The Anatomy of a Consulting Firm 01 - Leverage Structure

By David Maister

The consulting firm may be viewed as the modern embodiment of the medieval craftsman’s shop, with its apprentices, journeymen and master craftsmen. The early years of an individual’s association with a consulting firm are, indeed, usually viewed as an apprenticeship, and the relation between juniors and seniors is the same: the senior craftsmen repay the hard work and assistance of the juniors by teaching them their craft.

Every consulting project (and hence every consulting firm) has its own appropriate mix of three kinds of people. By tradition, these are called “finders, minders and grinders.” This refers to the three main activities that make up consulting work. Finders (usually the most senior level) are responsible for bringing in the business, scoping and designing the projects, and engaging in the high-level client relations necessary during the work. The main responsibility of minders is to manage the projects and the team of people working on it. Grinders (the lowest level) perform the analytical tasks. Naturally, this is an idealized structure and, depending on the firm, all may participate in analysis and/or junior people may be delegated tasks associated in the ideal model with higher levels.

The required shape of the organization (the relative mix of juniors, middle-level staff and seniors) is usually described as its leverage structure, and is primarily determined by the (aggregate) skill requirements of its work: the mix of senior-level, middle-level and junior-level tasks involved in the projects that the firm undertakes.

Getting the leverage structure right is key to the consulting firm’s success. If a firm brings in a mix of client work that requires more juniors, and fewer seniors, than the firm has in place, higher-priced people will end up performing lower-value tasks (probably at lower fees), and there will be an underutilization of senior personnel. The firm will make less money than it should be making. The opposite problem is no less real. If a firm brings in work that has skill requirements of a higher percentage of seniors and a lesser percentage of juniors, the consequences will be (at least) equally adverse: a shortfall of qualified staff to perform the tasks and a consequent quality risk. Matching the skills required by the work to the skills available in the firm (i.e., managing the leverage structure) is central to keeping the firm in balance.

David Maister - Tác giả cuốn "Managing a professional services firm"

Nhiều bạn trẻ quan tâm về nghề nghiệp tương lai của mình. Xin giới thiệu với các bạn 1 trang web có khá nhiều bài viết về quản lý, nhân sự và đặc biệt là nghề nghiệp của các chuyên gia trẻ của tác giả, David Maister, người từng là giảng viên Harvard Business School, sau đó chuyển sang làm tư vấn về quản lý. David Maister là tác giả của cuốn sách "Managing a professional services firm", một cuốn sách gối đầu giường của các công ty tư vấn, đặc biệt là tư vấn về quản lý. Ông là người đã trải qua nhiều công việc khác nhau trước khi rất thành công với tư cách là nhà tư vấn quản lý và chuyên gia tư vấn cho các công ty tư vấn.

Đặc trưng của các cuốn sách cũng như bài viết do David Maister viết, mặc dù trao đổi về những chủ đề khó, thường rất gần gũi, dễ hiểu và dễ áp dụng. Bản thân công ty chúng tôi cũng đã áp dụng khá nhiều điều đọc được trong cuốn sách nói trên của David Maister, thậm chí ngay khi chưa đọc hết cuốn sách này. Trên trang web của David Maister cũng có khá nhiều bài viết của ông được chuyển thành audio. Các file audio này cũng rất dễ nghe, kể cả đối với những người không giỏi về kỹ năng nghe tiếng Anh.

Các bạn có thể tham khảo trang web của David Maister

Hy vọng rằng đây là nguồn tư liệu có ích cho các bạn.

Đính kèm là file audio về bài viết của David Maister mà tôi tâm đắc nhất (về phát triển sự nghiệp).

http://elearning.omt.vn/file.php/111/Its_Not_How_Good_You_Are_But_How_Much_You_Want_It.mp3

Bài viết có thể đọc tại đây: http://davidmaister.com/articles/3/90/

Tết này người dân Hà Giang có gà xương đen trên mâm cỗ

Tại Trung tâm Gà xương đen, xã Quyết Tiến (Quản Bạ).

Trong ánh nắng vàng se lạnh của một chiều cuối năm, chúng tôi tìm về thăm Trung tâm Gà xương đen, xã Quyết Tiến, do Dự án phát triển cộng đồng tổng hợp huyện Quản Bạ hỗ trợ. Trên con đường gập gềnh đá, dù còn cách Trung tâm những gần 300m, tiếng gà gáy rộn vang cả không gian rộng rãi, làm chúng tôi như chìm vào ký ức quê xưa, nơi mà cả tuổi thơ tôi được nghe tiếng gà gáy mỗi trưa. Theo lời anh Cao Xuân Lỉn, Trưởng ban Phát triển xã Quyết Tiến: “Gà đen hay gà xương đen, từ rất lâu rồi đã là con vật nuôi quen thuộc của bà con các dân tộc vùng cao, nay nhờ được dự án Caritas (Thuỵ Sỹ) tài trợ xây dựng và phát triển nuôi giống gà xương đen tại xã. Nhìn chung, đàn gà phát triển rất tốt, bước đầu cho thu nhập khá ổn định đối với những hộ tham gia mô hình, quan trọng hơn mô hình còn làm thay đổi được tập quán chăn nuôi của bà con và cũng đã góp phần không nhỏ vào sự nghiệp XĐGN của địa phương…”.

Chị Vũ Thị Châm, Tổ trưởng Trung tâm, tâm sự: “Chắc các chú ngạc nhiên lắm phải không?. Đến chúng tôi những người trong cuộc còn ngạc nhiên, không chỉ ngạc nhiên đâu mà còn khâm phục và cảm ơn Dự án đã chỉ ra con đường mới trong chăn nuôi trên chính những gì sẵn có của địa phương…”. Đang ngồi tiếp chúng tôi, chị Châm chợt giật mình nhìn đồng hồ, rồi nói: Mải tiếp các chú, tí quên mất giờ đảo trứng gà đang ấp. Từ tháng 7.2007, Dự án chính thức bước vào hoạt động, thì cỗ máy ấp trứng nhân tạo cũng hoạt động từ ngày đó đấy! Hiện nay, Trung tâm đã cơ bản hoàn thiện giai đoạn 1 của dự án, thu gom số gà xương đen trên địa bàn huyện và các huyện lân cận để nuôi tập trung tại Trung tâm và tập trung số trứng do gà sinh sản, để cho ấp nở nhân tạo thành gà con nuôi trong khoảng 2 tháng sẽ được bán ra thị trường hoặc cung cấp cho các hộ gia đình trong xã nuôi theo mô hình. Những hộ thực hiện theo dự án được hỗ trợ thuốc thú y, thức ăn cho gà và một phần chi phí làm chuồng trại theo đúng yêu cầu kỹ thuật. Chính những hộ thực hiện mô hình này sẽ là nòng cốt để nhân rộng việc nuôi giống gà xương đen trong vùng trong thời gian tiếp theo khi trung tâm tiến hành thành lập công ty cổ phần…

Dạo một vòng qua các nhà nuôi gà xương đen của Trung tâm mà cứ ngỡ như lạc vào một trang trại nuôi gà lớn của vùng, miền xuôi. Từ khu vực nuôi gà bố, mẹ, đến khu nuôi gà mới nở đều được tách riêng. Chúng tôi nhìn, ngắm không biết chán mắt, những chú gà với đủ mọi mầu sắc nhưng đều có một điểm trung là chân, mào, mầu da đều đen như chì, qua trao đổi với chị Châm, được biết: Hiện cả trung tâm có trên 500 con gà bố, mẹ; từ đầu năm đến nay, đã thu được trên 21.500 quả trứng và tính đến hết tháng 11.2008, Trung tâm có trên 2.000 con gà xương đen giống, đã bán được gần 300 con gà thịt với giá bình quân từ 60 - 70.000 đồng/kg; xuất gần 3.400 con gà giống với giá bình quân trên 18.000 đồng/con; cung cấp trên 1.700 con gà giống cho các hộ gia đình trong xã thực hiện nuôi theo mô hình. Không chỉ cho bà con nhân dân trên địa bàn huyện mà cả các huyện trong tỉnh và đặc biệt hơn, một số người dân ở tỉnh Tuyên Quang cũng đã tìm đến Trung tâm mua, gà giống về nuôi…

Cũng dịp này, chúng tôi đã được anh Mai Văn Khôi, cán bộ kỹ thuật tại Trung tâm đưa đi tham quan một số mô hnh gà xương đen trên địa bàn xã. Hộ anh Vàng Thống Cáo, người dân tộc Pú Y, (thôn Đông Tinh) là 1 trong 10 hộ tham gia thành viên dự án phát triển giống gà xương đen của Trung tâm, anh cho biết: “Được dự án Caritas và Trung tâm Gà xương đen xã Quyết Tiến lựa chọn tham gia làm thành viên, được cán bộ trung tâm tập huấn về cách thức chăm sóc, chăn nuôi, phòng chữa bệnh cho đàn gà; vừa rồi, gia đình mình đã xuất chuồng được gần 100 con gà thịt (đợt 1), thu được hơn 10 triệu đồng. Thấy mô hình nuôi phát triển tốt, ít tốn kém, mà mang lại lợi ích kinh tế khá cao, gia đình tiếp tục đầu tư nuôi thêm 150 con gà nữa và đang tiếp hành vỗ béo để xuất chuồng trong dịp Tết tới đây. Chính nhờ việc nuôi gà xương đen, đã giúp kinh tế gia đình ngày một phát triển nên từ giờ nhà mình sẽ tiếp tục đầu tư vốn để duy trì và phát triển đàn gà xương đen ngày một nhiều hơn…”.  Những hộ tiếp theo mà chúng tôi đến, như: gia đình anh Vương Khắc Dụng, dân tộc Pú Y, (thôn Nậm Lương); Nguyễn Văn Cường, dân tộc Tày, (thôn Đông Tinh); Phan Văn Đông, (thôn Vĩnh Tiến) và nhiều hộ khác nữa trong xã, thời gian qua đều nuôi thành công và xuất chuồng 50 con gà xương đen (đợt 1), trừ hết chi phí chăn nuôi, các gia đình đều có lãi bình quân 2 triệu đồng. Qua tìm hiểu của chúng tôi về tâm tư, nguyện vọng của các hộ gia đình được thực hiện mô hình, cũng như bà con nhân dân trong xã đều có chung một một quan điểm: Muốn được tham gia làm thành viên của dự án phát triển giống gà xương đen của Trung tâm…

Tết này, trên các mâm cỗ của nhân dân không chỉ trên địa bàn xã Quyết Tiến, huyện Quản Bạ hay TXHG mà còn các huyện trên địa bàn tỉnh… đã có thêm món thịt gà xương đen của Trung tâm Gà xương đen xã Quyết Tiến. Việc phát triển nuôi giống gà xương đen ở các xã vùng cao, là hướng đi đúng. Hướng phát triển này không những bảo vệ, gìn giữ được giống gà xương đen quý hiếm, mà còn giúp cho nhân dân có thêm nghề chăn nuôi mới trên những nguồn giống sẵn có của địa phương. Việc phát triển nuôi gà xương đen sẽ trở thành mặt hàng có giá trị kinh tế cao trên thị trường, góp phần đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế, XĐGN bền vững ở vùng cao. Vì vậy, Trung tâm rất cần được các cấp, ngành chức năng tạo điều kiện thuận lợi trong công tác tiến hành thành lập Công ty cổ phần để có điều kiện tốt hơn nữa trong việc phát triển số lượng cũng như chất lượng đàn gà xương đen bởi không chỉ cung cấp gà thịt cho nhu cầu thị trường ngày càng cao mà còn cung cấp gà xương đen giống cho nhân dân trong và ngoài tỉnh.

Bài, ảnh: Tuấn Anh


http://baohagiang.vn/xuan2009/Kinh%20te%209.htm

Xây dựng cơ chế & quy chế trả lương trong doanh nghiệp

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương? Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau: 2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên. Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc... Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có? Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn. Cách thức tính trả lương. Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này. Quan điểm và ý kiến của người lao động: Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao? 3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau: Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm. Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm. Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề. Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất. Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt. Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng. Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt. Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ… Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới Theo Tạp chí Nhà quản lý Nguồn: www.quantri.com.vn

Chế độ và lương - Còn nhiều mâu thuẫn

Dự thảo Nghị định của Chính phủ “Quy định về quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước” đã được hoàn thành và đang trong quá trình lấy ý kiến góp ý của các cơ quan quản lý, các doanh nghiệp và người dân theo quy định của Luật Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật.

Nhiều ý kiến hy vọng rằng hướng dẫn về việc quản lý lao động, tiền lương đối với các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động trong các doanh nghiệp này.

Tuy nhiên, với tám điều khoản trong dự thảo nghị định, có thể thấy còn nhiều quy định mang tính mâu thuẫn nhau và mâu thuẫn ngay cả với các luật khác.

Những biểu hiện của sự mâu thuẫn

Trước hết, thế nào là “có phần vốn góp chi phối” của Nhà nước? Đây là câu hỏi quan trọng nhất cần được làm rõ để khẳng định phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng của nghị định. Phần những căn cứ pháp lý để ban hành nghị định có dẫn chiếu “Căn cứ Luật Doanh nghiệp nhà nước ngày 26 tháng 11 năm 2003” và “Căn cứ Luật Doanh nghiệp ngày 29 tháng 11 năm 2005”. Trong khi đó, tiêu chí “phần vốn góp chi phối” ở hai luật nêu trên lại khác nhau khá xa.

Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước năm 2003, “công ty nhà nước là công ty có phần vốn góp của Nhà nước chiếm từ 51% vốn điều lệ trở lên”. Điều đó có nghĩa, một công ty được coi là “có phần vốn góp chi phối của Nhà nước” khi phần vốn của Nhà nước trong vốn điều lệ chiếm từ 51% trở lên”. Khi đó, với vai trò là chủ sở hữu, Nhà nước sẽ ban hành các quy chế, quy định về công tác quản lý nói chung, quy chế quản lý tài chính, quy chế về quản lý lao động, tiền lương... của công ty và những cổ đông hoặc thành viên góp vốn khác phải tuân theo.

Song, quy định về những vấn đề đó trong Luật Doanh nghiệp năm 2005 lại hoàn toàn khác. Luật Doanh nghiệp đã trao cho hội đồng thành viên (đối với công ty TNHH) và đại hội đồng cổ đông (đối với công ty cổ phần) “là cơ quan quyết định cao nhất của công ty” và có quyền “Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty”; “Quyết định mức lương, thưởng và lợi ích khác đối với chủ tịch hội đồng thành viên, giám đốc hoặc tổng giám đốc, kế toán trưởng và người quản lý khác quy định tại điều lệ công ty”.

Quan trọng hơn, để đảm bảo quyền của các đồng sở hữu, Luật Doanh nghiệp quy định: Quyết định của hội đồng thành viên hoặc đại hội đồng cổ đông được thông qua tại cuộc họp khi “được số phiếu đại diện ít nhất 65% tổng số vốn góp của các thành viên dự họp chấp thuận; tỷ lệ cụ thể do điều lệ công ty quy định”. Sẽ không có vấn đề gì phải bàn nếu phần vốn góp của Nhà nước chiếm trong vốn điều lệ của công ty từ 65% trở lên. Với những trường hợp phần vốn góp của Nhà nước chiếm dưới 65% vốn điều lệ thì công ty có bắt buộc phải thi hành nghị định hay không? Rõ ràng, với những trường hợp đó, Nhà nước không thể làm thay hội đồng thành viên hoặc đại hội đồng cổ đông của công ty. Luật Doanh nghiệp nhà nước sẽ hết hiệu lực thi hành từ 1-7-2010. Và, khi đó, nghị định nếu được ban hành có trái với Luật Doanh nghiệp?

Thứ hai, thế nào là “thành viên chuyên trách” của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị? Dự thảo Nghị định có đưa ra khái niệm “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị”. Trong khi đó, Luật Doanh nghiệp năm 2005 quy định: “Hội đồng thành viên gồm các thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty” (đối với công ty TNHH - điều 47) và “Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông” (đối với công ty cổ phần - điều 108). Luật Doanh nghiệp không quy định về “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị”. Vì vậy, thiết nghĩ, có hay không có “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị” và quyền hạn, các quyền lợi của thành viên này thuộc thẩm quyền quy định của các thành viên góp vốn, Nhà nước không cần và không nên can thiệp vào vấn đề này.

Thứ ba, theo quy định của Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, các khoản thù lao, tiền lương của các thành viên hội đồng thành viên, các khoản tiền thưởng cho người lao động trong công ty, bao gồm cả các thành viên hội đồng thành viên, hội đồng quản trị được lấy từ lợi nhuận sau thuế của công ty, trừ trường hợp thành viên đó trực tiếp tham gia điều hành công ty. Đó là vấn đề thuộc phạm vi phân phối lợi nhuận sau thuế. Luật Doanh nghiệp cũng quy định, việc phân phối lợi nhuận sau thuế thuộc thẩm quyền của hội đồng thành viên, đại hội đồng cổ đông.

Và... quy định thiếu nhất quán

Điều 3 của Dự thảo Nghị định đưa ra ba nguyên tắc quản lý lao động, tiền lương, tiền thưởng trong các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước. Đó là những nguyên tắc hoàn toàn đúng về mặt lý thuyết. Trong đó, quan trọng nhất là nguyên tắc thứ ba, “công ty quyết định tiền lương, tiền thưởng của người lao động phù hợp với năng suất lao động và khả năng của công ty; quyết định tiền lương, tiền thưởng của thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo đảm tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng thì tiền lương, tiền thưởng tăng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn giảm thì tiền lương, tiền thưởng giảm”.

Tuy nhiên, những quy định ở phần sau của Dự thảo Nghị định lại không thể hiện sự quán triệt những nguyên tắc nêu trên. Tiết b, khoản 3 điều 4 của Dự thảo Nghị định lại có quy định rất cụ thể với ba trường hợp: i) Tiền lương bình quân của người lao động dưới 5 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá 10 lần tiền lương bình quân của người lao động; ii) Tiền lương bình quân của người lao động từ 5 triệu đồng/tháng đến dưới 7 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá chín lần tiền lương bình quân của người lao động; và iii) Tiền lương bình quân của người lao động từ 7 triệu đồng/tháng trở lên thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá tám lần tiền lương bình quân của người lao động.

Câu hỏi được đặt ra là: Mối liên hệ giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thông qua chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận trên vốn với tiền lương, tiền thưởng của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc được thể hiện như thế nào?

Với quy định đã trích dẫn trên, các công ty sẵn sàng “vẽ” ra một kế hoạch kinh doanh đầy sức thuyết phục và quyết định mức lương cho các thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc với hệ số tối đa. Tiền lương là khoản phải được chi hàng tháng. Song, khi kết thúc năm tài chính, công ty bị thua lỗ hoặc các chỉ tiêu quan trọng như lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu... không đạt như kế hoạch thì có thể thu hồi số tiền lương “cao chót vót” đã chi hay không?

Chắc chắn là không vì sẽ có “nghìn lẻ một” lý do khách quan dẫn đến thua lỗ hoặc không hoàn thành kế hoạch được đưa ra! Ngược lại, với mức lương tối đa không vượt quá 10 lần tiền lương bình quân của người lao động, các công ty này cũng sẽ khó lòng thu hút được người giỏi để cạnh tranh với các công ty thuộc thành phần khác, không bị ràng buộc bởi quy định này.

Từ những phân tích về sự mâu thuẫn và thiếu nhất quán của Dự thảo Nghị định, xin kiến nghị: cần nghiên cứu kỹ hơn, toàn diện hơn trước khi ban hành nghị định này. Câu hỏi trước hết cần trả lời là: Trong kinh tế thị trường, Nhà nước có cần thiết phải can thiệp vào những vấn đề rất cụ thể như tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp hay không? Có cách nào để bảo đảm sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh với tiền lương, tiền thưởng của người lao động, trong đó có cả các thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc và những người quản lý khác của doanh nghiệp hay không?

Không thể chi tiền lương, tiền thưởng theo những quy định cứng nhắc rồi chạy theo để xử lý hậu quả!

Nguồn Thời báo kinh tế Sài Gòn

Nguồn: www.quantri.com.vn

7 Steps to Creating a Winning Coaching, Consulting or Service Business

 Lots of folks are joining the ranks of “business owner” as a career path these days. Some by design and some, unfortunately, because they have little choice. Many of these business owners are choosing to open up coaching, consulting and service businesses in part because it’s so darn easy to do. The barrier to entry is sometimes little more than printing up some business cards.
Now, I’m not suggesting that people who start these kinds of business don’t have incredible experience and expertise to offer, far from it. But, because it is so easy to start a business offering consulting, it’s more important than ever that you find a way to differentiate your coaching and consulting business so prospects can understand your unique experience and expertise.

The following seven steps offer a road map for creating a winning practice.

1) Turn your service into a product - selling services is a little like selling air. By making your offerings more productlike you can create something tangible while your competitors continue to offer solutions driven, customer centric services. Give your services a name – install your solution – offer a set deliverable, with set outcomes at a set price and watch how easy it becomes to explain and sell. The other advantage of a packaged program offering with a set price is that it allows you to rise above the hourly wage. When you sell your time you are capped and compared, when you sell a product or program, you are free to sell the value of the program without regard for the cost that goes into making it. As you become more effective at delivering your program you create the greatest path for getting paid on value delivered rather than hours input.


2) Develop a suite of tools and systems – to compliment your tangible product offering you must surround it with documented systems, tools and processes. This includes processes for lead generation, lead conversion, evaluation, service delivery, and results reviews. By creating tools that allow you to communicate and deliver a result in a consistent manner, you will immediately rise above 90% of your competition. Making it up over and over again with each engagement, writing proposals and reacting to client demands is a very tiring business. When you can guide a client logically through the path to success with a professional process your business will become more profitable with each new engagement.

3) Build a brand that's easy to talk about - one of the things that step one did for you was create an immediate point of differentiation. In order to create true momentum you must focus on a brand building strategy that makes it very easy for your prospects, customers, and partners to talk about what you do. You must simplify your core message to the point where anyone can understand it and communicate it. Again, you can lean heavily on your tangible offering here, but this is the place to add your story as well. In addition to the results you can bring, a strong brand is often accompanied by a strong vision and story. It’s crucial that you can tell a story worth repeating and make that a foundational marketing element.

4) Push out lots of expert content – Let’s face it, people hire people who are considered authorities and they often pay them a premium. One of the ways you develop your authority is to speak and write every chance you get. Authoring articles in publications, consistently writing engaging blog content, and presenting your point of view live or online is how your raise your authority. As a practical matter pushing out education based content is also how you win search engine results. I don’t think you can overdo this point and it never stops. You simply continue to raise your authority with a best selling book and national speaking engagements.

5) Lead generate from multiple outposts – One mistake some consultants make is to rely on one or two ways to generate leads. In many cases there will be one of two ways that seem most effective. Speaking for example is a great way to present your ideas and brand to willing prospects. But, to build a winning practice you need to generate awareness and trust by appearing everywhere. This means speaking, writing, advertising, PR and referral generation. The impact of multi-faceted lead generation is that it speeds the sales cycle dramatically and often removes price shopping. A prospect that sees an ad, reads a white paper and finds your quoted in an industry journal can effectively sell themselves. If you rely on one form of awareness you may indeed get attention, but the education process will be much greater.

6) Perfect your lead conversion close – I sometimes get a little push back here, but I’ve found that writing proposals and reacting to what a client thinks they need can drive you nuts. When you take the tangible product approach married with the expert content approach, lead generation is more about getting in front of the right prospects and explaining “this is how we do it” in a way that addresses what you know they need. Add to that an elegant process that enrolls and orients them to your system and you are on your way to delivering a lead conversion experience that’s a joy for all. Winning profitability relies heavily on your ability to close more of the right deals and that includes knowing how to spot and move quickly away from the wrong deals. A systematic lead conversion process is the best tool possible for this strategy.

7) Construct a killer network – one of the best ways to make yourself more valuable to your clients is to become a source for everything they need to succeed. The best way to do this is to develop a network of best of class providers that you can refer and introduce whenever the need arises. By being the “go to” resource for your clients you become irreplaceable and ultimately highly referable. In addition, when you court and nurture these network partners with an eye on learning how to refer them to your clients, you set-up paths that make you an obvious referral choice for their needs. In fact, I would go as far as creating formal ways to build and enhance your network. Develop a plan to hold each other accountable, create and write a blog jointly, and freely offer each other an experience of your products and services. A strong network is also a powerful business tool for the solo entrepreneur to use as a sounding board, sanity check, and social outlet to replace the interaction that often comes with working with an internal team.

Nguồn: http://www.ducttapemarketing.com/blog/2009/08/13/7-steps-to-creating-a-winning-coaching-consulting-or-service-business/

CMS as an eConsulting tool

We at our company, OCD, just started using a CMS to develop our online training course since May 2009.

However, very quickly we acknowledge that we can us this tool to support our consulting clients, especially who are far away from our head office. We also devided our consulting project into phrase and the discussion and uploading of consulting materials from both sides, consultants and clients are conducted via the CMS by consulting stages.

As the result, most of our clients in consulting projects are able to use our CMS system as a space for discussion and communicate with the consultants, even those who are at a very limited IT level that they before using Internet for nothing but reading news (for some of them, just 1 month before). Our consultants now can keep track with the works done by client between two fieldtrips, comments to their work from head office.

Tang Khanh