Xây dựng công ty tư vấn quản lý chuyên nghiệp

5 năm điều hành một công ty tư vấn quản lý là thời gian không dài những đủ để tôi có những trải nghiệm về nghề  tư vấn quản lý, về quá trình xây dựng một đội ngũ  tư vấn quản lý và công ty tư vấn quản lý chuyên nghiệp. 
Nguồn: http://ocd.vn/index.php/vi/news/trithuc-quanly/758-tuvanquanly

Thị trường dịch vụ tư vấn: Cờ ngoài bài trong, rỉ tai tiền tỷ (P1)

BrandTalk » Sau Viettel thì FPT cũng chọn JW Thompson làm đơn vị tư vấn thương hiệu. Kinh tế khó khăn là thời điểm “đắt khách” của các công ty tư vấn, bởi DN kỳ vọng đây là giải pháp giúp DN tìm hướng đi mới.

Tóm tắt:

- 2 năm qua một loạt DN thuê tư vấn nước ngoài để thực hiện các thay đổi chiến lược: FPT, Viettel, VPBank, Techcombank, Maritime Bank, Vicem và VinaSteel.

- Lý do: DN tái cơ cấu lại do thay đổi mô hình tăng trưởng, khủng hoảng kinh tế và các khó khăn trong nước. Nhiều mô hình thành công khiến DN mạnh tay chi tiền hơn cho dịch vụ tư vấn.

- Tư vấn ngoại phù hợp với các công ty lớn và có tiềm lực tài chính mạnh. Tư vấn trong nước, lợi thế cạnh tranh từ chính quan hệ của NTV với kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc DN nội địa.

Thuê tư vấn nước ngoài cũng đang trở thành phong trào như xây dựng thương hiệu cách đây vài năm. Tuy nhiên, giữa một thị trường tư vấn có nhiều thương hiệu trong và ngoài nước góp mặt, việc chọn nhà tư vấn phù hợp đang là khó khăn của nhiều DN.

Sau Viettel thì đến FPT cũng chọn JW Thompson làm đơn vị tư vấn thương hiệu, dù chi phí không hề nhỏ. Thành công của Viettel, cũng như quyết tâm của FPT cho thấy tầm quan trọng của các công ty tư vấn nước ngoài, cũng đồng thời tạo ra một động lực mới cho nhiều DN Việt Nam thuê tư vấn trong quá trình tái cơ cấu hoặc thay đổi mô hình tăng trưởng.

Rỉ tai tiền tỷ

Cách đây không lâu, FPT đã chọn JW Thompson (JWT) – thuộc Tập đoàn truyền thông hàng đầu thế giới WPP – đảm trách việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu mới.

Công việc này được JWT thực hiện bài bản từ việc khảo sát hình ảnh FPT trong con mắt các lãnh đạo chủ chốt và khách hàng tiềm năng từ cá nhân đến DN. Dựa trên những khảo sát để mô tả tính cách và con người FPT, JWT xây dựng nên nền tảng thương hiệu FPT.

Tuy không vị đại diện nào của FPT tiết lộ con số của hợp đồng thuê tư vấn ngoại, nhưng ai cũng biết đó là con số không hề nhỏ và chắc chắn sẽ thật sự ngoài tầm với của đa số DN Việt Nam hiện nay.

Cùng với FPT, thị trường trong vòng hai năm qua chứng kiến một loạt DN thuê tư vấn nước ngoài để thực hiện các thay đổi chiến lược. Có thể kể một vài cái tên như: VPBank, Techcombank, Maritime Bank, Vicem và VinaSteel.

Chương trình Phát triển kinh tế tư nhân Mekong (MPDF) và Cơ quan Hợp tác kỹ thuật Đức (GTZ) khảo sát trên 48 DN tư vấn quản trị, 6 cơ quan tư vấn nhà nước hoặc phi lợi nhuận, 28 NTV cá nhân. Kết quả cho thấy: Tuổi đời các công ty tư vấn ở Việt Nam mới có 2-8 năm; 60% hoạt động ở TP.HCM, 33% ở Hà Nội; độ tuổi trung bình của NTV là 30-40 tuổi; trên 30% NTV có bằng MBA, 30% có bằng cử nhân quản trị DN.

Ngoài những lý do thay đổi mô hình tăng trưởng, thì khủng hoảng kinh tế cũng như các khó khăn trong nước khiến DN Việt Nam nhân cơ hội để tái cơ cấu lại.

Ngoài ra, nhiều mô hình thành công sau khi được tư vấn đã khiến các DN Việt Nam mạnh tay chi tiền hơn cho dịch vụ tư vấn.

Năm 2010, Công ty Tư vấn hỗ trợ chiến lược Win-Win đã tiến hành cuộc khảo sát trên 1.000 DN và kết quả cho thấy: trên 90% các công ty lớn (dựa trên lợi nhuận và doanh thu) sử dụng dịch vụ tư vấn, khoảng 40% là các công ty vừa, chưa tới 20% là các công ty nhỏ.

Kết quả khảo sát này cũng cho biết, 80% DN sử dụng dịch vụ tư vấn vì muốn có một góc nhìn khách quan từ những người có chuyên môn sâu; 73% cho rằng việc kết hợp giữa DN và người có chuyên môn sâu sẽ mang lại kết quả hoạt động tốt hơn; và 40% cho rằng dùng dịch vụ tư vấn để tập trung thời gian và công sức cho những việc quan trọng để tạo ra kết quả cao hơn.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch HĐQT Công ty Win-Win: “Ở các nước đã phát triển, các dịch vụ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nội bộ DN được các công ty xem trọng và đặt hàng, kể cả những tập đoàn lớn dù họ đã có bộ phận nghiên cứu nội bộ.

Vì lẽ đó, hiện nay rất nhiều DN cần đến dịch vụ tư vấn và coi đó là chiến lược thuê ngoài (outsoursing). Hiện nay trung bình mỗi ngày, Win-Win có từ 30-50 DN liên lạc hỏi về dịch vụ này”.

Tương tự, thống kê của các công ty tư vấn như Talentnet, Left Brain Connectors… cũng cho thấy, số khách hàng tìm dịch vụ tư vấn cũng tăng trung bình từ 20 – 30%/năm.

Bà Tiêu Yến Trinh, Giám đốc Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet, cho biết: “Vào thời điểm kinh tế khó khăn, các công ty càng phải gia tăng cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nâng cao hiệu quả công việc nên nhu cầu tư vấn nhân sự càng cao. Hai nhu cầu lớn nhất hiện nay là xây dựng hệ thống lương bổng phúc lợi và chuẩn hóa cơ cấu tổ chức”.

Bằng chứng là các DN tham gia khảo sát lương tăng 30% năm nay, chứng tỏ DN rất quan tâm đến việc đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài và trong nội bộ trong việc thu hút và giữ người. Đặc biệt, số lượng công ty tìm dến các công ty tư vấn rất nhiều, đa phần là những công ty lớn, có ngân sách và chiến lược rõ ràng cho hoạt động này”.

Song hành với các công ty tư vấn trong nước, khá nhiều công ty tư vấn nước ngoài, chuyên sâu nhiều lĩnh vực khác nhau như nhân sự, marketing, thương hiệu, chiến lược… như MC Kinsey, Boston Consulting Group cũng đang góp phần định hình lại mô hình tăng trưởng của nhiều DN Việt Nam.

Tuy nhiên, theo đánh giá chung, thị trường tư vấn tại Việt Nam hiện vẫn còn non trẻ và số lượng công ty tư vấn chuyên nghiệp trong nước cũng không nhiều.

Cờ ngoài, bài trong

Các công ty tư vấn quốc tế có thế mạnh nhờ hệ thống toàn cầu, có một thời gian phát triển rất lâu nên tích lũy hiều kinh nghiệm, tạo dựng được thương hiệu và niềm tin với khách hàng nên thường thắng thầu dự án lớn, nhất là cấp quốc gia, bộ ngành.

Song, điểm mạnh này cũng là điểm yếu của các công ty tư vấn nước ngoài vì kinh nghiệm của họ là kinh nghiệm ở nước ngoài, khi áp dụng vào Việt Nam khó phù hợp do đặc thù phát triển, văn hóa của các công ty Việt Nam không giống như nước ngoài.

Chẳng hạn, nhà tư vấn ngoại thường khuyên DN đi theo những chiến lược với xu hướng đầu tư mạnh ít nhất 3 năm, sau đó bắt đầu thu lợi. Cách làm này sẽ khó phù hợp với DN vừa và nhỏ Việt Nam, do hạn chế về nguồn lực tài chính.

Một mô hình quản lý và kiểm soát tốt có thể giúp DN vận hành suôn sẻ chiến lược đề ra và tối thiểu hóa chi phí không tạo nên giá trị gia tăng (chi phí này thường chiếm từ 2% đến 10% trong tổng chi phí của DN). Xây dựng được bản sắc văn hóa, khai thác được từ 80 – 100% năng lực của cán bộ – nhân viên, mức độ khai thác năng lực bình quân của cán bộ – nhân viên ở các DN hiện nay từ 50 – 60% … (Theo kết quả khảo sát của Win-Win)

Tuổi trung bình của NTV là 30-40 tuổi; trên 30% NTV có bằng MBA, 30% có bằng cử nhân quản trị DN.

Chi phí tư vấn chiến lược cho DN của các công ty tư vấn nước ngoài như MC Kinsey, Boston Consulting Group… cũng khá cao, từ 5 -10 triệu USD/dự án nên rất ít DN vừa và nhỏ có khả năng đáp ứng, chưa kể sau đó mỗi năm các DN này phải chia sẻ lợi nhuận cho các công ty tư vấn.

Vì vậy, tư vấn ngoại chỉ phù hợp với các công ty lớn và có tiềm lực tài chính mạnh. Có DN đã phải trả cho công ty tư vấn nước ngoài McKinsey, Boston Consulting Group phí tư vấn lên đến chục triệu USD.

Còn phía công ty tư vấn trong nước, lợi thế cạnh tranh từ chính quan hệ của NTV với kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc DN nội địa. Họ tiếp cận, nắm bắt vấn đề DN rất nhanh, nhưng thường kém dồi dào “kho” giải pháp, nhất là các giải pháp chiến lược dài hơi.

Song, giá cả và uy tín thương hiệu cá nhân của người đứng đầu công ty tư vấn cũng là yếu tố mang lại thành công cho công ty tư vấn trong nước.

Theo bà Tiêu Tiến Trinh, Giám đốc Công ty Talentnet: “Tùy vào nhu cầu của từng DN. Tư vấn Việt Nam sẽ có lợi thế hơn trong việc thấu hiểu nhu cầu, hệ thống nhân sự tại thị trường Việt Nam. Họ sẽ hiểu những tập quán, sâu sát với DN hơn vì vậy những tư vấn sẽ mang tính ứng dụng cao hơn.

Tuy nhiên, DN tư vấn nước ngoài lại có thế mạnh về hệ thống, về phương pháp, công cụ thực hiện bởi đối với các dự án, đặc biêt là lương, sự thấu hiểu không thì chưa đủ. Vì vậy, sẽ tốt hơn nếu làm việc với các công ty Việt Nam nhưng áp dụng phương pháp của các công ty lớn ở nước ngoài”.

Doanh Nhan Sai Gon

Thị trường dịch vụ tư vấn: Bài 2: Một đồng thóc có được ba đồng gà?

Cơ hội “vàng”… nhờ tư vấn

BrandTalk » Năm 2003, Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) thuê Công ty JW Thomson (JWT), công ty quảng cáo lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam, để làm tư vấn thương hiệu. Trị giá hợp đồng của Viettel và JWT lúc đó có giá trị khoảng 45.000USD và được thực hiện trong vòng 2 tháng.

Vào thời điểm đó, Viettel được xem như “gã nhà quê” chơi ngông. Thế nhưng có lẽ là một trong những hợp đồng về thương hiệu hời nhất mà Viettel có được. Theo nhận định của các chuyên gia về nhãn hiệu, Viettel có tầm nhìn về nhãn hiệu và 1 slogan tốt hơn so với các công ty viễn thông khác tại Việt Nam. Và thành công của Viettel hiện nay không thể phủ nhận giá trị tư vấn của JWT.

Một câu chuyện khác ở quy mô nhỏ hơn Viettel. Sau hơn 10 năm thành công với thương hiệu kính dân dụng, chủù yếu là gương soi trong phòng tắm, DQ Glass muốn chuyển đổi mô hình và chiến lược kinh doanh, đưa thương hiệu DQ trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành vật liệu xây dựng với sản phẩm kính là cốt lõi.

Nắm bắt được những khát vọng và tầm nhìn của DQ Glass, Công ty Tư vấn thương hiệu Left Brain Connectors đã xây dựng lại chiến lược thương hiệu mới cho DN này dựa trên ý tưởng thương hiệu: Giải pháp không gian kính, cùng thông điệp: Khách hàng đến với DQ, sẽ có một không gian sống sáng hơn, rộng hơn và đẹp hơn – Sống đẹp mỗi ngày. Những hình ảnh thương hiệu với định vị mới của DQ đã thực sự nâng tầm thương hiệu DQ lên tầm cao mới.

Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch HĐTV Công ty Left Brain Connectors chia sẻ: “Sở dĩ dự án tái định vị chiến lược và xây dựng hình ảnh mới cho DQ Corp thành công là nhờ nắm được những khát vọng và tầm nhìn của DN và trong giai đoạn triển khai, Left Brain Connectors cũng trở thành đối tác chiến lược của DQ, hỗ trợ DQ triển khai sâu hơn chiến lược thương hiệu vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của mình”.

Left Brain Connectors cũng có kinh nghiệm với thương hiệu Romano. Vốn nổi tiếng là một thương hiệu chăm sóc cá nhân dành cho phái mạnh theo phong cách lãng mạn kiểu Ý.

Tuy nhiên, sau gần mười năm, những hình ảnh đó đã chuyển dần về cổ điển và “thiếu tân thời”, nên Left Brain Connectors đã tư vấn cách tân hình ảnh cho thương hiệu Romano.

Bằng cách đề xuất Romano sử dụng dòng sản phẩm mới để tạo đà cho cuộc “cách mạng” thương hiệu của Romano (thay vì thay đổi trực tiếp hình ảnh thương hiệu chính) và Skinz Expert được tung ra thị trường với sứ mệnh như vậy.

Không dễ thành công

Theo đánh giá của các chuyên gia, còn khá nhiều ngân hàng đang loay hoay trong việc tìm đường đi cho thương hiệu của mình. Hai năm trở lại đây, ngành tài chính ngân hàng được coi là ngành sôi động nhất trong việc xây dựng thương hiệu khi hàng loạt các ngân hàng, định chế tài chính tiến hành thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới như: VIBBank, MaritimeBank, VietinBank, SeaBank, Bảo Việt Holding… và cả ngân hàng nước ngoài như ANZ.

Qua khảo sát nhu cầu đổi mới thương hiệu của các DN, ông Việt Anh cho biết: “Hiện nay, hầu hết các DN kinh doanh trong cùng lĩnh vực đều xây dựng khá đầy đủ các nhóm sản phẩm dịch vụ na ná nhau.

Vì vậy, để tạo ra sự khác biệt và duy trì khả năng cạnh tranh, các DN này phải có chiến lược đổi mới thương hiệu để tạo sự khác biệt, trẻ hóa thương hiệu và đồng bộ hóa kiến trúc thương hiệu”.

Tuy nhiên, nếu quan sát kỹ hệ thống nhận diện thương hiệu của một số DN thì dễ dàng nhận ra rằng, hệ thống nhận diện thương hiệu của một số DN giống nhau, chẳng hạn như hai ngân hàng hiện nay.

Khó nhận thấy sự khác biệt khi cả hai đều dùng màu đỏ làm chủ đạo, các phòng giao dịch VIP được ngăn giống nhau và cách phục vụ của nhân viên cũng vậy.

Nguyên nhân được biết là hai ngân hàng này đang dùng chung công ty tư vấn thương hiệu là Công ty Tư vấn MC Kinsey. Trên thực tế, việc xây dựng thương hiệu đối với một DN thuộc các lĩnh vực như công nghệ thông tin, du lịch, bất động sản… đã khó, xây dựng thương hiệu trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngành ngân hàng lại càng khó hơn.

Nếu không có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt, rất có thể nỗ lực xây dựng thương hiệu của ngân hàng sẽ trở nên vô nghĩa khi không thể định vị được trong tâm trí khách hàng.

Một ngân hàng mới thay đổi logo cho biết đã chi hàng triệu USD để nhờ tư vấn thay đổi thương hiệu. Tưởng rằng sẽ tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường nhưng đến nay thương hiệu của ngân hàng vẫn mờ nhạt so với các ngân hàng khác.

Thêm nữa, đối tượng khách hàng của ngân hàng này chủ yếu nằm ở vùng nông nghiệp, nông thôn, nhưng công ty tư vấn lại không nghiên cứu kỹ để thấu hiểu thị trường, nên việc đổi mới có thể không hiệu quả do chưa thích ứng được với tình hình hiện tại, cũng như phù hợp với xu hướng tương lai.

Một ví dụ đơn giản là ngân hàng làm thương hiệu ở quê, đồng áng, trâu bò rất nhiều, nhưng công ty tư vấn lại dùng gam màu đỏ làm chủ đạo khiến cho nông dân được tặng sản phẩm như áo mưa, áo thun (màu đỏ) cũng không dám dùng vì sợ bò, trâu húc…

Trước đó, cũng đã có hai doanh nhân Việt kiều nắm trong tay hơn 3 triệu USD tính mở nhà hàng hải sản lớn nhất ở TP.HCM và đã tìm đến một chuyên gia tư vấn chiến lược với mức phí 20.000 USD.

Tuy nhiên, chỉ hơn một năm sau đã khóc ròng vì thất bại. Tương tự, bà Ngô Thị Báu, Tổng giám đốc Công ty Nguyên Tâm (Foci) cũng cho biết: “Đã có một công ty tư vấn cho chúng tôi phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu bằng cách mở hàng loạt cửa hàng thời trang.

Tuy nhiên, sau thời gian nghiên cứu thấy không phù hợp với nội tại công ty, nên tôi không thực hiện. Công ty tư vấn đã đem nguyên si dự án thực hiện cho một công ty thời trang khác và công ty này đã thất bại”.

Nhà tư vấn nói gì?

Do thị trường tư vấn ở Việt Nam còn mới mẻ nên những nhà tư vấn “chuyên nghiệp” đang gặp phải những “rào cản” không nhỏ trong quá trình tác nghiệp. Ông Việt Anh chia sẻ: “Hầu hết các khách hàng đều đưa ra yêu cầu: cam kết kết quả kinh doanh đối với dịch tư vấn.

Thoạt nghe, có vẻ đây là yêu cầu chính đáng, bởi đơn giản là “tôi chi tiền cho anh, anh làm việc cho tôi, tôi nhận lại kết quả”. Song không đơn giản như vậy.

Người làm tư vấn, về bản chất, đóng vai trò là một nhà phản biện thứ ba độc lập, có thể quan điểm của họ đưa ra nhằm để ngăn chặn một kế hoạch chiến lược không nên thực hiện, chứ không thuần túy là thực hiện việc đó như thế nào.

Trách nhiệm thực thi nằm trong tay của DN, đó là đội ngũ chuyên môn, các bộ phận liên đới, thậm chí là của tổng giám đốc. Do vậy, hiệu quả kinh doanh thực sự gắn liền với trách nhiệm thực thi – sự chủ động từ phía DN. Sự nhầm lẫn này đôi lúc đã làm cho các DN quá kỳ vọng vào nhà tư vấn”.

Ông Đỗ Thanh Năm cũng chia sẻ, thực tế, nhiều nhà lãnh đạo đều “chạy” theo một cái “bóng thành công” đi trước, mà không dám tự mình đi một lối riêng theo cách của mình. Do vậy, những giá trị mà NTV nhận được thực sự là không tương xứng với những giá trị mà họ đã đóng góp cho DN”.

Góp thêm lý giải vì sao các thương vụ tư vấn chưa gặp tiếng nói chung, đại diện Talentnet cũng cho biết: “Đơn vị tư vấn phải là người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện, cách tư duy, đưa ra những gợi ý và phản biện. Hai bên cùng làm việc, cùng suy nghĩ, cùng đưa ra những ý tưởng để tạo ra kết quả theo đúng mục tiêu mà DN muốn đạt được”.

Như vậy, cán bộ chủ chốt hiểu thấu đáo về chiến lược và mô hình quản lý được đưa ra. Nên khi vận hành, họ sẽ thực hiện tốt công việc và tạo ra kết quả như mong đợi. Còn ở Việt Nam, một số cán bộ được lãnh đạo DN phân công làm việc với nhà tư vấn, nhưng họ bận công việc hằng ngày, giao toàn bộ công việc cho NTV, yêu cầu nhà tư vấn làm hết mọi thứ…

Doanh Nhan Sai Gon

GIẢI PHẪU CÔNG TY TƯ VẤN

David Maister 2004

Đây là chương 2 của cuốn Công ty tư vấn: những công cụ và mô hình cho tư vấn quản lý (The Advice Business: Essential Tools and Models for Managing Consulting,Pearson Prentice Hall, 2004, biên tập Charles J. Fombrun & Mark D. Nevis. It has been adapted (with permission) from material contained in David H. Maister’s Managing the Professional Service Firm (Free Press, 1997) and True Professionalism (The Free Press, 1993).

Cấu trúc và bộ máy quản lý của các công ty tư vấn được định hướng chủ yếu bởi 2 yếu tố cốt lõi: mức độ tùy biến của các hoạt động tư vấn và mức độ tương tác trực tiếp với khách hàng. Cả 2 yếu tố này đều ngụ ý rằng giá trị của công ty tư vấn thường ít gắn với tài sản của công ty mà gắn nhiều hơn với năng lực của các cá nhân. Các công ty tư vấn bởi vậy cạnh tranh đồng thời trên 2 thị trường: thị trường đầu ra cho các dịch vụ và thị trường đầu vào – nguồn nhân lực tư vấn. Cần cân bằng những nhu cầu và ràng buộc hay mâu thuẫn nhau bởi 2 thị trường này – tạo ra thách thức đặc biệt về cấu trúc và việc quản lý một công ty tư vấn.

Cấu trúc đòn bẩy

Một công ty tư vấn có thể được coi như một biểu hiện hiện đại hơn của một cửa hàng thủ công truyền thống, với người học việc, thợ lành nghề và thợ cả. Những năm đầu tiên của một tư vấn làm việc với 1 công ty tư vấn giống với một thợ học việc và mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là giống nhau: người thợ lành nghề hơn trả công cho việc lao động vất và và sự hỗ trợ của những người thợ học việc bằng cách dạy nghề cho họ.

Mọi dự án tư vấn (và tương tự mọi công ty tư vấn) có một tập hợp hợp lý của 3 nhóm người. Theo truyền thông, 3 nhóm này được gọi là “người tìm kiếm, người quản lý và người làm”. Đó cũng chính là 3 nhóm công việc chính của công ty tư vấn. Người tim kiếm (thường là những tư vấn cao cấp nhất) chịu trách nhiệm mang hợp đồng về, xác định phạm vi và thiết kế dự án, sau đó tham gia vào các mối quan hệ với quản lý cấp cao của khách hàng trong quá trình tư vấn. Trách nhiệm chính của người quản lý là quản lý dự án và nhóm tư vấn tham gia dự án. Người làm (cấp thấp nhất) thực hiện những công việc cụ thể. Một cách tự nhiên, đó là cấu trúc lý tưởng và tùy thuộc vào công ty tư vấn, tất cả có thể tham gia vào công việc tư vấn cụ thể và/hoặc những tư vấn cấp thấp có thể được tham gia vào các hoạt động tư vấn vốn dành cho các tư vấn cấp cao hơn.

Mô hình tổ chức của công ty tư vấn (sự kết hợp tương đối giữa các tư vấn cấp thấp, cấp trung và cấp cao thường được gọi là cấu trúc đòn bẩy, và chủ yếu được xác định bởi các yêu cầu về kỹ năng của công việc: sự kết hợp các công việc cấp thấp, cấp trung và cấp cao trong các dự án mà công ty tư vấn thực hiện.

Xác định đúng cấu trúc đòn bẩy là chìa khóa thành công đối với công ty tư vấn. Nếu công ty tư vấn thực hiện các dự án yêu cầu nhiều tư vấn cấp thấp và ít tư vấn cấp cao hơn mức mà công ty có, các tư vấn cấp cao sẽ phải thực hiện các công việc giá trị thấp (và thường là phí thấp hơn), và bởi vậy không sử dụng hết khả năng của tư vấn cấp cao. Công ty tư vấn này sẽ kiếm được ít tiền hơn mức mà nó có thể kiếm được. Vấn đề ngược lại cũng không kém nghiêm trọng. Nếu công ty tư vấn thực hiện những dự án đòi hỏi nhiều tư vấn cấp cao hơn và ít tư vấn cấp thấp hơn, hậu quả có thể (ít nhất) cũng xấu tương tự: thiếu tư vấn đủ năng lực thực hiện các công việc và sẽ phải đối mặt với rủi ro về chất lượng. Đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực yêu cầu bởi công việc tư vấn và năng lực sẵn có của công ty (nghĩa là quản lý cấu trúc đòn bầy) là cốt lõi của việc đảm bảo sự cân bằng của công ty tư vấn.

Đòn bẩy và thị trường nhân sự

Sự liên hệ giữa cấu trúc đòn bẩy của công ty tư vấn và thị trường nhân sự có thể tóm gọn trong 1 câu: người ta không vào công ty tư vấn vì “công việc” mà vì “nghề nghiệp”. Họ mong muốn được thăng tiến trong công ty, từ người học việc đến tư vấn cao cấp, với một lộ trình được đồng ý trước (chính thức hoặc không chính thức).

Trong khi lộ trình thăng tiến có thể không cứng nhắc (“lên hoặc ra trong x năm”), cả cá nhân và công ty thường chia sẻ những mong muốn mạnh mẽ về những yếu tố tạo nên một thời kỳ hợp lý cho mỗi giai đoạn của lộ trình nghề nghiệp. Các cá nhân không được thăng tiến trong thời kỳ đó sẽ tìm kiếm một chân trời mới ở đâu đó, hoặc do sự lựa chọn của chính họ, hoặc tham vọng nghề nghiệp hoặc do gợi ý của công ty.

Ít công ty đưa ra các vị trí nghề nghiệp cho tư vấn ở mức trung hoặc mức thấp. Thường thường vị thế hợp danh hoặc cổ đông được hạn chế tới những người có năng lực ở mức cao nhất. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, khi hiện hữu một sự thiếu hụt nhân sự hay còn gọi là “cuộc chiến giành giật tài năng”, thì một số công ty đã thử nghiệm mô hình chia lợi nhuận, quyền mua cổ phiếu hoặc các hình thức khuyến khích bằng tài chính khác để giúp cho những người chưa đạt tới trình độ cao nhất có thể được hưởng những thành công chung của công ty. Việc này vẫn không loại trừ được kỳ vọng rằng hầu hết các nhân viên sẽ còn tiếp tục cố gắng được thăng tiến lên mức cao nhất.

Hệ thống thăng tiến này được sử dụng như một chức năng sàng lọc cần thiết cho công ty. Không phải mọi chuyên gia trẻ được thuê tuyển sẽ phát triển được những kỹ năng quản lý dự án và duy trì quan hệ khách hàng cần thiết ở mức độ cao nhất. Trong khi những quy trình tuyển chọn ban đầu có thể giúp giảm thiểu mức độ sàng lọc cần thiết, thì chúng cũng không thể loại trừ được nhu cầu phải có được quá trình thăng tiến như một chức năng quan trọng. Sự tồn tại của nguyên tắc “hoặc là chịu rủi ro hoặc không làm” cũng khiến cho công ty bị đưa vào tình thế phải đặt lên vai những tư vấn trẻ một sức ép phải làm việc cật lực và thành công.

Sự khuyến khích thăng tiến bị ảnh hưởng trực tiếp của hai khía cạnh: thời lượng phải có cho mỗi mức vị trí trước khi được thăng tiến lên bậc cao hơn, và số người được thăng tiến. Một công ty có mức độ đòn bẩy cao (tỷ lệ tư vấn cấp thấp nhiều hơn tư vấn cao cấp) sẽ cho phép xác suất được thăng tiến thấp hơn vì sẽ có nhiều tư vấn bậc thấp tìm cách vươn lên và tương ứng là sẽ có khá ít các vị trí cao cấp đáp ứng số tư vấn này. Đối với công ty ít tính đòn bẩy(tỷ lệ tư vấn cấp thấp cao so với tỷ lệ tư vấn cao cấp), với tỷ trọng tăng trưởng tương đương, sẽ cần phải loại trừ một tỷ lệ tư vấn cấp thấpnhiều hơn, do vậy họ sẽ cho mức khuyến khích thăng tiến cao hơn.

Đòn bẩy và Lợi nhuận

Đòn bẩy của một công ty tư vấn cũng là trọng tâm của tính kinh tế của công ty. Việc trao địa vị hợp danh hay cổ đông (những mức độ đãi ngộ được duy trì cho phó chủ tịch hoặc các hợp danh cao cấp) chỉ có thể là một phần từ phí tư vấn theo giờ (hoặc ngày) mà các chuyên gia đầu ngành có thể tính cho thời gian của họ. Một tỷ lệ lợi nhuận đáng kể được mang tới từ những lợi tức được tạo ra nhờ thuê nhân viên với mức lương cố định và tính phí với khách hàng gấp nhiều lần so với mức lương này. Bằng cách thay thế các tư vấn chi phí cao bằng những tư vấn chi phí thấp, công ty tư vấn có thể giảm phí theo giờ hiệu quả, từ đó giảm được chi phí cho khách hàng và đồng thời tạo nên lợi nhuận cho các cổ đông/ hợp danh.

Thị trường cho dịch vụ của mỗi công ty sẽ xác định phí mà công ty có thể tính cho mỗi dự án. Chi phí sẽ được xác định bởi khả năng của công ty cung cấp dịch vụ một cách hiệu quả về mặt chi phí bằng sự kết hợp đồng thời giờ công của các tư vấn cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Nếu công ty có thể tìm được một cách cung cấp dịch vụ với chất lượng không đổi bằng cách đưa vào một tỷ lệ các tư vấn cấp thấp nhiều hơn so với tư vấn cấp cao, thì công ty có khả năng đạt được chi phí cung cấp dịch vụ thấp nhất có thể (lưu ý rằng sẽ chỉ đúng với tình huống công ty tính phí theo giờ hoặc tính theo phí cố định). Cơ cấu nhóm dự án của công ty vì vậy là một cấu thành quan trọng của lợi nhuận công ty.

Thị trường khách hàng

Mức độ tiếp xúc và điều chỉnh theo nhu cầu khách hàng rất khác nhau tại các công ty khác nhau, thậm chí là tại các lĩnh vực khác nhau của một công ty. Một số khác biệt giữa các lĩnh vực khác nhau được mô tả ở Hình 1. Có bốn loại lĩnh vực nghề nghiệp được xác định, với mục đích so sánh kiểu ví dụ chúng tôi dùng các từ là Dược sỹ, Điều dưỡng viên, Bác sỹ phẫu thuật não và Bác sỹ tâm lý.

Dược sỹ

Lĩnh vực dược là một nơi mà khách hàng mua một dịch vụ tương tự nhau nhưng không yêu cầu nhiều tới việc tư vấn, cố vấn hay mối quan hệ. Khách hàng muốn dịch vụ được cung cấp theo một chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt với chi phí thấp nhất. Lưu ý rằng dạng hoạt động này được xác định như một quá trình chuẩn hóa được thực hiện với mức độ giao tiếp khách hàng là thấp nhất, nếu có. Điều này không có nghĩa là kết quả không thể được điều chỉnh, đơn giản là vì quá trình cần tuân thủ để tạo ra kết quả đã được xác định rõ ràng. Dù dạng công việc này là thông thường trong cài đặt các hệ thống và công ty công nghệ thông tin khác, nó vẫn có thể được thực hiện ở các công ty có chiến lược hướng tới khách hàng cao cấp, nơi mà công việc phân tích cấu trúc chi phí, thị phần, định vị cạnh tranh và những nghiên cứu khác có giá trị vẫn được quy trình hóa và có thể được các tư vấn cấp thấp thực hiện với một sự cẩn trọng và chính xác cao. Phương pháp thực hiện các phân tích này không thay đổi từ việc này sang việc khác.

Các chuẩn chất lượng với nghĩa “tuân thủ tiêu chuẩn” cần phải rất cao trong dạng công việc này, bởi khách hàng sẽ “uống thuốc”. Tuy nhiên, khách hàng không đòi hỏi rằng các viên thuốc phải được thiết kế riêng cho mình. Khách hàng muốn mua những phương pháp và quy trình đã được định rõ, chứ không phải là sự sáng tạo hay sáng chế nào.

Khách hàng dùng loại dịch vụ này nói “Tôi bị đau đầu, tôi biết rằng anh cũng như nhiều người khác có giấy phép sản xuất aspirin. Đừng tiêu tốn thời gian của anh và của tôi vào việc thuyết phục tôi rằng đây là loại phẫu thuật não tôi cần. Tôi đã làm nó trước đây, và thôi có thể mô tả được sự khác biệt giữa uống aspirin và phẫu thuật não. Tôi chỉ muốn aspirin thôi! Anh có kinh nghiệm tốt nào thì đưa ra”

Điều dưỡng viên

Lĩnh vực điều dưỡng viên cũng cung cấp các dịch vụ khá tương tự (hay “chín muồi”) không yêu cầu mức độ sáng tạo cao. Tuy nhiên, lĩnh vực này khác với lĩnh vực Dược sỹ ở chỗ nó không chỉ nhấn mạnh vào việc sản xuất thuốc (vẫn cần việc này) mà còn khả năng hướng dẫn khách hàng qua toàn bộ quá trình. Giờ thì khách hàng muốn được nuôi dưỡng và chăm sóc: ”Hãy giúp tôi hiểu việc gì đang xảy ra; giải thích cho tôi những gì anh làm và vì sao; cho tôi tham gia vào quá trình ra quyết định; giúp tôi hiểu những lựa chọn của mình đi nào. Hãy luôn bên cạnh tôi và trao đổi với tôi trong suốt quá trình này cho tới khi kết thúc. Tôi cần một cố vấn tại bàn lễ tân chứ không phải anh kỹ thuật viên ở dưới tầng hầm”. Công việc điều dưỡng viên có thể được phân biệt với công việc dược sỹ bằng tỷ lệ thời gian thực hiện dự án được bỏ ra tại nơi của khách hàng. Những công việc của lĩnh vực này là tiếp cận của tư vấn nhằm giúp cho khách hàng (và tổ chức của khách hàng) ra được những quyết định và kết luận riêng cho mình, chứ không phải là thực hiện những nghiên cứu độc lập và trình bày các ý kiến khuyến nghị của tư vấn. Việc này đòi hỏi các kỹ năng con người và kỹ năng tư vấn bên cạnh các kỹ năng phân tích.

Bác sỹ phẫu thuật não

Bác sỹ phẫu thuật não kết hợp mức độ cao về điều chỉnh, sáng tạo và sáng chế với mức độ tiếp xúc với khách hàng thấp. Khách hàng tìm một người thực hành đầu ngành trong lĩnh vực của mình, và là người có thể mang tư duy sáng tạo của mình để thực hiện một nhiệm vụ đặc biệt. Trong tình huống này khách hàng nói, “Tôi gặp một vấn đề “năm ăn năm thua”. Hãy cứu tôi! Tôi không muốn biết chi tiết nào cả, hãy cho tôi một câu trả lời đúng! Nếu tôi tỉnh dậy vào buổi sáng, tôi sẽ trả hết khoản chi phí khổng lồ! Tôi không đi mặc cả giá, tôi đang tìm một người siêu giỏi kỹ thuật hoặc sáng tạo nhất mà tôi có thể thấy”. Những công ty tư vấn được định vị ở vị trí này có xu hướng được coi là những nhà tư duy đầu ngành, và giải quyết những vấn đề đặc biệt, duy nhất trong lĩnh vực chiến lược, công nghệ hoặc tổ chức.

Bác sỹ tâm lý (Hay còn gọi là Bác sỹ gia đình)

Cuối cùng, dịch vụ Bác sỹ tâm lý (hay Bác sỹ gia đình) là nơi khách hàng tìm đến và nói, “Tôi lại gặp vấn đề sống còn với công ty (“bet-your-company”). Nhưng lần này, tôi không muốn được gây mê rồi bị đặt ngoài lề trong cả quá trình. Tôi muốn được tham gia mật thiết vào quá trình giải quyết vấn đề đó. Điều tôi đang thực sự cố gắng tìm kiếm là người nào có thể ngồi xuống cùng tôi, giải thích cho tôi hiểu vì sao công ty của mình lại thất bại, giúp tôi phân biệt được giữa triệu chứng và nguyên nhân của vấn đề, chỉ ra điều tôi phải đối mặt và những gì tôi có thể làm để cải thiện tình hình. Hãy ngồi cùng tôi và đội ngũ lãnh đạo của tôi, giúp chúng tôi hiểu rõ vấn đề và các sự lựa chọn của mình.”

Cũng như với Bác sĩ phẫu thuật não, nhu cầu đối với Bác sĩ tâm lý được nhấn mạnh ở những chẩn đoán cũng như việc thực hiện mang tính sáng tạo. Khi mua dịch vụ của Điều dưỡng viên hay Dược sỹ, khách hàng đã biết rõ họ cần gì và muốn gì: họ chỉ đang thuê người thực hiện điều đó. Nhưng với Bác sĩ phẫu thuật não và Bác sĩ tâm lý, khách hàng lại tìm kiếm sự giúp đỡ về việc họ cần làm gì cũng như nên làm như thế nào.

Các tư vấn viên thuộc kiểu Bác sĩ tâm lý có thể được tìm thấy ở những công ty cố vấn cao cấp nhất, do nhiều dự án của khách hàng bao gồm một phần chẩn đoán phân tích khởi đầu. Ngoại trừ những người hành nghề dưới danh nghĩa cá nhân hay các công ty nhỏ khác, rất ít hãng tư vấn sử dụng tất cả thời gian làm việc của họ trong hoạt động này.

Khác biệt giữa các dịch vụ

Có một thị trường chung cho cả bốn nhà cung cấp trên, và họ đều có giá trị lớn, hết sức “danh giá” đối với khách hàng. Tuy nhiên, bốn loại hình dịch vụ kể trên đại diện cho bốn loại hình công ty hoàn toàn khác biệt. Chúng thực sự khác nhau về tất cả mọi thứ, từ công việc marketing đến tuyển dụng nhân viên, từ phong cách quản lý đến cách thức hoạt động, các kỹ năng then chốt để thăng tiến và các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc thay đổi đáng kể tùy thuộc vào loại hình dịch vụ công ty muốn cung cấp.

Chẳng hạn như, hãy thử xem xét cách thức kiếm tiền của từng nhà cung cấp. Dược sỹ làm việc trong một ngành nhạy cảm với chi phí, nơi mà chìa khóa dẫn đến thành công trong kinh doanh phụ thuộc vào việc tìm ra những cách thức có thể phân phối “thuốc aspirin” với giá thấp nhất (mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng). Điều này đồng nghĩa với việc sử dụng các chuyên gia cao cấp có mức giá cao trong thời gian ngắn nhất và tăng cường sử dụng hoặc các tư vấn viên với mức phí thấp hơn hoặc các công cụ tiết kiệm thời gian như các phương pháp luận, các hệ thống, các khuôn mẫu và các thủ tục chuẩn hóa. Ngành dược là một lĩnh vực đòi hỏi chi phí thấp và mức độ áp dụng đòn bẩy cao.

Ngành Điều dưỡng cũng cần phải có các công cụ, phương pháp luận và hệ thống thủ tục quy trình được kiến tạo tốt; song nếu Điều dưỡng viên sở hữu kỹ năng cố vấn ưu việt, thì anh ta/cô ta có thể đòi hỏi mức phí cao hơn so với Dược sỹ. Do khách hàng đang muốn mua mối quan hệ với “nhà cung cấp sự quan tâm chính”, họ sẽ ít để tâm đến giá cả mà lại có xu hướng trả phí cao hơn cho nhà cố vấn mà họ tin tưởng và có thể cộng tác tốt.

Tuy nhiên, do hầu hết công việc có liên quan đến việc tiếp xúc với khách hàng, Điều dưỡng viên có ít cơ hội sử dụng đòn bẩy (bằng cách tận dụng các chuyên gia thấp cấp với giá thấp hơn) trong các phần việc này. Vì vậy, Điều dưỡng viên tìm kiếm lợi nhuận bằng cách thu phí cao hơn Dược sỹ, nhưng lại ít tận dụng được cấu trúc đòn bẩy hơn so với ngành Dược.

Bác sĩ phẫu thuật não được trả công cho các kỹ năng chuyên môn tiền trạm, sáng chế và sáng tạo. Do đó, Bác sĩ phẫu thuật não thậm chí còn có ít hơn nữa khả năng tận dụng các nguồn lực đòn bẩy hay các hệ phương pháp luận đã lập trước để hoàn thành công việc của mình. Thay vào đó, các Bác sĩ phẫu thuật não kiếm được tiền nếu (và chỉ nếu) họ thực sự được thị trường thừa nhận là những chuyên gia hàng đầu xứng đáng với mức giá cao. Bác sĩ phẫu thuật não kiếm tiền thông qua việc thu phí cao và áp dụng các nguồn lực đòn bẩy một cách vừa phải.

Bác sĩ tâm lý (hay Bác sĩ Gia đình) làm trong ngành có mức độ sử dụng đòn bẩy ít nhất trong số bốn loại hình dịch vụ đã dẫn. Do hầu hết công việc của Bác sĩ tâm lý là tư vấn trực tiếp mặt-đối-mặt tại cấp cao nhất của tổ chức khách hàng nên họ rất ít sử dụng các tư vấn viên cấp thấp (ngoại trừ các công việc phân tích nền tảng để hỗ trợ cho nhiệm vụ của Bác sĩ tâm lý).

Bác sĩ tâm lý có thể kiếm tiền bằng một trong hai cách: hoặc thu phí thật cao hoặc chuyển kết quả chẩn đoán đến những khoa khác trong “bệnh viện”. Nói cách khác, một Bác sĩ tâm lý có thể không tạo ra nhiều lợi nhuận lắm trên cơ sở làm việc độc lập, nhưng anh ta sẽ kiếm được tiền bằng cách giữ vai trò “nhà quản lý các mối quan hệ” và tạo công việc cho những người khác.

Cần phải tập trung

Hệ thống phân loại được sử dụng ở đây không định nghĩa cho cả ngành tư vấn, mà đề cập đến các phân đoạn thị trường khác nhau. Ví dụ, một số khách hàng có nhu cầu đối với các dịch vụ như nghiên cứu thị trường có thể (thường) sẽ tìm kiếm một Dược sỹ (theo quan niệm của họ, công việc này có tính quy trình nhất và đòi hỏi rất ít việc tiếp xúc thường xuyên với khách hàng). Tuy nhiên, những khách hàng của dịch vụ nghiên cứu thị trường khác có thể mong muốn công việc mang tính tiên phong và yêu cầu (cũng như đòi hỏi) quá trình phân tích bao quát và sự tương tác thường xuyên với khách hàng. Họ cũng có thể sẽ tìm kiếm một nhà cố vấn với các kỹ năng và hệ phương pháp luận của một Điều dưỡng viên hay một Bác sĩ tâm lý. Việc công ty tư vấn thuộc loại hình nào được quyết định bởi phân khúc thị trường nó mong muốn và cố gắng phục vụ nhiều hơn là chuyên môn nó thực hiện.

Điều đó làm nảy sinh một vấn đề! Giả sử bạn là một nhà cố vấn thuế giàu kinh nghiệm chuyên xử lý các vấn đề phức tạp về thuế thông qua tư duy sáng tạo, đổi mới (ví dụ bạn là một Bác sĩ phẫu thuật não). Một khách hàng tìm đến và anh ta mong muốn có thể hoàn thiện các hoạt động thuế của doanh nghiệp để đảm bảo phục tùng đầy đủ các quy định, luật lệ về thuế. Do đây là khách hàng của bạn, vấn đề liên quan đến thuế và bạn là nhà cung cấp dịch vụ liên quan đến thuế, rất dễ để kết luận rằng bạn là người thích hợp nhất để trợ giúp khách hàng đó.

Sai! Với tư cách là một Bác sĩ phẫu thuật não, rất có thể bạn sẽ thu phí cực cao, và giá trị cốt lõi của bạn là sự sáng tạo và khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, hoàn thành các biểu thuế và đảm bảo thực hiện đúng các quy định của pháp luật về thuế là nhiệm vụ của một Dược sỹ chứ không phải là công việc của một Bác sĩ phẫu thuật não. Một Bác sĩ phẫu thuật não có thể giải quyết mọi vấn đề miễn là nó yêu cầu công việc phẫu thuật não. Khách hàng nói, “Tôi muốn mua vài viên aspirin,” và Bác sĩ phẫu thuật não trả lời, “Tất nhiên rồi! Nhưng trước hết hãy nằm lên bàn mổ để chúng ta có thể nghiên cứu và tìm ra loại aspirin anh thực sự cần!”

(Trường hợp ngược lại cũng tương tự như vậy. Nếu một khách hàng nói “Tôi đang gặp một vấn đề sống còn mang tính đặc thù của doanh nghiệp,” sẽ không hề hợp lý khi tư vấn viên đáp lại rằng, “Hãy để chúng tôi trình bày các phương pháp tiêu chuẩn hóa dựa trên kinh nghiệm giải quyết những vấn đề giống như vậy!”)

Thậm chí ngay cả khi bạn, với tư cách là một Bác sĩ phẫu thuật não, nhận định rằng cần giải quyết vấn đề với thuốc “aspirin”, đó cũng là sự phân bổ nguồn lực sai lầm vì các hoạt động tư vấn giá thấp, mang tính phương pháp cố định không phải là giá trị chính của một Bác sĩ phẫu thuật não. Trong thực tế, mọi người đều sẽ thất bại nếu bạn tự mình giải quyết trường hợp đó: Khách hàng không nhận được mức giá thấp, bạn không thể tận dụng năng lực của mình (và thậm chí còn thấy công việc rất nhàm chán và ngớ ngẩn) và đội ngũ nhân viên thấp hơn sẽ mất một cơ hội làm việc, một kinh nghiệm cũ rích đối với bạn, nhưng có thể rất thú vị và hữu ích cho họ.

Phân tích này chỉ ra rằng, một công ty tư vấn có thể đóng vai trò “một bệnh viện cung cấp dịch vụ trọn gói” với những loại năng lực đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu rộng rãi của khách hàng, nhưng một cá nhân không thể làm như vậy. Bởi dường như không một cá nhân nào có thể đồng thời xuất sắc trong tất cả khía cạnh bao gồm hiệu quả, tính sáng tạo, sự cố vấn và chẩn đoán.

Mặc dù Phẫu thuật não là hình ảnh truyền thống của nhiều công việc, trong thực tế nhu cầu đối với Bác sĩ phẫu thuật não dường như chỉ chiếm một số phần trăm rất nhỏ trong tổng chi phí trả cho mỗi ca tư vấn. Điều này cũng đúng trong công việc chăm sóc y tế “thực”, nơi mà các bác sĩ phẫu thuật là những nhà cung cấp dịch vụ nổi bật nhất, nhưng chỉ đại diện cho một phần rất nhỏ trong nhu cầu y tế của cả xã hội.

Quyền sở hữu và Điều hành công ty

Hai trong nhiều nhân tố chịu ảnh hưởng từ việc định vị thị trường (ví dụ như tập hợp các dịch vụ) của hãng là quyền sở hữu và sự điều hành công ty. Mô hình truyền thống trong ngành tư vấn là sở hữu tư nhân, việc ra các quyết định quan trọng phụ thuộc vào sự thảo luận, bàn bạc của ban lãnh đạo cấp cao. Mô hình này thích hợp với các hoạt động của Bác sĩ phẫu thuật não và Bác sĩ tâm lý, những công việc đòi hỏi quyền lực và quyền tự trị lớn nằm trong tay các chuyên gia cấp cao. Một hình thức hợp tác truyền thống có liên quan, nhưng cũng khác biệt là các nhân viên cao cấp được trả lương bằng thu nhập họ nhận được trong khoảng thời gian làm cho công ty, nhưng không được hưởng lợi nhuận từ việc gia tăng giá trị của bản thân doanh nghiệp. (Nhiều công ty chuyển giao quyền sở hữu giữa các thế hệ thông qua hệ thống “giá trị tài sản ra và vào”.) Quyền sở hữu được giới hạn chặt chẽ ở những người đang làm việc trong công ty.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, một hình thức mới nổi lên là các công ty tư vấn thuộc sở hữu công cộng. Theo lý thuyết, không có yếu tố nào trong hình thức doanh nghiệp hay quyền sở hữu công cộng ngăn chặn sự duy trì của “tính chất hợp tác”, với việc ra quyết định thông qua các cuộc hội ý và sự nắm giữ quyền lực của các chuyên gia cấp cao. Tuy nhiên, khi một công ty được công cộng hóa, giá trị của các cổ phần (và của cả công ty) sẽ có ý nghĩa quan trọng hơn, và điều này sẽ ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. Điều cần nhấn mạnh hơn là xây dựng hệ thống công ty để có giá trị bao quát của cả hãng chứ không chỉ của các cá nhân thuộc về nó, việc này thường dẫn đến yêu cầu thiết lập lại điều lệ doanh nghiệp. Rõ ràng là “sở hữu” một dây chuyền bào chế dược phẩm vẫn dễ dàng hơn so với việc quản lý một tập đoàn các bác sĩ phẫu thuật não và bác sĩ tâm lý khó bảo.

Các xu hướng cấu trúc

Có hai xu hướng gợi ý về nhu cầu và kích thước thị trường. Thứ nhất, khách hàng đang mua ít dịch vụ hơn nếu vấn đề của họ hoàn toàn đặc thù. Họ thường muốn tận dụng tối đa kinh nghiệm và các phương pháp làm việc lâu năm của các công ty để thu lợi thế về hiệu quả từ những người đã giải quyết các vấn đề tương tự trước đó. Họ đang mua ít dịch vụ phẫu thuật não đi trong khi mua nhiều aspirin hơn. (Việc ứng dụng khoa học công nghệ rộng rãi cũng cho phép các nhân viên cấp thấp thực hiện các công việc phân tích phức tạp thường được tiến hành bởi Bác sĩ phẫu thuật não trước đây, từ đó càng củng cố xu thế này.)

Thứ hai, khách hàng càng ngày càng không muốn nói với các chuyên gia rằng, “Anh hãy thực hiện mọi việc và báo cáo lại khi hoàn thành.” Hơn thế nữa, họ mong muốn được tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề, hoặc ít nhất là được thông báo thường xuyên về những sự lựa chọn họ có thể có, được cập nhật về quá trình thực hiện và muốn hiểu rõ các giải pháp cũng như nguyên nhân sử dụng chúng.

Từ hai xu hướng này, chúng ta có thể đặt ra giả thuyết rằng, nhu cầu thị trường đang hướng dần về dịch vụ Điều dưỡng (sử dụng các quy trình sẵn có với mức độ tương tác với khách hàng cao) và hướng ra xa khỏi dịch vụ Phẫu thuật não. Như phản ánh bởi sự cạnh tranh về giá trong bất cứ ngành nghề nào, ngành Dược luôn đại diện cho một số phần trăm lớn trong chi phí. Trong khi đó, vai trò của Bác sĩ tâm lý lại không nằm trong khu vực chiếm số lượng đáng kể. Chỉ có một số ít cá nhân đã thực sự chiếm được lòng tin của khách hàng mới có thể phát huy dịch vụ này để bất cứ khi nào khách hàng gặp vấn đề, họ cũng sẽ liên lạc với Bác sĩ tâm lý và yêu cầu chẩn đoán công việc cần thực hiện.

Hầu hết các công ty chuyên nghiệp đưa những người mới vào nghề làm ở vị trí Dược sỹ đầu tiên, để họ có thể học hỏi những kỹ năng chuyên môn then chốt cần cho nghề nghiệp. Sau một thời gian, họ sẽ thăng tiến theo một trong hai hướng, hoặc theo con đường phát triển chuyên môn để trở thành Bác sĩ phẫu thuật não, hoặc sẽ theo hướng tiếp xúc với khách hàng trở thành Điều dưỡng viên.

Một số Điều dưỡng viên có khả năng sáng tạo có xu hướng phát triển thành Bác sỹ tâm lý, mặc dù không phải tất cả các Điều dưỡng viên đều có thể được chấp nhận để trở thành chẩn bệnh đầu tiên cho khách hàng. Tuy Bác sĩ phẫu thuật não cũng có thể trở thành Bác sĩ tâm lý, song trường hợp này còn hiếm hơn. Nếu một chuyên gia không học được các kỹ năng tiếp xúc với khách hàng cơ bản từ khi mới hành nghề, sẽ rất khó khăn để họ có thể phát triển sự nghiệp sau này.

Cách tiếp cận con đường phát triển sự nghiệp kiểu truyền thống này (thường được gọi là “trả nợ”) đang ngày càng bị lên án. Hãy xem xét dịch vụ Dược sỹ. Trong mô hình sự nghiệp truyền thống, aspirin được phân phát bởi những chuyên gia làm việc tạm thời trong Hiệu thuốc, chỉ làm việc cho đến khi họ được thăng chức lên dịch vụ cấp cao hơn. Phương pháp sử dụng những “Bác sĩ phẫu thuật não tập sự” để phân phát aspirin không thực sự phù hợp với nhu cầu và các mối quan tâm của khách hàng.

Không giống như các công ty cung cấp dịch vụ Bác sĩ phẫu thuật não, những nơi chỉ tuyển dụng những sinh viên ưu tú nhất từ những trường hàng đầu, một công ty chuyên về dịch vụ Dược sỹ sẽ coi những người này là đối tượng không thích hợp để chiêu mộ. Không phải chỉ bởi vì họ đòi hỏi mức lương cao hơn, mà bởi khả năng tư duy xuất sắc của họ có thể không phù hợp với dịch vụ mà công ty Dược sỹ muốn cung cấp. Nếu nhiệm vụ của một công ty chỉ là sản xuất hamburger, nó sẽ không muốn thuê những người mơ ước trở thành bếp trưởng Cordon Blue. Nó sẽ muốn và chỉ cần những người quan tâm, yêu thích bánh hamburger mà thôi.

Một công ty chuyên về dịch vụ Dược sỹ có thể tuyển dụng những người không được đào tạo chính thức trong lĩnh vực cụ thể của nó, vì những người thông minh có thể học để áp dụng những công cụ và phương pháp được xây dựng tốt. Cần xây dựng và chính thức hóa chương trình đào tạo và phát triển để đảm bảo những người mới có thể học và nhanh chóng áp dụng những hệ phương pháp có sẵn của công ty. (Đây chính xác là những gì đang diễn ra ở một số công ty tư vấn về quản trị, những nơi hiện nay thuê nhân viên tốt nghiệp từ rất nhiều ngành khác nhau như nhân loại học hay khoa học xã hội và nhân văn.)

Các nhân viên trong công ty Dược phẩm không được hứa hẹn một con đường sự nghiệp và thăng tiến nhanh chóng. Trong thực tế, công ty không nên có chính sách “đi lên hay đi ra” theo truyền thống. (Đây là lý do tại sao các công ty kế toán lớn, sau khi nhận ra công việc của mình thuộc loại Dược sỹ, đã dần dần từ bỏ những chính sách tương tự.)

Công việc Điều dưỡng lại đòi hỏi những cá nhân không chỉ có khả năng áp dụng các phương pháp sẵn có mà còn phải có khả năng cộng tác tốt với khách hàng. Cách làm thông thường là thuê những cá nhân đã có kinh nghiệm trong môi trường quan hệ với khách hàng để tối đa khả năng thấu hiểu tình hình của khách hàng.

Ví dụ về Guru Associates

Hãy xem xét một ví dụ về số liệu (Hình 2) để thấy các lực lượng công việc trong một công ty cố vấn có mối quan hệ qua lại như thế nào. Guru Associates phải tiến hành nhiều dự án khác nhau, tuy nhiên một dự án “điển hình” yêu cầu sử dụng 50% thời gian làm việc của một chuyên gia cấp cao, 100% thời gian của một chuyên gia cấp trung và toàn bộ thời gian của ba nhân viên cấp thấp. Để đạt mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, công ty yêu cầu các chuyên gia cấp cao và các nhà quản lý dành 75% thời gian của họ để tham gia vào các hoạt động thu phí, và 90% từ phía các nhân viên cấp thấp.

Guru Associates hiện có bốn chuyên gia cấp cao. Nếu đạt chỉ tiêu 75% thời gian dịch vụ cấp cao, thời gian dịch vụ cấp cao thực tế của doanh nghiệp sẽ là bốn nhân với 75%, hay tương đương với ba chuyên gia cấp cao làm việc toàn thời gian. Khối lượng này tương đương với sáu dự án nếu một dự án điển hình yêu cầu 50% thời gian làm việc của một chuyên gia cấp cao.

Với sáu dự án, công ty cần sáu nhân viên cấp trung làm việc toàn thời gian. (Mỗi dự án yêu cầu 100% thời gian làm việc của một nhân viên cấp trung.) Với chỉ tiêu sử dụng đạt 75% (số giờ tính tiền chia cho số giờ thực tế), công ty cần có tám nhân viên cấp trung (6 × 0.75). Tương tự như vậy, với mức sử dụng ba nhân viên cấp thấp cho mỗi dự án, công ty cần có 18 nhân viên làm việc toàn thời gian (ở mức khả năng tính tiền đạt 90% tương đương với 20 nhân viên cấp thấp).

Những phép tính đơn giản trên cho thấy, với tám chuyên gia cấp cao, công ty sẽ cần 16 nhà quản lý và 40 nhân viên cấp thấp. Tỷ lệ sau giữ nguyên không thay đổi: một chuyên gia cấp cao trên hai quản lý và trên năm nhân viên cấp thấp. Nếu không có sự thay đổi nào trong cấu trúc đội làm dự án (ví dụ như loại dự án doanh nghiệp thực hiện) hay tỷ lệ sử dụng nhân lực mục tiêu (sẽ được bàn ở dưới), doanh nghiệp sẽ phải duy trì tỷ lệ này khi nó mở rộng quy mô.

Phép tính tưởng chừng như đơn giản có liên quan đến yêu cầu cấu trúc chuyên gia và tỷ lệ nhân viên các cấp độ trong công ty thực ra lại vô cùng quan trọng.

Nếu chúng ta biết mức lương của các nhân viên và tỷ lệ tính phí của họ, chúng ta có thể xây dựng dự thảo tài chính của doanh nghiệp ở mức sử dụng nhân lực tối ưu. (Hình 3)

Vai trò của cấu trúc đòn bẩy được thể hiện rất rõ trong ví dụ về Guru Associates. Bốn chuyên gia cấp cao thu được tổng cộng $1,200,000, hay $300,000 cho mỗi người. Nếu chi phí cho mỗi chuyên gia là $40,000 (bao gồm tất cả chi phí cho thư ký, nhân viên hành chính, không gian, đồ dùng, trang thiết bị…), lợi nhuận trên mỗi chuyên gia sẽ đạt $260,000 nếu hoàn toàn không có đòn bẩy.

Với tỷ lệ bảy nhân viên trên một chuyên gia cấp cao, lợi nhuận chuyên gia hiện đạt tổng cộng $420,000 cho mỗi người. Khoảng 60% lợi nhuận mỗi chuyên gia đến từ lợi nhuận tạo ra bởi nhóm khác chứ không phải từ những gì họ tính phí. Đó là lợi ích của đòn bẩy.

Cần nhấn mạnh ngay rằng mức độ đòn bẩy cao không phải lúc nào cũng tốt. Như chúng ta đã quan sát, cấu trúc đòn bẩy cao hoàn toàn không thích hợp với những công ty có tỷ lệ công việc Bác sĩ phẫu thuật não và Bác sỹ tâm lý cao. Điều chúng ta có thể kết luận là cấu trúc đòn bẩy nên tương đương với mức độ yêu cầu của công việc.

Bây giờ chúng ta xem xét vị trí của Guru Associates trong thị trường đối với nhân viên. Guru Associates có chính sách thăng tiến như sau: Công ty cho rằng cần bốn năm để một nhân viên cấp thấp có thể đạt được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các chức năng cấp trung, và nó kỳ vọng sẽ thăng cấp cho 80% số ứng viên vào vị trí này. Một tỷ lệ phần trăm thấp hơn sẽ không hiệu quả trong việc thu hút nhân viên cấp thấp mới, và tỷ lệ cao hơn sẽ khiến việc sàng lọc trong công ty không phát huy hiệu quả. Từ cấp trung lên cấp cao cũng cần bốn năm, nhưng vì có ít hơn các ứng viên có thể phát triển các kỹ năng quan hệ với khách hàng cần thiết mà Guru Associates yêu cầu, sẽ chỉ có trung bình 50% số ứng viên được thăng cấp lên cấp cao.

Bây giờ chúng ta sẽ tìm hiểu chặng đường phát triển của Guru Associates. Trong số tám nhân viên cấp trung, giả sử cần bốn năm để được thăng cấp thành chuyên gia cấp cao, trong mỗi năm có một phần tư số nhà quản lý này (tương đương với hai người) đang trong năm cuối cùng ở cấp trung. Nếu Guru Associates tuân thủ chính sách thăng tiến của mình, công ty có thể cho thăng cấp 50% số đó trong năm này (tương đương một ứng viên). Dù phụ thuộc vào chính sách cố định của công ty hay do quyết định của cá nhân, ứng viên không được lựa chọn sẽ rời khỏi công ty. (Hãy nhớ rằng kết quả này có xu hướng xảy ra ở hầu hết các công ty tư vấn cho dù công ty có chính sách “đi lên hay đi ra” hay không. Nhân viên cấp trung, nếu được phép, có thể trụ lại thêm một hay hai năm nữa, nhưng cuối cùng đa số sẽ rời khỏi công ty nếu không được thăng cấp. Như chúng ta sẽ thấy, công ty rất khuyến khích họ rời khỏi vị trí, vì có rất nhiều nhân viên cấp thấp đằng sau đang tìm kiếm những vị trí như của họ.)

Tính cả những người được thăng cấp và những người rời công ty, số lượng chuyên gia cấp trung đã giảm xuống hai người và số lượng chuyên gia cấp cao đã tăng lên một người. Do hiện nay có tất cả năm chuyên gia cấp cao, chúng ta cần mười nhân viên cấp trung (trừ khi kết hợp đội dự án thay đổi), và hiện còn sáu người như vậy. Chúng ta cần tìm thêm bốn nhân viên cấp trung từ đội ngũ nhân viên cấp thấp. Trong số 20 người trong công ty, giả sử một phần tư trong số đó (tương đương với năm người) đang trong năm cuối cùng ở cấp thấp. Do kỳ vọng (hay chính sách) của công ty là thăng cấp cho 80% số lượng nhân viên ở cấp này, chúng ta sẽ thăng cấp cho bốn trên năm người để lấp vào bốn chỗ trống hiện tại. (Không phải ngẫu nhiên mà những con số này trùng nhau. Tỷ lệ phần trăm nhân viên cấp thấp hơn có thể được thăng cấp được quyết định bởi hình dạng kim tự tháp nghề nghiệp.) Giống như chuyên gia cấp trung “bị bỏ qua”, nhân viên cấp thấp thứ năm (không được chọn) đương nhiên được coi là sẽ rời công ty.

Hiện giờ chúng ta còn 15 nhân viên cấp thấp. Tuy nhiên, với năm chuyên gia cấp cao và mười quản lý, doanh nghiệp cần đến 25 nhân viên cấp thấp, và nó phải tuyển dụng thêm mười người nữa. Những sự thay đổi này được tóm tắt trong Hình 1-7, với logic không đổi từ năm thứ nhất đến năm thứ chin.

Trong năm thứ năm, nhóm chuyên gia cấp trung đầu tiên được thăng cấp từ cấp thấp trong năm thứ nhất sẽ sẵn sàng để được cân nhắc thăng cấp lên cấp cao. Có bốn người như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến vẫn giữ nguyên thì 50% số đó (hai người) sẽ được thăng cấp và hai người còn lại sẽ rời công ty. Số nhân viên cấp cao hiện tại là mười người trong năm thứ năm, công ty cần 20 nhân viên cấp trung. Trong số 16 người ở năm trước đó, bốn người đã thăng tiến hoặc rời đi, tức là tổng cộng tám nhân viên cấp thấp phải được thăng cấp. May mắn rằng (nhưng không ngẫu nhiên) có 10 nhân viên cấp thấp được tuyển dụng trong năm thứ nhất và đang nằm trong diện xem xét để thăng cấp. Mục tiêu 80% mong muốn lúc đầu vẫn có thể được duy trì!

Cần nhấn mạnh rằng chúng ta mới chỉ tiếp cận các cấp độ nhân viên qua việc nghiên cứu các tương tác giữa cấu trúc đòn bẩy của doanh nghiệp với chính sách thăng tiến (cơ hội nghề nghiệp) mà công ty đưa ra. Điều chúng ta tìm ra là sự tương tác giữa hai yếu tố này quyết định mục tiêu về tốc độ tăng trưởng của công ty. Như hình 1-7 đã chỉ ra, Guru Associates phải tăng gấp đôi quy mô công ty sau mỗi bốn năm chỉ để duy trì chính sách thăng tiến của mình. Nếu tăng trưởng thấp hơn tốc độ này thì hoặc công ty sẽ phải hủy bỏ hầu hết các chính sách khuyến khích của mình hoặc sẽ trở thành một “nhà máy bất cân đối” (quá nhiều nhân viên cấp cao và không đủ nhân viên cấp thấp) và sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và lợi nhuận của công ty.

Nếu công ty muốn tăng trưởng nhanh hơn tốc độ mục tiêu này, nó sẽ phải tăng tỷ lệ nhân viên cấp thấp được thăng cấp hoặc thăng cấp cho họ sau một thời gian ngắn hơn. Nếu không có những sự điều chỉnh tương ứng, việc này có thể có ảnh hưởng đáng kể đối với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

Chúng ta đã thấy rằng cấu trúc đòn bẩy và chính sách thăng tiến của công ty cùng quyết định tỷ lệ tăng trưởng mục tiêu (yêu cầu). Tuy nhiên, có một cách tiếp cận khác đối với mối quan hệ giữa các biến số này. Nếu có một tỷ lệ tăng trưởng và cấu trúc đòn bẩy nhất định, ta cso thể xác định chính sách thăng tiến cụ thể. Hình 8 có thể chỉ ra điều này. Giả sử rằng chúng ta đã xác định được tỷ lệ tăng trưởng và cấu trúc đội dự án cụ thể. Từ đó chúng ta có thể thấy rằng chỉ cần thăng cấp cho bốn trên năm nhân viên cấp thấp và một trên hai nhà quản lý. Chúng ta cũng có thể nhận ra rằng tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu trung bình là hơn 4% (hai người từ chức mỗi năm trong bốn năm đầu, trong khi số nhân viên không phải cao cấp là 45,5).

Trong ví dụ này, Guru Associates có thể đạt được tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu được cho là rất thấp nếu nó đạt được mức tăng trưởng tối ưu. Tuy nhiên, chỉ tiêu trong nhiều công ty tư vấn cao hơn thế rất nhiều, thường đạt mức 20% hay 25% hoặc thậm chí đến 30%. Điểm chính cần nhấn mạnh ở đây là, với tỷ lệ tăng trưởng và cấu trúc tổ chức nhất định, ta có thể xác định tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu của doanh nghiệp. (Tất nhiên điều này không cho biết tốc độ thay thế nhân viên thực sự của công ty. Ở đây chúng ta chỉ xem xét tỷ lệ cần thiết để công ty duy trì sự cân bằng của mình. Thông qua hệ thống thăng cấp, công ty có thể đảm bảo tỷ lệ thực không giảm xuống quá thấp tuy nhiên nó có thể phải sử dụng những phương thức khác để có thể đảm bảo tốc độ thay thế nhân viên thực sự không tăng quá cao khi có nhiều người bỏ việc.)

Trong đa số ngành nghề, có thể chỉ ra một hay nhiều hãng đề ra tốc độ thay thế nhân viên mục tiêu rất cao. Trong bối cảnh này, các đối tác (hay cổ đông) có thể thu được giá trị thặng dư thường xuyên từ các nhân viên cấp thấp mà không phải “trả lại” tiền cho họ thông qua hình thức thăng tiến. Tỷ lệ thay thế nhân viên cao cũng cho phép công ty có mức độ sàng lọc cao để giữ lại những người giỏi nhất trong tổ chức. Vì thế không ngạc nhiên khi mà những công ty theo chính sách này thường có xu hướng trở thành những công ty uy tín nhất trong ngành.

Nhận xét cuối cùng này giải thích nguyên nhân vì sao những công ty đó có thể duy trì chính sách này trong quá trình hoạt động của mình. Các cá nhân, nhân viên mới không ngừng gia nhập những tổ chức này, dù biết cơ hội “chiến thắng” là rất thấp. Trong con mắt của những ứng viên tiềm năng, kinh nghiệm, sự đào tạo và kết giao với những công ty danh tiếng trong ngành khiến các cơ hội thăng tiến dù nhỏ cũng trở nên đáng giá.

Những chuyên gia trẻ coi một thời gian làm việc ngắn ở những công ty như thế là học bằng “sau cao học” và thường rời công ty để nắm giữ các vị trí hàng đầu ở những nơi khác – những vị trí mà họ đã không nhanh chóng đạt được trong công ty đó. Quả thực, hầu hết các hãng danh tiếng theo chính sách tốc độ thay thế nhân viên cao không những khuyến khích điều này mà còn cung cấp những chính sách hỗ trợ “tìm việc” một cách năng động. Ngoài những lợi ích mà các hoạt động đó đem lại trong việc tuyển các thế hệ nhân viên mới, những nhân viên cũ thường là nguồn công việc trong tương lai khi họ giới thiệu công ty cũ (họ đã biết và hiểu rõ) cho các giám đốc mới của họ thay vì các đối thủ cạnh tranh khác.

Khả năng đặt nhân viên cũ vào những vị trí uy tín, danh tiếng là một trong những điều kiện tiên quyết của một chiến lược “đánh sữa lấy bơ” thành công. (Một trường hợp ngoại lệ trong những công việc này là khi có các yêu cầu mang tính pháp lý như bằng cấp chuyên nghiệp và nhân viên thấp cấp phải dành thời gian công tác trong một công ty. Tuy nhiên, ngay cả trong trường hợp này, các công ty danh tiếng cũng cung cấp sự hỗ trợ tìm việc ngoài một cách năng động.)

Tăng trưởng và Lợi nhuận

Trước khi rời chủ đề tăng trưởng, chúng ta cần nhìn lại trường hợp của Guru Associates. Sự tăng trưởng của công ty này đã đóng góp thế nào vào khả năng sinh lời của nó? Chúng tôi phân tích dựa trên cơ sở đồng tiền (đô-la) trị giá cố định (năm số 0) để gạt bỏ ảnh hưởng của lạm phát. Điều này có nghĩa là tiền lương và tỉ lệ tính phí của mỗi cấp độ nhân viên đều giữ nguyên không đổi. Vậy P&L của doanh nghiệp hiện giờ ra sao? Hình 1-8 lặp lại sự phân tích ở hình 1-6 nhưng sử dụng cấp độ nhân viên ở năm thứ 5 thay vì năm số 0 (năm gốc).

Kết quả ra sao? Lợi nhuận cho mỗi cộng sự không hề tăng! Trong thực tế, lợi nhuận giữ nguyên như cũ một cách chính xác!

Ví dụ đơn giản này chỉ ra rằng không có mối quan hệ cần thiết nào giữa tăng trưởng và lợi nhuận cả. Như chúng ta đã thấy, sự tăng trưởng trong một hãng chuyên nghiệp được quyết định chủ yếu bởi nhu cầu thu hút và giữ nhân viên lại, và nó quan trọng cũng vì lý do đó; nhưng tăng trưởng không đảm bảo rằng mức lợi nhuận trên mỗi khách hàng cao hơn.

Tại sao lại như vậy? Chúng ta sẽ tìm hiểu nguyên nhân một cách chi tiết hơn trong những chương sau nhưng có thể hiểu một thực tế đơn giản. Nếu một công ty tăng trưởng dựa trên hai điều kiện, giống như trường hợp của Guru Associates, là (a) hỗn hợp các dự án khách hàng (và các mức phí) duy trì như cũ; và (b) nếu cấu trúc nhân viên của dự án (hay đòn bẩy) có tỷ lệ chuyên gia cấp cao hay thời gian công tác cấp cao như nhau cho mỗi dự án, thì số lượng chuyên gia cấp cao mà công ty yêu cầu sẽ tương ứng chính xác với tỷ lệ tăng trưởng. Kết quả là, lợi nhuận có thể tăng vì số lượng lớn, nhưng nó phải được chia đều giữa số lượng chuyên gia tăng lên tương ứng.

Nếu lợi nhuận trên mỗi chuyên gia cấp cao tăng lên, thì một trong hai điều kiện phải bị phá vỡ. Hoặc là công ty phải đưa vào một tỷ lệ tính phí khác (ví dụ như tìm những công việc có giá trị cao hơn cho nhân viên thực hiện) hoặc là nó phải tìm cách phục vụ những công việc như cũ với tỷ lệ nhân viên cấp thấp tham gia cao hơn và giảm thời gian tham gia của các chuyên gia cấp cao.

Một quan sát thú vị đã chỉ ra rằng một vài công ty tư vấn nổi bật coi tăng trưởng là yếu tố trung lập với lợi nhuận. Trong thực tế, tăng trưởng nhanh thường là một trong những mục đích chính của công ty, và sự thăng bậc trong bảng xếp hạng các công ty tăng trưởng nhanh nhất được coi là thước đo thành công trong và ngoài doanh nghiệp. Nếu chỉ để tạo danh tiếng cho công ty và tạo cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên, điều này thực sự có ý nghĩa. Tuy nhiên, nếu xét trên phương diện khả năng sinh lợi nhuận, dường như rất nhiều công ty tư vấn đang tự lừa dối chính mình.

Tóm tắt: Vai trò then chốt của đòn bẩy

Có lẽ biến số quản trị quan trọng nhất trong phần phân tích trên là sự lựa chọn thực hiện kết hợp các dự án và mối liên hệ với cấu trúc đội dự án (ví dụ, cấu trúc đòn bẩy). Như chúng ta đã thấy, biến số thứ hai là một lực lượng quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức và việc định vị khách hàng và định vị thị trường của công ty. Cấu trúc đòn bẩy, như được giới thiệu trong cuốn sách này (tỷ lệ trung bình hay điển hình của thời gian làm việc của chuyên gia các cấp khác nhau) không phải là một biến số được quản lý thường xuyên trong công ty. Tuy nhiên, như chúng ta đã được biết, vai trò của nó trong việc cân bằng doanh nghiệp là hết sức quan trọng.

Cấu trúc đội dự án của công ty có thể thay đổi theo thời gian, và điều này cũng không hiếm gặp. Nếu có thể sử dụng tỷ lệ nhân viên thấp cấp nhiều hơn trong các dịch vụ của công ty, thông thường có thể giúp giảm bớt các chi phí cho dự án. Sự cạnh tranh trên thị trường, qua thời gian, cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách giảm bớt chi phí cho các dự án thuộc một lĩnh vực cụ thể, và có thể thúc đẩy các cơ hội gia tăng tỷ lệ sử dụng nhân viên cấp thấp trong các dự án mà trước đó yêu cầu một tỷ lệ lớn về sự tham gia của các chuyên gia cấp cao. Những công việc mang tính chất của một dự án Bác sĩ phẫu thuật não trong quá khứ rất có thể sẽ được hoàn thành bằng các quá trình hoặc biến thành một dự án Dược sỹ trong tương lai.

Khi cân nhắc thực hiện các dự án mới, doanh nghiệp thường có thể thu được lợi nhuận lớn hơn nếu lựa chọn các dự án tương tự với những công việc đã hoàn thành trước đó. Kiến thức, kỹ năng và các phương pháp tiếp cận vấn đề cơ bản đã đã phát triển (thông qua sự đầu tư tài chính hay cá nhân) có thể được tận dụng và phát huy tối đa nếu đem chúng áp dụng vào những trường hợp tương tự hay có liên quan. Thông thường dự án thứ hai có thể được tính phí tương đương (hoặc thấp hơn một chút) do khách hàng nhận được điều họ cần: giải pháp đã được điều chỉnh phù hợp với vấn đề của họ. Tuy nhiên, việc tiết kiệm chi phí theo cách này không được chia sẻ hoàn toàn với khách hàng (nếu thực sự có chia sẻ). Doanh nghiệp từ đó sẽ thu được lợi nhuận lớn nhất bằng cách “dẫn đầu thị trường”: có thể bán các giải pháp được tùy biến theo từng khách hàng (ở mức giá cũng tùy biến) nhưng sử dụng các yếu tố tiêu chuẩn hóa và có thể tái sử dụng.

Trong khi việc thực hiện các công việc tương tự hoặc lặp lại sẽ có lợi nhất cho công ty, điều này dường như lại không phù hợp với mong muốn của các cá nhân có liên quan. Hầu hết những cá nhân tham gia các công ty tư vấn vì khao khát trải nghiệm các thách thức nghề nghiệp và muốn tránh những công việc nhàm chán lặp đi lặp lại. Dù họ có thể vui vẻ thực hiện một công việc đến hai, ba lần, chắc chắn họ sẽ không làm lại đến lần thứ tư, lần thứ sáu hay lần thứ tám.

Tất nhiên, giải pháp sẽ là biến đổi kinh nghiệm và kỹ năng trong quá khứ của các cá nhân thành kỹ năng chuyên môn của công ty bằng cách chấp nhận thực hiện các dự án tương tự nhưng tận dụng phần lớn hơn sự tham gia của các nhân viên thấp cấp trong các dự án lần thứ hai hay lần thứ ba. Ngoài việc đòi hỏi ít hơn sự cam kết về thời gian và tham gia của các chuyên gia cao cấp giàu kinh nghiệm, cách làm này phục vụ một mục đích lâu dài hơn là đào tạo các nhân viên cấp thấp.

Vì tất cả những lý do trên, chúng ta có thể nghi ngờ rằng, sau một thời gian, tỷ lệ chuyên gia thấp cấp trên chuyên gia cao cấp trong một lĩnh vực cụ thể mà doanh nghiệp yêu cầu sẽ có xu hướng giảm xuống. Nếu điều này được cho phép mà khoogn cần sự điều chỉnh trong lĩnh vực hoạt động, cấu trúc đội dự án cơ bản cũng sẽ thay đổi, tạo ra tác động lớn đến hoạt động và tổ chức của công ty. Nguy cơ thất bại trong việc quản lý cấu trúc đòn bẩy từ đó cũng sẽ thể hiện rõ.

Tư vấn chiến lược kinh doanh có phải là một nghề lâu dài?

Từ những ngày đầu tiên của bạn như một tư vấn viên tại một hãng tư vấn chiến lược, bạn sẽ phải làm việc trong một nhóm có những bất đồng và quan trọng là biết bỏ qua những bất đồng với cấp quản lý cao hơn trong bộ máy lãnh đạo của công ty và bạn sẽ giúp các khách hàng của bạn đạt được kết quả trong tầm tay của mình.

Tư vấn quản lý doanh nghiệp có thể là sự thách thức, là cơ hội và cũng là một bước khởi đầu thuận tiện trong nghề nghiệp của bạn. Trong suốt quá trình làm việc của bạn, bạn sẽ phải đối mặt với một số phát sinh khác nhau liên quan đến chiến lược và tổ chức, cũng như là hoạt động giao dịch mua bán.

Hầu hết các dự án được hoàn thành nhiều hoặc ít hơn một vài tháng và đòi hỏi một nhóm tư vấn như là một ban tham mưu từ công ty khách hàng, những chuyên gia của khách hàng. Không có hai dự án nào là giống nhau, do đó bạn không thể sử dụng một giải pháp như "cắt bánh". Điều này có nghĩa là bạn phải nhanh chóng định hướng cho bản thân mình và cần phải có tính sáng tạo và có một giải pháp khả thi để giải quyết vấn đề dựa vào sự phân tích tình hình thực tế. Để đem lại điều này hầu hết các dự án là của một bậc chuyên gia đa ngành, bạn sẽ chuẩn bị trước một cách đầy đủ sâu rộng các công việc của một chuyên gia trong các ngành khác nhau, ví dụ như hậu cần, tổ chức tài chính, lĩnh vực thương mại, ..v..v...Môi trường dự án dựa vào của sự cam kết tư vấn điển hình, một vùng dự án và với một tài năng lớn cùng với những tác động từ những điều giản dị hằng ngày, tất cả tạo thành một môi trường duy nhất với chiều sâu kiến thức lớn. Sự cung cấp đa dạng trong một hãng tư vấn chiến lược kinh doanh cho phép bạn xây dựng được rất nhiều các kĩ năng trong sự tiến bộ của chuyên gia công nghiệp.

Phải nói tất cả các điều này không có gì khó để có thể hiểu được, hầu hết những người đã từng tham gia vào một công ty tư vấn chiến lược, thông thường sẽ thôi không làm nữa trong một vài năm. Hầu hết những người này đều nhận thức được cái gọi là chính sách phát triển, hay mở cửa, vấn đề chung nhất trong các công ty tư vấn chiến lược hàng đầu. Một vài người sẽ tìm việc trong các lĩnh vực khác nhau hơn là làm tư vấn bên ngoài. Các chuyên gia tư vấn có thể đề nghị một “phần thưởng nghề nghiệp”, tuy nhiên, nó không thể được coi là một tiêu thức như một sự duy trì nghề nghiệp trong công việc và bản thân nó. Nhưng nó thường làm bước chuẩn bị của hầu hết mọi người cho một chuỗi các cơ hội nghề nghiệp tốt hơn sau khi làm nghề tư vấn. Bản thân tôi, do dự để gọi tư vấn chiến lược kinh doanh là một cơ hội nghề nghiệp lâu dài.

Ở hầu hết các hãng tư vấn chiến lược kinh doanh bạn sẽ có một ảnh hưởng trực tiếp. Mục đích của công việc khẳng định và cải tiến không ngừng hoạt động của công ty khách hàng của bạn. Nhân tố này giúp cho khách hàng của bạn thành công xa hơn một nhiệm vụ chuyên môn và trở thành một cam kết cá nhân hơn. Bạn sẽ tham gia một vai trò tập trung trong thành tựu ảnh hưởng trực tiếp này từ một thời gian. Bạn sẽ tìm thấy chính bản thân mình kiên định khuyến khích và ủng hộ cá nhân mình và xuyên suốt sự phát triển chuyên môn- trong những việc khác - quá trình rèn luyện và rèn luyện cá nhân bởi nhân sự ở các cấp đa dạng trong tổ chức của bạn. Họ sẽ cũng đề nghị bạn một sự lựa chọn lớn cái mà sẽ là một khối cản lớn trong cái còn lại của sự nghiệp của bạn.

Từ những ngày đầu tiên của bạn như một tư vấn viên tại một hãng tư vấn chiến lược, bạn sẽ phải làm việc trong một nhóm có những bất đồng và quan trọng là biết bỏ qua những bất đồng với cấp quản lý cao hơn trong bộ máy lãnh đạo của công ty và bạn sẽ giúp các khách hàng của bạn đạt được kết quả trong tầm tay của mình. Các hãng sẽ cung cấp cho bạn các công cụ bạn cần để phát triển nghề nghiệp của bạn một cách nhanh nhất có thể. Những người giám sát bạn sẽ khuyến khích bạn làm việc cho bản thân bạn và phát triển chuyên môn, hầu hết các khoảng cách là có giới hạn chỉ bằng cách thể hiện năng lực của chính bạn để làm cho khoảng cách đó được rút ngắn. Bạn càng làm tốt được công việc của bạn nhiều trong công ty, bạn càng nhanh chóng trở thành người trong đội ngũ lãnh đạo, từ sự lựa chọn để tích luỹ kiến thức, và trong chính chiến lược và sự tổ chức.

Những thách thức nhất định này trong suốt thời gian của bạn trong tư vấn chiến lược, bạn sẽ nắm lấy mục đích giúp đỡ các khách hàng của bạn thành công và làm chính sự cam kết bản thân cá nhân bạn hơn cả nghĩa vụ chuyên nghiệp khi bạn tư vấn với nhà quản lý có thâm niên của các công ty hàng đầu. Sự trung thực, kiến thức, kĩ năng và quyền lãnh đạo sẽ tự động trở thành "sản phẩm cuối cùng " của mục đích này.

Cách tốt nhất để kiểm tra có hay không bạn vẫn quan tâm và thách thức với một công việc trong tư vấn chiến lược kinh doanh đó là hỏi bản thân bạn mỗi năm . "Nó có vẫn mãi phục vụ cho mục đích của bản thân mình chứ?". Nếu câu trả lời cho câu hỏi này là "có", bạn sẽ vẫn cảm thấy sự cần thiết để giúp các khách hàng thành công xa hơn trong nhiệm vụ chuyên nghiệp. Tuy nhiên, nếu câu trả lời là không khẳng định , khả năng bạn đạt được mọi thứ ngoài việc là một tư vấn viên chiến lược kinh doanh và đó là thời gian bạn thử sự may mắn của mình trong một vài cơ hội thử thách nghề nghiệp sau khi làm tư vấn viên trong đời sống hàng ngày.

Nguồn: TầmNhìn.com

"Kê đơn bốc thuốc" trong nghệ thuật quản lý

Khái niệm “kê đơn bốc thuốc” tưởng chừng chỉ có trong y học nay cũng đã được đưa vào áp dụng trong quản lý như là một nghệ thuật. Tom Davenport thông qua Ray Hill đã đưa ra những nhìn nhận của mình về vấn đề này như thế nào?

 

Từ một khái niệm trong y học

Chắc hẳn bạn đã từng nghe đến thuật ngữ “kê đơn dựa trên thực tế”. Khái niệm này nói lên rằng việc kê đơn thuốc phải dựa vào các nghiên cứu và thí nghiệm thực tế tại phòng bệnh.

Điều khiến tôi lo lắng ở đây chính là hàm ý sâu xa bên trong khái niệm về việc ngày nay các đơn thuốc được kê không dựa vào tình trạng bệnh tật thực tế. 

Một cảm giác lo sợ tương tự cũng đến với tôi khi bắt gặp khái niệm “ tư vấn dựa trên thực tế ” , được nhắc đến trong một bài báo gần đây của Tạp chí Tư vấn (Consulting Magazine) [1].

 

Tác giả chính của bài báo là Ray Hill. Ông là người đảm nhiệm vai trò cố vấn cho Công ty Y tế IMS, một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực thu thập thông tin về các sản phẩm dược được các dược sĩ kê đơn.