Rebuilding)
Tư duy lại là “suy gẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp.
Môi trường là môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại hoặc sẽ hướng đến, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ… Thị trường là thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, các tác lực ảnh hưởng (sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp…), thương hiệu, hệ thống phân phối… Doanh nghiệp là chính bản thân doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình…
Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau:
Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại;
Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động;
Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì;
Tái cấu trúc (restructuring);
Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy)
“Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực….
“Thiết kế lại” là để cho ra đời một “bản vẽ kiến trúc” mới ưu việt hơn cho tòa nhà doanh nghiệp dựa trên cơ sở những phân tích có được trong quá trình “tư duy lại” ở trên.
“Xây dựng lại” là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng thiết kế mới đã lập. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thiết bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu cách thức xây dựng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.
Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới.
Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ… để kinh doanh tốt hơn. Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán nó đi để làm việc khác.
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243503
13 bí quyết quản lý sự thay đổi
Dennis Sparks - Giám đốc điều hành Hội đồng Phát triển nhân viên quốc gia tiết lộ 13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993). Chi tiết như sau:
1. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên.
2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi...
3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi.
4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi.
5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi.
6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc.
7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.
8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới.
9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó.
10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện.
11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi.
12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể trong thực tế.
13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn.
Tác giả: Dennis Sparks
Translator: Lê Minh Vương
QTVN's Translation team
1. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên.
2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi...
3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi.
4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi.
5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi.
6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc.
7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.
8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới.
9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó.
10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện.
11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi.
12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể trong thực tế.
13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn.
Tác giả: Dennis Sparks
Translator: Lê Minh Vương
QTVN's Translation team
Tại sao phải thay đổi?
"Không kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm. Bạn đã từng nghe thấy việc một con khỉ ngã từ trên cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan sát thấy những người có khả năng và nghe chuyện về những công ty thành công nhưng vẫn mắc phải sai lầm".
Đó chính là câu trả lời của tác giả Doug Lipp - trưởng phòng đào tạo ở Disney Studio, Đại học Walt Disney cho câu hỏi đồng thời là nhan đề bài viết của ông: "Tại sao phải thay đổi?".
Giả sử bạn là một người thành đạt, trung tuổi và đã làm việc ở tổ chức trong nhiều năm. Đôi khi, bạn vươn lên bằng nỗ lực bản thân để tồn tại như một người độc lập, nhưng trong các trường hợp khác, bạn làm việc thông qua đội ngũ. Bạn có một cơ sở nhân viên, có thể nhỏ như chỉ có một người hoặc lớn như có hàng nghìn người. Bạn đại diện cho nhiều mặt của thành công trong nghề nghiệp - và bạn cũng đang đến độ chín muồi cho thất bại.
Như bài học ở công ty Walt Disney, thành công sinh ra sự kiêu ngạo, và sự kiêu ngạo dẫn tới tự mãn. Sự tự mãn có thể tồn tại trong rất nhiều dạng. Một trong số các dạng đó là ngựa non háu đá. Nói cách khác, bạn lái thành công của bạn vượt quá mức hiệu quả tối đa. Nó có thể là một cách sáng tạo mà bạn tiến hành một bài trình bày với khách hàng tương lai, hoặc cách bạn phục vụ hoặc hỗ trợ khách hàng hoặc nhân viên của bạn. Ví dụ, tại sao phải có internet, thương mại điện tử hoặc học hành trực tuyến khi mà bao lâu nay chúng ta vẫn làm tốt mà không có chúng. Tại sao chúng ta nghĩ về tác động của sự đa dạng hoá lên dịch vụ, lựa chọn sản phẩm hợc thiết kế cửa hàng?
Tại sao hiện nay lại thay đổi? Đó là câu hỏi lớn. Chìa khoá để vượt lên chú ngựa non háu đá là tự trung thực với bản thân và thừa nhận rằng, có thể cách bạn đang điều hành tổ chức hiện nay đã lỗi thời rồi. Có lẽ khách hàng của bạn sẽ thích các dịch vụ mà hiện tại bạn không cung cấp. Có thể có những cái tên lớn nhất hoặc gạo cội nhất trong ngành nghề không phải là chìa khoá chủ yếu để duy trì khách hàng hiện tại hoặc thu hút khách hàng và nhân viên mới. Để duy trì thành công như trước, chúng ta phải thay đổi.
Bài học từ Disney
Ở Disney, chúng ta có một chú ngựa non háu đá. Tên nó là "Herbie the Lovebug" (- một bộ phim về kiểu xe Herbie hay còn có tên khác là The Love Bug - một chiếc xe sản xuất năm 1963 của hãng Volkswagen Beetle, thuộc dòng xe sang trọng. Đây từng được coi là biểu tượng của thập kỷ 60 trong thế kỷ trước và là niềm mơ ước của nhiều phụ nữ). Bạn có nhớ nó không? Volkswagen đáng ngưỡng mộ dường như xuất hiện trên màn hình với Buddy Hackeet, Dean Jones và Suzanne Plesheeete. Rắc rối là, chẳng có gì vượt quá "Herbie the Lovebug" trừ một bộ phim khác cũng nói về kiểu xe này là "Herbie Goes to Monte Carlo". Tại sao vậy? Đó là sự kết hợp của hai lí do: một là ghét mạo hiểm, "Walt nghĩ về điều gì? và hai là sự ngạo mạn "Chúng tôi là Disney, chúng tôi biết mong muốn và nhu cầu của khách hàng rõ hơn cả họ".
Sự kết hợp này là một công thức mang đến tai hoạ. Quá nhiều nhà điều hành Disney đã đối mặt với quá khứ và tự hỏi liệu có phải Walt Disney sẽ chứng tỏ một hướng đi khác dù thực tế là Walt đã qua đời từ lâu rồi.
Trong suốt thời kỳ này, khái niệm thay đổi, sáng tạo và tiến bộ không được tính đến. Thay vì đó, có một lực lượng nói rằng: "Hãy giữ nguyên như cũ và tránh làm hỏng kế hoạch". Kết quả thật là thảm hoạ. Cổ phiếu Disney tụt xuống và là mục tiêu cho các đối thủ thù địch.
Dù lo sợ, tổ chức Disney vẫn không bị tiếp quản hoặc tan vỡ. Thực tế, những người tiếp quản cố gắng để phục vụ như một lời kêu gọi thức tỉnh tuyệt vời cho công ty. Trong những năm sau nỗ lực tiếp quản, công ty đã tận hưởng một thời kỳ thành công nhất.
Như một chiến lược để tiến tới tương lai, ban lãnh đạo đã tuyển dụng một số nhà điều hành mà không sợ bóng ma của Walt cũng như di sản của tổ chức. Để chắc chắn, họ tôn trọng những thành công của những người tiền nhiệm. Họ cũng tin tưởng rằng sự tôn trọng các di sản không có nghĩa là sống trong quá khứ.
Những người mới tập trung vào sự sáng tạo và khuyến khích công ty khám phá cách tiếp cận mới. Thay vì các công thức cũ rích của việc viết kịch bản, công ty đã thuê những tài năng tạo ra các bộ phim như "Vua sư tử", "Nàng tiên cá", và "Đi tìm thuyền trưởng Nemo". Điều này có nghĩa là để những tiêu chuẩn quyết định đã từng thành công trong thời kỳ của nó ra đi. Từ 1937 đến 1979, hãng sản xuất Walt Disney đã có một chuỗi các bộ phim và các chương trình truyền hình. Điều này đã thành công hơn 40 năm của việc đánh - quả - bóng - khỏi - công viên. Ai dám gợi ý việc tạo ra bất kỳ thay đổi nào. Sự khô cạn sáng tạo từ năm 1979-1984 đã đánh dấu sự chấm hết cho một kỷ nguyên và bắt đầu kỷ nguyên khác. Nếu không vì sự sẵn sàng của nhóm quản lý mới để mạo hiểm có tính toán với việc quản lý sản phẩm, tiếp thị, bán hàng và kỹ thuật, công ty có thể đã biến mất. Không ai "miễn dịch "được với những thay đổi thị trường.
Thậm chí những con khỉ cũng có thể ngã từ trên cây xuống
Câu thành ngữ cổ này của Nhật đã nắm bắt bản chất của những điều mà Disney phải đối mặt - và bất kỳ tổ chức hoặc nhà lãnh đạo nào cuối cùng cũng phải đối mặt. Không kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm.
Bạn đã từng nghe thấy việc một con khỉ ngã từ cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan sát thấy những người có khả năng và nghe thấy những công ty thành công nhưng vẫn mắc phải sai lầm. Bạn và tổ chức của bạn thì sao? Kỹ năng và khả năng nào của tổ chức mà bạn cảm thấy tự hào? Kỹ năng đó hiện giờ có giá trị như trước đây nữa không? Có thể những kỹ năng từng giúp bạn thành công bây giờ sẽ cản trở bạn, thậm chí khiến bạn ngã từ trên cây xuống.
Học từ thành công và sai lầm của bạn và áp dụng những điều đã học được vào việc lãnh đạo và phục vụ.
Nhiều tổ chức bắt tay vào các sáng kiến mới để cải thiện nhiều thứ, bao gồm dịch vụ của họ, chất lượng sản phẩm, phương pháp sản xuất và việc lãnh đạo. Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là nhiều người thất bại trong nỗ lực của họ. Thường thì, những sáng kiến thay đổi được bắt đầu với sự thông báo rộng rãi và phô trương loè loẹt, và kết thúc trong những đống đổ nát. Điều gì có thể làm cho các sáng kiến tốt mất đi sự hỗ trợ và sa vào việc lãng phí thời gian và tiền của. Sau một vài tháng, thái độ cũ và các hành vi phản tác dụng cũ sẽ trở lại.
Điều gì để bắt đầu, dừng lại và tiếp tục?
Thay đổi không quá khó. Thách thức là để duy trì sự thay đổi và kết tinh lại thành văn hoá. Để bắt tay vào hành trình của thay đổi đòi hỏi bạn phải trả lời hai câu hỏi:
Một là, "có phải thay đổi là đúng?"
Hai là, "hệ thống hỗ trợ và những người hỗ trợ có đúng chỗ để tạo cơ hội thành công hay không?"
Tránh làm cho quá trình thay đổi của bạn quá nhiều ngổn ngang và cồng kềnh để thực thi và giữ vững. Những bài tập dưới đây là công cụ đơn giản nhưng hiệu quả cho việc tiến hành thay đổi:
Vận dụng trí tuệ tập thể để cải thiện khả năng mang lại những dịch vụ tốt cho khách hàng bên trong và bên ngoài. Điều bạn có thể làm là một sự cải thiện với thực tế hiện tại? Bạn nên bắt đầu, ngừng lại và tiếp tục điều gì? Thử thách cách tiếp cận của bạn với công việc, nhóm và tổ chức.
Bắt đầu: Điều gì bạn như một cá nhân, nhóm hoặc công ty muốn bắt đầu làm sẽ làm mà sẽ là một sự cải thiện với cách tiếp cận hiện tại? Điều gì bạn có thể làm để cập nhật hơn từ góc nhìn của khách hàng và nhân viên tương lai của bạn?
Ngừng lại: Điêu gì bạn xác định là không thể chấp nhận được, cho cả khách hàng và nhân viên, mà bạn cần ngừng lại?
Tiếp tục: Đâu là điểm mạnh của bạn? Bạn có thể duy trì những điểm mạnh này trong ánh sáng của sự thay đổi mà bạn định tạo ra? Điều gì bạn cần tiếp tục?
Bạn đi theo những mẫu tương tự này trong việc xác định những điều sẽ bắt đầu, ngừng lại và tiếp tục cho phong cách lãnh đạo của bạn. Thành viên nhóm của bạn cũng sẽ xem xét điều gì để bắt đầu, dừng lại và tiếp tục.
Cơ đội để biến những ý tưởng này thành thực tế thì nhiều. Vì lợi ích của việc quản lý quy trình thay đổi so với việc để thay đổi áp đặt lên bạn, bạn nên thuyết phục mọi người vượt qua sự phòng thủ trước thay đổi.
Theo Doug Lipp/Leadership Excellence
* Doug Lipp là cựu Trưởng phòng đào tạo tại xưởng phim Disney, Đại học Walt Disney, và là một chuyên gia về dịch vụ khách hàng, lãnh đạo và sự đa dạng, động viên và thử thách....Ông cũng tiến hành các khoá học lãnh đạo ở Disneyland. Doug có hơn 25 năm kinh nghiệm làm việc với các tổ chức trên khắp thế giới. Ông nói về các chủ đề dịch vụ khách hàng toàn cầu và nội địa, lãnh đạo và sự đa dạng văn hoá với khách hàng của ông ở Bắc Mỹ và ở nước ngoài.
Thông thạo tiếng Nhật, Doug từng trong nhóm khởi động cho Tokyo Disneyland, làm việc ở Nhật Bản trong 2 năm để tạo ra công viên quốc tế đầu tiên của Disney. Ông cũng là tác giả của 6 cuốn sách, bao gồm: "Bộ mặt thay đổi của khách hàng ngày nay" (The Changing Face of Today’s Customer), chỉ ra việc sử dụng hiểu biết văn hoá với hiểu biết chung, và "Thậm chí khỉ cũng ngã từ trên cây xuống" (Even Monkeys Fall from Trees) viết về sự cân bằng giữa nghệ thuật và khoa học của dịch vụ khách hàng.
Theo lanhdao.net
Phát triển bằng sự thay đổi
Một số người gọi sự thay đổi là “tiến bộ” và ca ngợi những nét đổi mới mà nó mang lại. Còn những người khác lại bác bỏ những thay đổi đó và mong muốn trở lại những ngày xưa cũ. Có cùng những sự thay đổi thì lại có những phản hồi khác nhau. Sự lựa chọn của chúng ta là: một là chúng ta có thể trở thành nhà lãnh đạo, hai là có thể thành những người nối gót.
Diễn ra sự thay đổi: Trong khi có nhiều điều biến động trong thế giới xung quanh mà chúng ta không thể kiểm soát được, thì chúng ta lại có thể làm chủ được phản ứng của chính mình. Chúng ta có thể lựa chọn hoặc là liệu trước, hoặc là theo đuổi sự thay đổi hoặc chối bỏ chúng. Chối bỏ sự thay đổi cũng giống như việc cố làm cho dòng nước chảy ngược. Nhìn chung chúng ta thường ngay lập tức hướng sự chú ý về đối tượng từ chối sự thay đổi. Và sẽ còn khó khăn hơn nhiều để nhận ra hay thừa nhận sự từ chối thay đổi của chính chúng ta.
Để theo đuổi sự thay đổi chúng ta cần tập trung vào 5 lĩnh vực sau:
1.Tập trung vào tầm nhìn rộng
Tầm nhìn rộng hay sức tưởng tượng đều hướng dẫn cho chúng ta thực hiện được mọi việc. Một lần Helen Keller đã nói: “Chẳng có điều gì bi thảm hơn việc ai đó có khả năng nhìn nhận nhưng lại không có tầm nhìn rộng”. Chúng ta không thể bỏ mặc sức mạnh cuốn hút của tầm nhìn rộng tuột đi mất. Suy nghĩ thường kéo chúng ta hướng tới những lý do tại sao chúng ta không thể thành công hơn là nhiều lý do mà chúng ta có thể.Để tăng tính hiệu quả, chúng ta cần tiếp thu một cách có ý thức những gì mà chúng ta thực sự muốn vào cuộc sống của mình. Chúng ta cần đảm bảo được hình ảnh của tương lai là những gì mà chúng ta ưa chuộng chứ không phải là những hình ảnh tối tăm về nỗi sợ hãi, sự hồ nghi và thiếu tự tin của chúng ta. Sự cải tiến ở cấp độ cá nhân, đội hay tổ chức đều bắt đầu với “khả năng tưởng tượng”.
Chúng ta nhận thấy những gì mà chúng ta tập trung tới. Cho dù tôi có nghĩ thế giới của tôi đầy ắp sự tươi đẹp và cơ hội, hay đầy sự vô nghĩa và thất vọng đi chăng nữa thì tôi vẫn đúng. Nó chính xác là như thế bởi vì đó là điểm tập trung của tôi. Tầm nhìn của chúng ta được dẫn dắt bởi một tập hợp những giá trị nòng cốt.Nếu không có một tập hợp chắc chắn những giá trị nòng cốt đó, thì niềm say mê sẽ yếu ớt và tính sẵn sàng thực hiện cũng bị lung lay. Chúng ta có vẻ như hướng nội nhiều hơn là hướng ngoại. Những giá trị nòng cốt cung cấp phạm vi cho sự tăng trưởng và phát triển liên tục,nó đã đưa chúng ta hướng tới những điều mơ ước của chính mình. Những giá trị nòng cốt đều có xu hướng trở thành tầm nhìn.Làm thế nào chúng ta nhìn nhận được thế giới đúng như những gì mà chúng ta dự đoán từ chính bản thân mình.
2. Lựa chọn quan điểm
Chúng ta tiến tới mốc quan trọng trong sự phát triển là khi chúng ta nhận trách nhiệm cho những cảm xúc của chính mình. Chúng ta có thể dễ nổi nóng, có thể trở nên ghen tuông, cũng có thể ngấm ngầm ghen ghét. Sẽ dễ dàng chấp nhận hơn khi cho rằng sự tức giận, ghen tuông hay cay đắng là do lỗi của ai đó hay là do chúng ta không làm chủ được. Nhưng điều đó làm cho chúng ta trở thành tù nhân của chính những cảm xúc tiêu cực. Nếu như chúng ta cứ tiếp tục ôm những mối hận thù, và để cho nỗi oán giận cứ hình thành thì sẽ dần trở thành người cay nghiệt.Vậy thì chúng ta phải buộc bản thân mình thoát khỏi những điều đó, nếu không sẽ chẳng ai có thể giúp được chúng ta cả.
Cứ tiếp tục duy trì những cảm xúc tiêu cực nghĩa là đang từ từ tự kết liễu đời mình. Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố nguy hiểm gây bệnh ung thư hay bệnh tim nảy sinh là do áp lực từ những cảm xúc tiêu cực nhiều hơn là do việc hút thuốc hay do ăn thức ăn có hàm lượng cholesterol cao. Chúng ta phải chịu trách nhiệm cho những hành động của mình để đối phó với những trường hợp mà chúng ta không thể đối phó. Điều duy nhất chúng ta có thể chế ngự chính là bản thân chúng ta, do vậy khi chúng ta lựa chọn ý định tức là chúng ta đang lựa chọn tương lai của chính mình.
3. Tìm kiếm tính xác thực
Để thực hiện một điều gì đó chúng ta phải trải qua những quy chuẩn của nó. Ví dụ như trở thành bậc cha mẹ vừa dễ lại vừa khó. Chúng ta không thể dạy con mình tính kỷ luật tự giác nếu ta không gương mẫu. Chúng ta cũng không thể giúp xây dựng đội vững mạnh nếu như chính bản thân chúng ta không phải là người hoạt động tích cực trong đội.
Nguyên tắc sống mãi với thời gian này áp dụng cho mọi mặt của cuộc sống. Chúng ta không thể góp phần phát triển một cộng đồng gần gũi nếu như chúng ta không phải là người hàng xóm hữu hảo. Chúng ta không thể có một cuộc kết hôn hạnh phúc nếu như không có tình yêu. Chúng ta sẽ không nhận được sự giúp đỡ từ phía bạn bè hay đồng nghiệp trừ khi chúng ta là người bạn hay người đồng nghiệp luôn tận tình giúp đỡ. David Whyte có viết: “Mọi thứ đều thay đổi khi chúng ta thay đổi”.
Một câu hỏi lớn đặt ra là: Tôi cần thay đổi những gì về tôi để giúp thay đổi mọi thứ? Thay vì chỉ mong ước hoàn cảnh thay đổi, có lẽ điều tôi cần đó là sự thay đổi về tính cách. Những ý định hay sẽ là vô dụng nếu như chỉ dừng ở đó. Một sự khác biệt lớn nhất giữa hầu hết mọi người và những nhà lãnh đạo đích thực chính là hành động. Chỉ có những nhà lãnh đạo thực sự mới làm cho điều đó xảy ra.
4. Ép bản thân chúng ta vào khuôn phép
Sự khác biệt chủ yếu giữa những nhà lãnh đạo thực sự và những người luôn cố gắng để vượt qua chính là tính kỷ luật tự giác. Như Khổng Tử đã viết: “Bản chất của con người là không đổi; chỉ có những thói quen là biến đổi”. Người thành công chính là người tạo nên thói quen làm những điều mà đa số mọi người không muốn.
Những thói quen tốt và xấu chỉ là những lựa chọn nhỏ bé hàng ngày được tích luỹ. Cũng giống như đứa trẻ mỗi ngày lớn lên một chút, những lựa chọn nhỏ bé của chúng ta dần được tích luỹ thêm mà chúng ta không hề chú ý nhiều đến nó. Khi nhận ra mình có thói quen tốt hay xấu thì thói quen đó đã chế ngự chúng ta rồi.
Hầu hết những lựa chọn hàng ngày của chúng ta được tự động hình thành thậm chí đến vô thức. Để thay đổi thói quen, đầu tiên chúng ta cần phải nhận thức được chúng. Sau đó chúng ta cần thực hiện ngược lại từ thói quen tới thực tiễn hàng ngày đã hình thành nên nó. Để thay đổi thói quen chúng ta cần thay đổi những thực tiễn đó.
Tuy nhiên, nếu kỷ luật là chìa khoá đến thành công, thì sự thực là hầu hết mọi người đều không chọn chiếc chìa khoá này mà lại mở khoá bằng cách khác. Những người kém thành công hơn không thể từ bỏ những lợi ích tức thì ngay trước mắt. Họ chỉ biết sống cho ngày hôm nay mà không biết đến ngày mai. Vấn đề ở đây là phải để tính kỷ luật đi trước những lợi ích tức thì đó như là một sự đầu tư cho tương lai.
Tính kỷ luật cũng có nghĩa là có tầm nhìn rộng để có thể nhìn được hình ảnh lâu dài và để giữ mọi thứ được cân bằng. Tục ngữ Trung Quốc có dạy rằng: “Nếu biết nhịn trong một giây giận dữ thì sẽ thoát khỏi trăm ngày khổ đau”.Tất cả chúng ta đều muốn mình được kiên nhẫn hơn. Đa số đều muốn được giải thoát khỏi sự cám dỗ, nhưng chúng ta lại vẫn muốn dính líu đến nó.Tính kỷ luật là những gì giúp cho chúng ta có thể tiếp tục duy trì được.
5. Phát triển không ngừng
Hầu hết mọi người chỉ nhìn người khác một cách phiến diện nhưng đối với nhà lãnh đạo thì lại khác. Các nhà lãnh đạo có thể nhìn vượt ra xa những vấn đề hiện tại và những giới hạn để giúp mọi người khác nhận thấy được những khả năng của chính mình. Đó là phần cốt yếu trong sự phát triển của họ.
Chúng ta tiếp tục phát triển khi chúng ta giúp người khác phát triển. Chu trình sự phát triển có hai phần, và phần đầu tiên là sự phát triển của chính chúng ta, vì chúng ta không thể khuyếch trương người khác khi sự phát triển của chính chúng ta bị suy yếu. Hai phần này tương hỗ và phụ thuộc lẫn nhau. Chúng ta phát triển bản thân trong khi đang phát triển những người khác. Và bằng cách phát triển những người khác, chúng ta phát triển bản thân. Đó là chu trình phát triển xoắn ốc theo chiều hướng đi lên.
Một phần nữa trong quá trình phát triển là sự tìm kiếm để trở nên hiệu quả hơn. Vì nhịp độ phát triển tăng nhanh nên rất dễ bị rơi vào cái bẫy nhầm lẫn giữa “sự bận rộn” với tính hiệu quả. Giống như người đốn củi chỉ lo chẻ củi mà không dừng lại để mài sắc rìu, chúng ta cũng có thể đến sai đích khi cứ cố đuổi kịp được nhịp độ điên đảo đó. Suy nghĩ về quá trình của chúng ta thực sự vẫn chưa chín muồi. Nhưng để hiệu quả hơn, chúng ta cần lùi lại, dành thêm thời gian và đánh giá phương hướng của chúng ta. Nó sẽ giúp chúng ta phát triển và bắt kịp với sự thay đổi.
Tạo nên những lựa chọn
Thay đổi bắt buộc phải lựa chọn. Nếu chúng ta đang phát triển, chúng ta sẽ ôm đồm nhiều sự thay đổi và tìm được điều tích cực trong chúng. Đó là tất cả những gì mà chúng ta chọn để tập trung tới. Nếu chúng ta chọn cách tìm kiếm chúng, thì sự thay đổi thậm chí còn loại chúng ta ra khỏi cuộc khủng hoảng chính hứa hẹn nhiều cơ hội phát triển.
Nhiều người khắc phục được cuộc khủng hoảng nghiêm trọng đã nhìn lại những năm sau đó và hướng về sự kiện đó như là một bước ngoặt quan trọng. Hầu hết đều không muốn lại trải qua nỗi đau đó, nhưng đó là phần chủ chốt trong sự phát triển của họ.
Cuộc khủng hoảng có thể là mối nguy cơ làm chúng ta suy yếu đi.Hay nó cũng có thể là cơ hội phát triển. Sự lựa chọn thuộc về chúng ta.Cho dù chúng ta chọn điều nào đi chăng nữa thì cũng đều đúng cả.Chúng ta sẽ làm cho nó trở thành hiện thực.
Trọng tâm là, thay đổi là sự sống. Đối phó thành công với sự thay đổi nghĩa là chọn cách phát triển không ngừng. Phát triển yếu dần tức là mất dần sự sống
Theo Tầm nhìn
Nguồn: xalo.vn
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3145678
Thắp lửa cho những thay đổi trong công ty
Thắp lửa cho những thay đổi trong công ty
"Những người có thể tạo ra cuộc cách mạng bằng sự
thay đổi là bất kỳ một nhân viên có quan điểm cấp tiến
nào đó trong công ty"
Trong công việc của mình, tôi nhận thấy những công ty háo hức xây dựng các chiến lược quan hệ xã hội thường cảm thấy khó khăn với quá trình bắt đầu việc này như thế nào.
Để tồn tại và phát triển, công ty của bạn phải luôn luôn đổi mới. Nhưng để tạo ra những người lãnh đạo dẫn dắt cuộc đổi mới lại không phải là điều dễ dàng. Đó có thể là nhân vật nào trong công ty? Hi vọng sau khi đọc bài viết này, bạn sẽ tìm ra được nhà cách mạng lỗi lạc cho công ty của mình...
Một trong những biện pháp chính mà chúng tôi gợi ý trong cuốn sách Groundswell là nên tìm ra được một ngọn lửa, một người đi đầu, một người tuyên truyền trong công ty của bạn - người kiên nhẫn và say mê nhất trong việc tạo dựng quan hệ bền vững với các khách hàng hoặc nhân viên của công ty mình.
Có lẽ bạn đã biết ai là tuýp người như thế trong công ty mình. Đó có thể là một nhân viên kỹ thuật khoe rằng cô ấy đã biết dùng blog từ năm 1999 hay một người phụ trách quan hệ công chúng thích trao đổi với khách hàng qua những diễn đàn ngoài công ty. Người này cũng có thể là “cái gai trước mắt” của các nhà quản lý trong công ty, người thường kích động các khách hàng không được chú ý đúng mức (những khách hàng đang phải chịu một vài bất công do cách quản lý “cố tình không hiểu” của người điều hành công ty).
Như Shel Israel và Robert Scoble đã thể hiện rất hay trong The Naked Conversations (TD: Những cuộc trò chuyện trần trụi), những nguời có quan điểm cấp tiến này thường là những người thúc đẩy sự thay đổi gần tới mức tạo nên điểm đột phá cho doanh nghiệp.
Như vậy, đã đến lúc thúc đẩy những người có quan điểm cấp tiến này chuyển sang những người tạo nên sự thay đổi “cách mạng”. Tôi xin giải thích quan điểm này bằng cách kể một câu chuyện về hai người đều có tên là Thomas – đó là Thomas Painevà Thomas Jefferson.
Thomas Paine viết Common Sense (TD: Giác quan chung) vào năm 1776, cổ suý cho nền độc lập của nước Mỹ, thoát khỏi Anh và đánh thức sự hăng hái giành độc lập của một nước thuộc địa. Ông là ngọn lửa soi đường cho cuộc Cách mạng tại Mỹ.
Nhưng Paine không bao giờ thực sự dừng lại để ổn định. Sau khi Cách mạng Mỹ kết thúc, ông lại đến với nước Pháp và cuộc cách mạng ở đây, bị tống vào tù và suýt nữa bị trục xuất.
Những người Mỹ lỗi lạc đã can thiệp và ông đã được thả để quay về nước. Trở về nhà, ông tìm cách xoay xở để có thể giữ một vai trò nào đó, nhưng cuộc cách mạng đã kết thúc.
Ông là một người sống không có động cơ kiên định và khi chết, chỉ có sáu người tham dự đám tang của ông. Cáo phó của ông viết: “Paine đã sống lâu, làm một số việc có ích và nhiều việc có hại”. Như vậy, Paine đã từng là một người có quan điểm cấp tiến, vận động cho tự do và dám thách thức chính quyền cho mục tiêu đó.
Ngược lại với Pain, Thomas Jefferson lại là một nhà cách mạng. Tuy cũng là một nhà văn kiêm một học giả như Paine, song Jefferson được chọn để viết Declaration of Independence (Tuyên Ngôn Độc Lập). Tuy nhiên, không chỉ kỹ năng viết mà còn do khả năng xây dựng thoả hiệp và đồng thuận đã mang lại cho ông công việc đó.
Trong suốt mùa hè nóng bức của năm 1776, Jefferson đã làm việc với Quốc Hội thuộc địa để soạn thảo bản Tuyên ngôn. Ông đã mất rất nhiều thời gian, công sức để tạo ra một khuôn khổ thống nhất và các tiến trình có thể tạo ra một cuộc cách mạng.
Ông liên tục củng cố mối quan hệ với các thành viên của Quốc hội và đưa các vấn đề ra thảo luận để dẫn tới việc ký bản Tuyên ngôn. Đã từng có những lo sợ về hậu quả của cuộc cách mạng, nhưng những người sáng lập nước Mỹ (Founding Fathers) đã dựa vào nhau để đứng vững. Jefferson đã tiếp tục tham gia trong cuộc cách mạng này và trở thành Thống đốc bang Virginia, sau này là Tổng thống thứ ba của nước Mỹ
Tôi kể những câu chuyện này, bởi các công ty đang trong thời kỳ của một cuộc cách mạng xã hội, cụ thể đó là cuộc cách mạng được dẫn dắt bởi các khách hàng và nhân viên của họ.
Câu hỏi đặt ra ở đây là: Các công ty sẽ giải quyết vấn đề đó như thế nào, quan trọng hơn, làm cách nào họ có thể tận dụng triệt để sức mạnh của những người cấp tiến và biến họ trở thành những nhà cách mạng, những người có thể dẫn dắt, làm nên những thay đổi tích cực và lâu dài cho công ty?
Dưới đây là ý chính trong bài phát biểu của tôi tại SXSW tuần trước (có slide kèm theo). Tôi tin rằng:
Tạo ra được một người lãnh đạo dẫn dắt cuộc cách mạng đòi hỏi một khuôn khổ và quá trình tốt.
The POST là phương pháp giúp bạn có thể cập nhật tin tức (không hạn chế lượng dữ liệu) trên một server nào đó. The POST được thực hiện dưới hình thức kêu gọi mọi người cập nhật thông tin cho server, hy vọng tạo ra sự thay đổi so với những dữ liệu sẵn có trên server. Kết quả của việc này là hệ thống dữ liệu sẽ được bổ sung hoàn thiện hơn so với lần đầu đăng tải.
Phương pháp POST cung cấp một số cơ sở cho khuôn khổ và quá trình đó. Bạn có thể sử dụng phương pháp này để lên kế hoạch và làm xuất phát điểm cho các thay đổi có tính cách mạng của công ty mình.
Các công ty cần biết rằng những giám đốc điều hành cần phải tham gia vào quá trình như thế nào và họ cần biết mục tiêu là gì. Sau đó, bạn nên để họ tự làm công việc của mình - hãy lui vào hậu trường và quan sát cách họ tạo nên cuộc cách mạng và làm thay đổi công ty của bạn.
Đó chính là những gì đã xảy ra ở Dell, một điểm nhấn trong nghiên cứu trường hợp của tôi đã nêu ra trong Groundswell. Lionel Menchaca (Giám đốc truyền thông kỹ thuật số của Dell) quả là một “cơn bão hoàn hảo" dẫn dắt quá trình biến đổi tại Dell.
Ông vốn xuất thân là dân kỹ thuật và đã thực hiện một chương trình quan hệ công chúng cho phép kiểm nghiệm sản phẩm. Trong quá trình thực hiện chương trình PR đó, ông đã có cơ hội làm việc với tất cả các cấp quản lý chủ chốt của Dell.
Kết quả: Ông biết rõ tất cả các giám đốc sản phẩm của Dell, và họ đều tin cậy và kính trọng ông. Vì thế, vào tháng 02/2006, ông được chỉ định phụ trách nhóm xây dựng blog, sau này blog của Dell đã được giới thiệu vào tháng 07/2006. Trong suốt quá trình đó, Lionel đã được Bob Pearson, quản lý cấp trên của mình hỗ trợ cũng như nhận được sự hỗ trợ của chính Michael Dell.
Điều khiến Lionel trở nên đặc biệt chính là lòng đam mê với công việc của ông và khả năng phát triển những mối quan hệ với khách hàng của công ty Dell. Nhưng điều khiến ông trở thành một nhà cách mạng thực sự là ông có khả năng biến những đam mê và các kỹ năng của mình thành những thay đổi.
Bí mật của Lionel là ông sử dụng các mối quan hệ với những nhà quản lý và thuyết phục họ viết những bài trên blog quảng bá cho sản phẩm. Sau đó, duy trì để họ luôn háo hức đọc và trả lời những comment về các bài viết đó. Và rồi, họ sẽ muốn quan sát các cuộc thảo luận ở những phần khác trong trang web. Cứ như vậy, Lionel kiên nhẫn tiến hành cuộc cách mạng của mình với từng người quản lý, từng sản phẩm của công ty.
Dưới đây là những câu hỏi của tôi:
Trước hết, đối với các công ty: Bạn làm cách nào để phát hiện và phát huy khả năng của những nhà cách mạng tiềm năng trong công ty? Hãy tin tôi, những nhà cách mạng tiềm năng luôn luôn ở đó và số lượng ngày càng tăng. Có ba điều căn bản:
Xác định “khuôn khổ” (các chính sách công ty, sự minh bạch về pháp lý…) mà bạn cho phép họ có thể đưa ra quyết định và hành động.
Hãy làm cho họ cảm thấy an tâm hơn khi thử nghiệm một điều gì đó mới và dám chấp nhận thất bại.
Hãy làm cho họ cảm thấy thoải mái, ngay cả khi vẫn còn có cảm giác băn khoăn. Nếu không cảm thấy một chút căng thẳng khi bắt tay vào một chiến dịch xã hội, có lẽ bạn chưa tiến đủ nhanh hoặc chưa đủ xa.
Thử thách thứ hai của tôi là: Nắm bắt những “nhà cách mạng” đang xuất hiện bên ngoài công ty: Bạn biết mình là ai! Hãy nắm lấy, làm việc cùng và lãnh đạo qui trình thay vì than thở như Thomas Paine rằng giới lãnh đạo “không hiểu được ý tưởng của tôi”.
Hãy tham gia một khóa học về quản lý sự thay đổi - bạn sẽ cần tất cả những mưu mẹo và chiến thuật để chuyển đổi công ty của mình. Hãy tranh thủ sự ủng hộ từ những nhà điều hành, những người có thể xoa dịu sự lo lắng thái quá của bộ phận pháp lý và giao tiếp của công ty bạn. Liên tục xác lập nền tảng cho những mục tiêu về chính sách xã hội của bạn bằng cách củng cố các mối quan hệ bạn đang xây dựng với khách hàng hay các nhân viên khác.
Cuốn sách Groundswell nói về “nhiều nhà cách mạng” đã thành công trong việc tạo ra những thay đổi lớn trong tổ chức của họ. Nếu bạn có ví dụ nào, xin hãy viết thêm vào những bình luận dưới đây hoặc chuyển cho tôi qua email.
Trích từ trang Harvard’S-TVN
Nguồn: http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3145688
Thứ Ba, 8 tháng 9, 2009
Managing the Multidimensional Organization
By David Maister
This article is a modified version of “Organizing the Modern Law Firm,” which appeared in the IBA Daily News, September 21, 2006, distributed at the 2006 International Bar Association conference in Chicago, Ill., USA.
The article also forms the basis for my audio seminar, Competing Through Organizational Functioning, which is available for download or subscription, both at no cost, through myBusiness Masterclass audio seminar series.
Read more at: http://davidmaister.com/articles/1/100/
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)