Key Elements of Balanced Scorecard Success

Bài tóm tắt về yếu tố thành công trong triển khai BSC này rất ngắn gọn, to the point.
http://members.home.nl/j.s.sterk/AQM/KeyelementsofBalancedScorecardsuccess.pdf
http://www.mediafire.com/?2mi85y4vfx2i3ku

The BSC ranked among the top 10 most used management tools in the world

The BSC ranked among the top 10 most used management tools in the world
In a recent study from Bain & Company, the Balanced Scorecard was ranked among the top 10 most used management tools in the world. Organizations who had adopted tools like the BSC were found to be more secure through the downturn and are now looking to the future positioned for success.

This year marks the first time that firms in emerging markets used more tools than their counterparts in developed markets. Their increased interest in management tools suggests that companies in areas with booming economies--places like Brazil, India and China--are becoming more sophisticated competitors, relying more heavily on business tools to improve their chances at success.

Sometimes the difference is dramatic. Take balanced scorecards. Over half of the emerging-market executives have used the tool to help gauge whether their strategies are delivering results. In contrast, more than one-third of the established market respondents are using the tool. The disparity in the use of decision rights is even greater: three times as many emerging-market users are employing it to improve their decision making than executives in established markets.

For full review of the Bain r& Company Report “Management Tools and Trends 2011”, see: http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools.pdf.

Hội thảo Xây dựng Hệ thống lương và Quản lý KQCV theo BSC

Thời gian: cả ngày 24/9/2011

Địa điểm: Phòng Đa năng, Tòa nhà VJCC; Số 15, Đường D5, Văn Thánh Bắc, P.25, Q. Bình Thạnh (trong khuôn viên Đại học Ngoại thương)

Các bạn quan tâm có thể đăng ký tham dự

http://ocd.vn/index.php/vi/news/businesscommunity/408-compensationaperformance
http://www.vjcchcmc.org.vn/vn/business.php

Những vấn đề của các lãnh đạo doanh nghiệp

Thời buổi kinh tế khó khăn đang đe dọa nhấn chìm nhiều doanh nghiệp. Khảo sát để tư vấn cho một số doanh nghiệp gần đây tôi đã hơn một lần phải đưa ra lời khuyên đóng cửa doanh nghiệp. Phải nói rằng đó không phải là những lời khuyên dễ dàng. Đụng tới tâm huyết cả đời của người ta, nồi cơm của người ta, dễ bị bạt tai lắm. Chưa kể nỗi ám ảnh bị chê là một tư vấn dở. Thà rằng cứ đưa ra cho người ta giải pháp nào đó, vừa có hợp đồng để làm, vừa đỡ làm cho người ta tự ái. Nhưng với lương tâm của một tư vấn, bằng sự từng trải qua những thăng trầm của sự nghiệp bản thân và sự nghiệp của những nhà doanh nghiệp mà tôi biết, việc đóng cửa công ty là lời khuyên xác đáng nhất mà tôi có thể đưa ra cho những trường hợp như vậy. Một nỗi trăn trở luôn kéo dài trong tôi suốt những năm theo đuổi nghiệp tư vấn là cái gì đã làm cho một Kinh Đô, một Mai Linh lớn mạnh như vậy từ những cơ nghiệp hết sức nhỏ nhoi ban đầu? Tại sao với một số công ty trong đó thì tôi có nhiều kỷ niệm đẹp, mà với các công ty khác thì tôi và họ lại gặp rất nhiều những khó khăn? Gần đây, được đọc một khảo cứu của một học giả nước ngoài từ những công ty hàng đầu của Mỹ, đối chiếu lại với các đại gia nhà mình, tôi thấy có nhiều điều đáng để mang ra so sánh, nhằm rút ra những bài học cần thiết. Tôi thích cái khảo cứu này, vì nó không bắt đầu từ lý thuyết. 1. Trước hết, một doanh nghiệp lớn phải có nhà lãnh đạo có tầm nhìn lớn, với tham vọng xây dựng một công ty lớn mạnh và trường tồn. Xin nói rõ tham vọng về một công ty là tham vọng về một sự nghiệp, chứ không phải tham vọng về tài sản, địa vị hay danh vọng. Trong số những công ty tôi đã đề nghị đóng cửa, có ít nhất hơn một công ty mà tham vọng của những người chủ chỉ là tham vọng về tài sản. Họ bắt tay làm ăn chỉ đơn giản là để kiếm sống nuôi gia đình, từ sống đơn giản thành sống sung túc, từ sống sung túc trở thành sống như đại gia. Họ không có tham vọng gì hơn là kiếm ngày một nhiều tiền hơn cho gia đình. Cho đến ngày họ nhận ra cái mà họ kiếm thêm được không còn thỏa mãn họ được nữa. Họ mất động lực kinh doanh, chỉ hưởng thụ và bảo vệ tài sản đã có được. Họ duy trì một đội ngũ làm thuê chi phí thấp và kinh doanh của họ cứ lụi tàn dần. 2. Thứ hai, một doanh nghiệp sẽ bắt đầu xuống dốc khi người lãnh đạo của họ không còn ý chí phấn đấu một cách cần cù và khổ cực cho những cái mới nữa. Nói cho công bằng, đại đa số các nhà doanh nghiệp của chúng ta đều đi lên từ những điều kiện hết sức khổ cực, họ đã phải làm việc vất vả và mệt nhọc hơn những người bình thường rất nhiều cho những thành công của họ hôm nay. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy rằng mỗi chặng đường phát triển của doanh nghiệp đều luôn đặt ra những vấn đề và thách thức mới, đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của những người lãnh đạo. Khi nào ý chí của họ mệt mỏi, khi mà họ không còn khả năng lao động một cách cần cù và chịu đựng những vất vả nữa, đó là lúc mà sự phát triển ngừng lại. Việc các doanh nghiệp đang đổ xô đi tìm CEO hiện nay là một ví dụ. Những người nôn nóng nhất trong việc đi tìm CEO hiện nay chưa phải là những người ý thức hoặc tìm kiếm sự quản lý chuyên nghiệp. Đa số đi tìm CEO vì muốn lảng tránh chuyện phải giải quyết những thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp, muốn đi tìm một phép màu. Đó là lý do mà việc tìm kiếm của họ không thành công. Tôi phải nhắc lại điều mà tôi đã viết (và đã tìm thấy sự đồng điệu trong khảo cứu nọ): không có CEO làm thuê nào có thể giải quyết các vấn đề mà các ông chủ đã không muốn, hay không có khả năng đương đầu. Khảo cứu nọ còn nói rõ hơn: thuê các CEO nổi tiến có thể làm cho doanh nghiệp nổi đình nổi đám trong một thời gian, nhưng sau đó hậu quả sẽ còn tồi tệ hơn nữa. Trong số các công ty có bước phát triển mạnh mẽ và bền vững, các nhà lãnh đạo đều trưởng thành từ nội bộ. 3. Vấn đề kế tiếp chính là ở chỗ các nhà doanh nghiệp đã duy trì quá lâu vị thế lãnh đạo của họ. Khi đã mệt mỏi và không chịu đựng nổi sự vất vả nữa thì cần phải có người kế vị; không ai khỏe mạnh mãi được. Có một số yếu tố đã khiến cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của chúng ta không thể sáng suốt trong chuyện này: - Thứ nhất, nhiều người trong số họ vẫn giữ những quan niệm cũ rích từ thời phong kiến về quyền lực và sự sở hữu. Họ cho rằng phải lãnh đạo và điều hành công ty mới có thể duy trì và thể hiện vai trò ông chủ của mình. Họ không thể chịu nổi cái ý nghĩ một ngày nào đó không thể trực tiếp ra lệnh cho nhân viên phải làm cái này hay làm cái nọ. - Thứ hai, họ không thể hoàn toàn tin một người nào đó có thể làm ra đúng điều họ muốn. Trong trường hợp này, bản thân người chủ, người lãnh đạo không hề có tham vọng nào về công ty, mà chỉ có sự tham vọng về tài sản và địa vị. Họ không sẵn sàng đề người khác chia xẻ cái địa vị mà họ đã có và làm khác đi cái điều mà họ vẫn làm. - Thứ ba, họ thiếu cái nhãn quan thực tế về con người. Họ đã không sử dụng tốt những nhân sự mà họ có được. Họ không nhìn ra mặt mạnh của người khác, không thấu hiểu các quan hệ con người và xã hội, không biết tìm kiếm, phát hiên và đào tạo được người thay thế mình. Nhưng nhìn chung cả lại thì thấy rằng chung qui cũng chỉ ở tầm nhìn của nhà lãnh đạo: hướng tới sự nghiệp hay hướng tới cá nhân mình. Mọi các khác chỉ là kết quả và sự biểu hiện của tầm nhìn đó. Vũ Quốc Đại

Nguồn: www.quantri.com.vn

Xây dựng cơ chế & quy chế trả lương trong doanh nghiệp

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương? Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau: 2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên. Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc... Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có? Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn. Cách thức tính trả lương. Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này. Quan điểm và ý kiến của người lao động: Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao? 3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau: Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm. Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm. Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề. Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất. Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt. Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng. Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt. Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ… Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới Theo Tạp chí Nhà quản lý Nguồn: www.quantri.com.vn

Chế độ và lương - Còn nhiều mâu thuẫn

Dự thảo Nghị định của Chính phủ “Quy định về quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước” đã được hoàn thành và đang trong quá trình lấy ý kiến góp ý của các cơ quan quản lý, các doanh nghiệp và người dân theo quy định của Luật Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật.

Nhiều ý kiến hy vọng rằng hướng dẫn về việc quản lý lao động, tiền lương đối với các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động trong các doanh nghiệp này.

Tuy nhiên, với tám điều khoản trong dự thảo nghị định, có thể thấy còn nhiều quy định mang tính mâu thuẫn nhau và mâu thuẫn ngay cả với các luật khác.

Những biểu hiện của sự mâu thuẫn

Trước hết, thế nào là “có phần vốn góp chi phối” của Nhà nước? Đây là câu hỏi quan trọng nhất cần được làm rõ để khẳng định phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng của nghị định. Phần những căn cứ pháp lý để ban hành nghị định có dẫn chiếu “Căn cứ Luật Doanh nghiệp nhà nước ngày 26 tháng 11 năm 2003” và “Căn cứ Luật Doanh nghiệp ngày 29 tháng 11 năm 2005”. Trong khi đó, tiêu chí “phần vốn góp chi phối” ở hai luật nêu trên lại khác nhau khá xa.

Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước năm 2003, “công ty nhà nước là công ty có phần vốn góp của Nhà nước chiếm từ 51% vốn điều lệ trở lên”. Điều đó có nghĩa, một công ty được coi là “có phần vốn góp chi phối của Nhà nước” khi phần vốn của Nhà nước trong vốn điều lệ chiếm từ 51% trở lên”. Khi đó, với vai trò là chủ sở hữu, Nhà nước sẽ ban hành các quy chế, quy định về công tác quản lý nói chung, quy chế quản lý tài chính, quy chế về quản lý lao động, tiền lương... của công ty và những cổ đông hoặc thành viên góp vốn khác phải tuân theo.

Song, quy định về những vấn đề đó trong Luật Doanh nghiệp năm 2005 lại hoàn toàn khác. Luật Doanh nghiệp đã trao cho hội đồng thành viên (đối với công ty TNHH) và đại hội đồng cổ đông (đối với công ty cổ phần) “là cơ quan quyết định cao nhất của công ty” và có quyền “Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty”; “Quyết định mức lương, thưởng và lợi ích khác đối với chủ tịch hội đồng thành viên, giám đốc hoặc tổng giám đốc, kế toán trưởng và người quản lý khác quy định tại điều lệ công ty”.

Quan trọng hơn, để đảm bảo quyền của các đồng sở hữu, Luật Doanh nghiệp quy định: Quyết định của hội đồng thành viên hoặc đại hội đồng cổ đông được thông qua tại cuộc họp khi “được số phiếu đại diện ít nhất 65% tổng số vốn góp của các thành viên dự họp chấp thuận; tỷ lệ cụ thể do điều lệ công ty quy định”. Sẽ không có vấn đề gì phải bàn nếu phần vốn góp của Nhà nước chiếm trong vốn điều lệ của công ty từ 65% trở lên. Với những trường hợp phần vốn góp của Nhà nước chiếm dưới 65% vốn điều lệ thì công ty có bắt buộc phải thi hành nghị định hay không? Rõ ràng, với những trường hợp đó, Nhà nước không thể làm thay hội đồng thành viên hoặc đại hội đồng cổ đông của công ty. Luật Doanh nghiệp nhà nước sẽ hết hiệu lực thi hành từ 1-7-2010. Và, khi đó, nghị định nếu được ban hành có trái với Luật Doanh nghiệp?

Thứ hai, thế nào là “thành viên chuyên trách” của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị? Dự thảo Nghị định có đưa ra khái niệm “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị”. Trong khi đó, Luật Doanh nghiệp năm 2005 quy định: “Hội đồng thành viên gồm các thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty” (đối với công ty TNHH - điều 47) và “Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông” (đối với công ty cổ phần - điều 108). Luật Doanh nghiệp không quy định về “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị”. Vì vậy, thiết nghĩ, có hay không có “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị” và quyền hạn, các quyền lợi của thành viên này thuộc thẩm quyền quy định của các thành viên góp vốn, Nhà nước không cần và không nên can thiệp vào vấn đề này.

Thứ ba, theo quy định của Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, các khoản thù lao, tiền lương của các thành viên hội đồng thành viên, các khoản tiền thưởng cho người lao động trong công ty, bao gồm cả các thành viên hội đồng thành viên, hội đồng quản trị được lấy từ lợi nhuận sau thuế của công ty, trừ trường hợp thành viên đó trực tiếp tham gia điều hành công ty. Đó là vấn đề thuộc phạm vi phân phối lợi nhuận sau thuế. Luật Doanh nghiệp cũng quy định, việc phân phối lợi nhuận sau thuế thuộc thẩm quyền của hội đồng thành viên, đại hội đồng cổ đông.

Và... quy định thiếu nhất quán

Điều 3 của Dự thảo Nghị định đưa ra ba nguyên tắc quản lý lao động, tiền lương, tiền thưởng trong các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước. Đó là những nguyên tắc hoàn toàn đúng về mặt lý thuyết. Trong đó, quan trọng nhất là nguyên tắc thứ ba, “công ty quyết định tiền lương, tiền thưởng của người lao động phù hợp với năng suất lao động và khả năng của công ty; quyết định tiền lương, tiền thưởng của thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo đảm tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng thì tiền lương, tiền thưởng tăng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn giảm thì tiền lương, tiền thưởng giảm”.

Tuy nhiên, những quy định ở phần sau của Dự thảo Nghị định lại không thể hiện sự quán triệt những nguyên tắc nêu trên. Tiết b, khoản 3 điều 4 của Dự thảo Nghị định lại có quy định rất cụ thể với ba trường hợp: i) Tiền lương bình quân của người lao động dưới 5 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá 10 lần tiền lương bình quân của người lao động; ii) Tiền lương bình quân của người lao động từ 5 triệu đồng/tháng đến dưới 7 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá chín lần tiền lương bình quân của người lao động; và iii) Tiền lương bình quân của người lao động từ 7 triệu đồng/tháng trở lên thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá tám lần tiền lương bình quân của người lao động.

Câu hỏi được đặt ra là: Mối liên hệ giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thông qua chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận trên vốn với tiền lương, tiền thưởng của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc được thể hiện như thế nào?

Với quy định đã trích dẫn trên, các công ty sẵn sàng “vẽ” ra một kế hoạch kinh doanh đầy sức thuyết phục và quyết định mức lương cho các thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc với hệ số tối đa. Tiền lương là khoản phải được chi hàng tháng. Song, khi kết thúc năm tài chính, công ty bị thua lỗ hoặc các chỉ tiêu quan trọng như lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu... không đạt như kế hoạch thì có thể thu hồi số tiền lương “cao chót vót” đã chi hay không?

Chắc chắn là không vì sẽ có “nghìn lẻ một” lý do khách quan dẫn đến thua lỗ hoặc không hoàn thành kế hoạch được đưa ra! Ngược lại, với mức lương tối đa không vượt quá 10 lần tiền lương bình quân của người lao động, các công ty này cũng sẽ khó lòng thu hút được người giỏi để cạnh tranh với các công ty thuộc thành phần khác, không bị ràng buộc bởi quy định này.

Từ những phân tích về sự mâu thuẫn và thiếu nhất quán của Dự thảo Nghị định, xin kiến nghị: cần nghiên cứu kỹ hơn, toàn diện hơn trước khi ban hành nghị định này. Câu hỏi trước hết cần trả lời là: Trong kinh tế thị trường, Nhà nước có cần thiết phải can thiệp vào những vấn đề rất cụ thể như tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp hay không? Có cách nào để bảo đảm sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh với tiền lương, tiền thưởng của người lao động, trong đó có cả các thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc và những người quản lý khác của doanh nghiệp hay không?

Không thể chi tiền lương, tiền thưởng theo những quy định cứng nhắc rồi chạy theo để xử lý hậu quả!

Nguồn Thời báo kinh tế Sài Gòn

Nguồn: www.quantri.com.vn

Thiếu năng lực quản lý: Đâu là giải pháp?

Chính sự kém cỏi lại là nguyên nhân của việc không nhận ra sự kém cỏi. Cái vòng luẩn quẩn đó của các nhà quản lý thiếu năng lực thường gây không ít thiệt hại cho công ty của bạn. Nhà lãnh đạo nên làm gì để hạn chế, và thậm chí khắc phục điều này? Dilbert[1] đã rất đúng. Những nhà quản lý thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Đó là kết luận trong một nghiên cứu rất nổi tiếng được xuất bản trong Tạp chí Tính cách và Tâm lý xã hội vào tháng 12 năm 1999, rất lâu trước khi Tạp chí The Office soán ngôi dẫn đầu. “Không chỉ những con người có năng lực kém sẽ rút ra các kết luận kém và từ đó cũng sẽ có những sự lựa chọn sai lầm, mà chính sự kém cỏi của họ sẽ không cho họ có khả năng nhận ra điều đó” Justin Kruger và giáo sư cũ của anh - David Dunning - tác giả của nghiên cứu tại Cornell. Kết luận này ngày nay được gọi là “Hiệu ứng Dunning - Kruger” để tưởng nhớ đến hai người. Bởi vậy làm cách nào để các công ty có thể chống lại ảnh hưởng nguy hiểm này? Một cách mà các công ty có thể bảo vệ bản thân khỏi sự “ngu ngốc” trong quản lý này là bằng việc thông qua một quá trình gọi là mô hình năng lực. “Mô hình năng lực quản lý và lãnh đạo là một bản kế hoạch chi tiết bao gồm những hành động cụ thể để đi đến thành công ở một tổ chức nhất định” - ông Kevin Hummel - Tiến sĩ và là Chủ tịch của Hãng tư vấn Lighthouse Consulting cho biết. “Đối với một vài người, đó là lần đầu tiên họ thấy được rõ ràng rằng công việc lãnh đạo hiệu quả thì nên được nhìn nhận như thế nào.” Sau đây là một số gợi ý để cải thiện năng lực quản lý và lãnh đạo: Kết nối khả năng và sự thăng tiến. Một trong những điều khiến các Tổng Giám đốc điều hành (CEO) giật mình tỉnh giấc giữa đêm là họ phải lo lắng về việc liệu họ đã phân công đúng người vào đúng vị trí chưa. Khả năng quản lý và lãnh đạo có thể được coi là một phần của phương trình bằng cách đảm bảo những người được cân nhắc vào vị trí lãnh đạo sẽ được truyền thụ bí quyết quản lý để quản lý cũng như là biết cách lãnh đạo. Hãy giữ niềm tin của mọi người dành cho mình. Hãy làm điều bạn nói bạn sẽ làm. Các lãnh đạo thường xuyên sai sót ở điểm này bởi họ không thực hiện đúng những lời hứa hẹn hoặc bởi họ trốn tránh tránh nhiệm. Việc đặt ra các tiêu chuẩn để đảm bảo độ tin cậy sẽ đồng nghĩa với việc các giám đốc biết bạn mong đợi điều gì ở họ cũng như điều gì sẽ xảy ra nếu họ không tuân theo các tiêu chuẩn trên. Giữ cho năng lực của bạn ở mức thích hợp. “Bạn sẽ không thể xây dựng được một căn nhà mà không có bản thiết kế, vậy tại sao bạn lại xây dựng ngôi nhà tổ chức mà lại thiếu đi bản thiết kế?” Ông Hummel nói “Hãy gắn kết các nhân tài của tổ chức với các thách thức kinh doanh và điều chỉnh cho phù hợp với tổ chức. Điều này không chỉ đảm bảo rằng các nhân tài của tổ chức hoạt động một cách chính xác và đưa đến những thành tựu trong kinh doanh mà còn nâng cao độ tin cậy giữa những người tham gia, đây là yếu tố chủ chốt để hoàn thành công việc.” Hummel nói: “Nhân tài là lợi thế cạnh tranh lớn nhất và duy nhất mà một tổ chức có thể có. Khả năng lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; dó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.” Bạn đang làm gì để duy trì khả năng làm việc trong tổ chức của mình? (John Baldoni // Theo Tuanvietnam // Harvard Business Online)

Quản trị nguồn nhân lực thời khủng hoảng

Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? - một trong những thành viên tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề - vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn...”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn.

Nhân viên bỏ việc. Người mới đến - và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với họ?

Đơn giản là thế giới đã thay đổi

Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?

Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng văn phòng”.

Tất nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp.

Không quan trọng việc nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".

Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ nào - từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm.

Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp của họ trong công ty.


“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng "chung" nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.

Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”.

Xin hãy lưu ý: Nhân viên rời bỏ không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.

Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng


Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.

Chúng ta được dạy rằng:

1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông.

2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.

3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là con người” - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.

4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp - tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.

5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.

Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn:

Tuyển chọn nhân viên

Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.

Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị - không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.

Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy.

Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa của tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục.

Thật vậy, tất cả thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.

Những công cụ quản lý dòng nhân lực

Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta.

Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới.

Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán, cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:

- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng bộ, khi chu kỳ làm việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau.

- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công - đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo.

- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.

- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”.

Sự thụ động của việc lựa chọn

Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng đi vào.

Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe taxi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe taxi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng taxi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích - người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế taxi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.

Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời gian thử việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.

Triết lý của hạnh phúc

Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể.

Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta.

(nguồn saga.vn)