BOISE STATE ALUMNI ASSOCIATION

Vietnam MBA alumni chapter members include (left to right) Tran Doan Kim (’99), Tang Van Khanh (’99), Phan Thuc Anh (’95), Phan Thuy Chi (’95), Dau Thuy Ha (’99), Chu Huong Giang (’99), Professor Nancy Napier, Vu Huy Thong (’95), Nguyen Trong Khang (’99), Ngo Minh Hang (’95), Tran Phuong Lan (’99), Dao Thi Thanh Lam (’99) and Hoang Thi Thuy Nga (’99).

First International Alumni Chapter is Formed in Vietnam

The Vietnam alums are graduates of an English language MBA program that Boise State ran in Vietnam from 1990-99, the first-ever internationally accredited MBA program conducted in Vietnam. There were 84 graduates of the program, many of who now run their own successful companies or hold leadership positions in the private or public sector in Vietnam.
“It's great to see and feel ourselves part of the alma mater,” said Ha Nguyen, a 1997 graduate who has helped lead the chartering process and is serving as president for the alumni chapter.
The Vietnam alums have maintained ties with Boise State through former professors, including Nancy Napier, a professor of international business who headed up the Vietnam MBA program and still teaches courses in Hanoi once a year. She just visited this month and took the newly formed chapter members Boise State pompoms, luggage tags and other alumni association membership items.
“This is our first international chapter, so it’s very new for Boise State,” said Jennifer Wheeler, senior associate director for alumni relations at Boise State. “We have set up a Web page to help them communicate with us and each other.”
The purpose of the Boise State Alumni Vietnam Chapter is to provide closer contact between the university and the Vietnam alums. But the formation of the chapter could have other positive results.
The Boise State alums also met with Sabine Klahr, director of international programs at Boise State, and colleague Chalimar Swain, when they visited Hanoi prior to joining an Idaho trade mission to Asia in Ho Chi Minh City, led by Gov. C.L. “Butch” Otter in October.

read more

Vì sao tái cấu trúc thất bại?

Nguồn: TBKTSG

Có doanh nghiệp với doanh số cả ngàn tỉ đồng, quy mô nhân viên trên ngàn người suốt mấy năm qua đã “loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã không tiếc tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc.

Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”… được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung....

Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm.

Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác…

Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy?

Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm. Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất.

Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt.

Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”. Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp.

Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy.

“Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty. Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định.

Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”.

Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ.

Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn.

http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243489

Tái lập hay tái cấu trúc?

Nguồn: Nguyễn Hữu Long

Thời báo Kinh tế Sài Gòn

"Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ.

“Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.

Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia.

Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ quan điểm và cách nhìn rõ hơn về các cụm từ đang là “mốt thời thượng” này....

“Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra.

Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.

Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.

“Re-engineering” (được một số người dịch là “tái lập”) là quá trình thiết kế lại (redesign) tận gốc các quá trình (processes) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh (business processes) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của “re-engineering” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, khi nói đến khái niệm “recreating” (đây mới đúng nghĩa là “tái lập”) thì mọi việc trở thành khác đi. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau:

Tư duy lại (Rethinking)
Thiết kế lại (Redesigning)
Xây dựng lại (Rebuilding)
Tư duy lại là “suy gẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp.

Môi trường là môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại hoặc sẽ hướng đến, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ… Thị trường là thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, các tác lực ảnh hưởng (sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp…), thương hiệu, hệ thống phân phối… Doanh nghiệp là chính bản thân doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình…

Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau:

Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại;
Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động;
Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì;
Tái cấu trúc (restructuring);
Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy)
“Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực….

“Thiết kế lại” là để cho ra đời một “bản vẽ kiến trúc” mới ưu việt hơn cho tòa nhà doanh nghiệp dựa trên cơ sở những phân tích có được trong quá trình “tư duy lại” ở trên.

“Xây dựng lại” là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng thiết kế mới đã lập. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thiết bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu cách thức xây dựng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.

Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới.

Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ… để kinh doanh tốt hơn. Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán nó đi để làm việc khác.

http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243503

13 bí quyết quản lý sự thay đổi

Dennis Sparks - Giám đốc điều hành Hội đồng Phát triển nhân viên quốc gia tiết lộ 13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993). Chi tiết như sau:

1. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên.

2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi...

3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi.

4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi.

5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi.

6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc.

7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.

8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới.

9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó.

10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện.

11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi.

12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể trong thực tế.

13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn.

Tác giả: Dennis Sparks
Translator: Lê Minh Vương
QTVN's Translation team

Tại sao phải thay đổi?

"Không kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm. Bạn đã từng nghe thấy việc một con khỉ ngã từ trên cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan sát thấy những người có khả năng và nghe chuyện về những công ty thành công nhưng vẫn mắc phải sai lầm".

Đó chính là câu trả lời của tác giả Doug Lipp - trưởng phòng đào tạo ở Disney Studio, Đại học Walt Disney cho câu hỏi đồng thời là nhan đề bài viết của ông: "Tại sao phải thay đổi?".

Giả sử bạn là một người thành đạt, trung tuổi và đã làm việc ở tổ chức trong nhiều năm. Đôi khi, bạn vươn lên bằng nỗ lực bản thân để tồn tại như một người độc lập, nhưng trong các trường hợp khác, bạn làm việc thông qua đội ngũ. Bạn có một cơ sở nhân viên, có thể nhỏ như chỉ có một người hoặc lớn như có hàng nghìn người. Bạn đại diện cho nhiều mặt của thành công trong nghề nghiệp - và bạn cũng đang đến độ chín muồi cho thất bại.

Như bài học ở công ty Walt Disney, thành công sinh ra sự kiêu ngạo, và sự kiêu ngạo dẫn tới tự mãn. Sự tự mãn có thể tồn tại trong rất nhiều dạng. Một trong số các dạng đó là ngựa non háu đá. Nói cách khác, bạn lái thành công của bạn vượt quá mức hiệu quả tối đa. Nó có thể là một cách sáng tạo mà bạn tiến hành một bài trình bày với khách hàng tương lai, hoặc cách bạn phục vụ hoặc hỗ trợ khách hàng hoặc nhân viên của bạn. Ví dụ, tại sao phải có internet, thương mại điện tử hoặc học hành trực tuyến khi mà bao lâu nay chúng ta vẫn làm tốt mà không có chúng. Tại sao chúng ta nghĩ về tác động của sự đa dạng hoá lên dịch vụ, lựa chọn sản phẩm hợc thiết kế cửa hàng?

Tại sao hiện nay lại thay đổi? Đó là câu hỏi lớn. Chìa khoá để vượt lên chú ngựa non háu đá là tự trung thực với bản thân và thừa nhận rằng, có thể cách bạn đang điều hành tổ chức hiện nay đã lỗi thời rồi. Có lẽ khách hàng của bạn sẽ thích các dịch vụ mà hiện tại bạn không cung cấp. Có thể có những cái tên lớn nhất hoặc gạo cội nhất trong ngành nghề không phải là chìa khoá chủ yếu để duy trì khách hàng hiện tại hoặc thu hút khách hàng và nhân viên mới. Để duy trì thành công như trước, chúng ta phải thay đổi.

Bài học từ Disney

Ở Disney, chúng ta có một chú ngựa non háu đá. Tên nó là "Herbie the Lovebug" (- một bộ phim về kiểu xe Herbie hay còn có tên khác là The Love Bug - một chiếc xe sản xuất năm 1963 của hãng Volkswagen Beetle, thuộc dòng xe sang trọng. Đây từng được coi là biểu tượng của thập kỷ 60 trong thế kỷ trước và là niềm mơ ước của nhiều phụ nữ). Bạn có nhớ nó không? Volkswagen đáng ngưỡng mộ dường như xuất hiện trên màn hình với Buddy Hackeet, Dean Jones và Suzanne Plesheeete. Rắc rối là, chẳng có gì vượt quá "Herbie the Lovebug" trừ một bộ phim khác cũng nói về kiểu xe này là "Herbie Goes to Monte Carlo". Tại sao vậy? Đó là sự kết hợp của hai lí do: một là ghét mạo hiểm, "Walt nghĩ về điều gì? và hai là sự ngạo mạn "Chúng tôi là Disney, chúng tôi biết mong muốn và nhu cầu của khách hàng rõ hơn cả họ".

Sự kết hợp này là một công thức mang đến tai hoạ. Quá nhiều nhà điều hành Disney đã đối mặt với quá khứ và tự hỏi liệu có phải Walt Disney sẽ chứng tỏ một hướng đi khác dù thực tế là Walt đã qua đời từ lâu rồi.

Trong suốt thời kỳ này, khái niệm thay đổi, sáng tạo và tiến bộ không được tính đến. Thay vì đó, có một lực lượng nói rằng: "Hãy giữ nguyên như cũ và tránh làm hỏng kế hoạch". Kết quả thật là thảm hoạ. Cổ phiếu Disney tụt xuống và là mục tiêu cho các đối thủ thù địch.

Dù lo sợ, tổ chức Disney vẫn không bị tiếp quản hoặc tan vỡ. Thực tế, những người tiếp quản cố gắng để phục vụ như một lời kêu gọi thức tỉnh tuyệt vời cho công ty. Trong những năm sau nỗ lực tiếp quản, công ty đã tận hưởng một thời kỳ thành công nhất.

Như một chiến lược để tiến tới tương lai, ban lãnh đạo đã tuyển dụng một số nhà điều hành mà không sợ bóng ma của Walt cũng như di sản của tổ chức. Để chắc chắn, họ tôn trọng những thành công của những người tiền nhiệm. Họ cũng tin tưởng rằng sự tôn trọng các di sản không có nghĩa là sống trong quá khứ.

Những người mới tập trung vào sự sáng tạo và khuyến khích công ty khám phá cách tiếp cận mới. Thay vì các công thức cũ rích của việc viết kịch bản, công ty đã thuê những tài năng tạo ra các bộ phim như "Vua sư tử", "Nàng tiên cá", và "Đi tìm thuyền trưởng Nemo". Điều này có nghĩa là để những tiêu chuẩn quyết định đã từng thành công trong thời kỳ của nó ra đi. Từ 1937 đến 1979, hãng sản xuất Walt Disney đã có một chuỗi các bộ phim và các chương trình truyền hình. Điều này đã thành công hơn 40 năm của việc đánh - quả - bóng - khỏi - công viên. Ai dám gợi ý việc tạo ra bất kỳ thay đổi nào. Sự khô cạn sáng tạo từ năm 1979-1984 đã đánh dấu sự chấm hết cho một kỷ nguyên và bắt đầu kỷ nguyên khác. Nếu không vì sự sẵn sàng của nhóm quản lý mới để mạo hiểm có tính toán với việc quản lý sản phẩm, tiếp thị, bán hàng và kỹ thuật, công ty có thể đã biến mất. Không ai "miễn dịch "được với những thay đổi thị trường.

Thậm chí những con khỉ cũng có thể ngã từ trên cây xuống

Câu thành ngữ cổ này của Nhật đã nắm bắt bản chất của những điều mà Disney phải đối mặt - và bất kỳ tổ chức hoặc nhà lãnh đạo nào cuối cùng cũng phải đối mặt. Không kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm.

Bạn đã từng nghe thấy việc một con khỉ ngã từ cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan sát thấy những người có khả năng và nghe thấy những công ty thành công nhưng vẫn mắc phải sai lầm. Bạn và tổ chức của bạn thì sao? Kỹ năng và khả năng nào của tổ chức mà bạn cảm thấy tự hào? Kỹ năng đó hiện giờ có giá trị như trước đây nữa không? Có thể những kỹ năng từng giúp bạn thành công bây giờ sẽ cản trở bạn, thậm chí khiến bạn ngã từ trên cây xuống.

Học từ thành công và sai lầm của bạn và áp dụng những điều đã học được vào việc lãnh đạo và phục vụ.

Nhiều tổ chức bắt tay vào các sáng kiến mới để cải thiện nhiều thứ, bao gồm dịch vụ của họ, chất lượng sản phẩm, phương pháp sản xuất và việc lãnh đạo. Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là nhiều người thất bại trong nỗ lực của họ. Thường thì, những sáng kiến thay đổi được bắt đầu với sự thông báo rộng rãi và phô trương loè loẹt, và kết thúc trong những đống đổ nát. Điều gì có thể làm cho các sáng kiến tốt mất đi sự hỗ trợ và sa vào việc lãng phí thời gian và tiền của. Sau một vài tháng, thái độ cũ và các hành vi phản tác dụng cũ sẽ trở lại.

Điều gì để bắt đầu, dừng lại và tiếp tục?

Thay đổi không quá khó. Thách thức là để duy trì sự thay đổi và kết tinh lại thành văn hoá. Để bắt tay vào hành trình của thay đổi đòi hỏi bạn phải trả lời hai câu hỏi:

Một là, "có phải thay đổi là đúng?"

Hai là, "hệ thống hỗ trợ và những người hỗ trợ có đúng chỗ để tạo cơ hội thành công hay không?"

Tránh làm cho quá trình thay đổi của bạn quá nhiều ngổn ngang và cồng kềnh để thực thi và giữ vững. Những bài tập dưới đây là công cụ đơn giản nhưng hiệu quả cho việc tiến hành thay đổi:

Vận dụng trí tuệ tập thể để cải thiện khả năng mang lại những dịch vụ tốt cho khách hàng bên trong và bên ngoài. Điều bạn có thể làm là một sự cải thiện với thực tế hiện tại? Bạn nên bắt đầu, ngừng lại và tiếp tục điều gì? Thử thách cách tiếp cận của bạn với công việc, nhóm và tổ chức.

Bắt đầu: Điều gì bạn như một cá nhân, nhóm hoặc công ty muốn bắt đầu làm sẽ làm mà sẽ là một sự cải thiện với cách tiếp cận hiện tại? Điều gì bạn có thể làm để cập nhật hơn từ góc nhìn của khách hàng và nhân viên tương lai của bạn?

Ngừng lại: Điêu gì bạn xác định là không thể chấp nhận được, cho cả khách hàng và nhân viên, mà bạn cần ngừng lại?

Tiếp tục: Đâu là điểm mạnh của bạn? Bạn có thể duy trì những điểm mạnh này trong ánh sáng của sự thay đổi mà bạn định tạo ra? Điều gì bạn cần tiếp tục?

Bạn đi theo những mẫu tương tự này trong việc xác định những điều sẽ bắt đầu, ngừng lại và tiếp tục cho phong cách lãnh đạo của bạn. Thành viên nhóm của bạn cũng sẽ xem xét điều gì để bắt đầu, dừng lại và tiếp tục.

Cơ đội để biến những ý tưởng này thành thực tế thì nhiều. Vì lợi ích của việc quản lý quy trình thay đổi so với việc để thay đổi áp đặt lên bạn, bạn nên thuyết phục mọi người vượt qua sự phòng thủ trước thay đổi.

Theo Doug Lipp/Leadership Excellence


* Doug Lipp là cựu Trưởng phòng đào tạo tại xưởng phim Disney, Đại học Walt Disney, và là một chuyên gia về dịch vụ khách hàng, lãnh đạo và sự đa dạng, động viên và thử thách....Ông cũng tiến hành các khoá học lãnh đạo ở Disneyland. Doug có hơn 25 năm kinh nghiệm làm việc với các tổ chức trên khắp thế giới. Ông nói về các chủ đề dịch vụ khách hàng toàn cầu và nội địa, lãnh đạo và sự đa dạng văn hoá với khách hàng của ông ở Bắc Mỹ và ở nước ngoài.

Thông thạo tiếng Nhật, Doug từng trong nhóm khởi động cho Tokyo Disneyland, làm việc ở Nhật Bản trong 2 năm để tạo ra công viên quốc tế đầu tiên của Disney. Ông cũng là tác giả của 6 cuốn sách, bao gồm: "Bộ mặt thay đổi của khách hàng ngày nay" (The Changing Face of Today’s Customer), chỉ ra việc sử dụng hiểu biết văn hoá với hiểu biết chung, và "Thậm chí khỉ cũng ngã từ trên cây xuống" (Even Monkeys Fall from Trees) viết về sự cân bằng giữa nghệ thuật và khoa học của dịch vụ khách hàng.

Theo lanhdao.net

Phát triển bằng sự thay đổi

Một số người gọi sự thay đổi là “tiến bộ” và ca ngợi những nét đổi mới mà nó mang lại. Còn những người khác lại bác bỏ những thay đổi đó và mong muốn trở lại những ngày xưa cũ. Có cùng những sự thay đổi thì lại có những phản hồi khác nhau. Sự lựa chọn của chúng ta là: một là chúng ta có thể trở thành nhà lãnh đạo, hai là có thể thành những người nối gót.

Diễn ra sự thay đổi: Trong khi có nhiều điều biến động trong thế giới xung quanh mà chúng ta không thể kiểm soát được, thì chúng ta lại có thể làm chủ được phản ứng của chính mình. Chúng ta có thể lựa chọn hoặc là liệu trước, hoặc là theo đuổi sự thay đổi hoặc chối bỏ chúng. Chối bỏ sự thay đổi cũng giống như việc cố làm cho dòng nước chảy ngược. Nhìn chung chúng ta thường ngay lập tức hướng sự chú ý về đối tượng từ chối sự thay đổi. Và sẽ còn khó khăn hơn nhiều để nhận ra hay thừa nhận sự từ chối thay đổi của chính chúng ta.

Để theo đuổi sự thay đổi chúng ta cần tập trung vào 5 lĩnh vực sau:

1.Tập trung vào tầm nhìn rộng

Tầm nhìn rộng hay sức tưởng tượng đều hướng dẫn cho chúng ta thực hiện được mọi việc. Một lần Helen Keller đã nói: “Chẳng có điều gì bi thảm hơn việc ai đó có khả năng nhìn nhận nhưng lại không có tầm nhìn rộng”. Chúng ta không thể bỏ mặc sức mạnh cuốn hút của tầm nhìn rộng tuột đi mất. Suy nghĩ thường kéo chúng ta hướng tới những lý do tại sao chúng ta không thể thành công hơn là nhiều lý do mà chúng ta có thể.Để tăng tính hiệu quả, chúng ta cần tiếp thu một cách có ý thức những gì mà chúng ta thực sự muốn vào cuộc sống của mình. Chúng ta cần đảm bảo được hình ảnh của tương lai là những gì mà chúng ta ưa chuộng chứ không phải là những hình ảnh tối tăm về nỗi sợ hãi, sự hồ nghi và thiếu tự tin của chúng ta. Sự cải tiến ở cấp độ cá nhân, đội hay tổ chức đều bắt đầu với “khả năng tưởng tượng”.

Chúng ta nhận thấy những gì mà chúng ta tập trung tới. Cho dù tôi có nghĩ thế giới của tôi đầy ắp sự tươi đẹp và cơ hội, hay đầy sự vô nghĩa và thất vọng đi chăng nữa thì tôi vẫn đúng. Nó chính xác là như thế bởi vì đó là điểm tập trung của tôi. Tầm nhìn của chúng ta được dẫn dắt bởi một tập hợp những giá trị nòng cốt.Nếu không có một tập hợp chắc chắn những giá trị nòng cốt đó, thì niềm say mê sẽ yếu ớt và tính sẵn sàng thực hiện cũng bị lung lay. Chúng ta có vẻ như hướng nội nhiều hơn là hướng ngoại. Những giá trị nòng cốt cung cấp phạm vi cho sự tăng trưởng và phát triển liên tục,nó đã đưa chúng ta hướng tới những điều mơ ước của chính mình. Những giá trị nòng cốt đều có xu hướng trở thành tầm nhìn.Làm thế nào chúng ta nhìn nhận được thế giới đúng như những gì mà chúng ta dự đoán từ chính bản thân mình.

2. Lựa chọn quan điểm

Chúng ta tiến tới mốc quan trọng trong sự phát triển là khi chúng ta nhận trách nhiệm cho những cảm xúc của chính mình. Chúng ta có thể dễ nổi nóng, có thể trở nên ghen tuông, cũng có thể ngấm ngầm ghen ghét. Sẽ dễ dàng chấp nhận hơn khi cho rằng sự tức giận, ghen tuông hay cay đắng là do lỗi của ai đó hay là do chúng ta không làm chủ được. Nhưng điều đó làm cho chúng ta trở thành tù nhân của chính những cảm xúc tiêu cực. Nếu như chúng ta cứ tiếp tục ôm những mối hận thù, và để cho nỗi oán giận cứ hình thành thì sẽ dần trở thành người cay nghiệt.Vậy thì chúng ta phải buộc bản thân mình thoát khỏi những điều đó, nếu không sẽ chẳng ai có thể giúp được chúng ta cả.

Cứ tiếp tục duy trì những cảm xúc tiêu cực nghĩa là đang từ từ tự kết liễu đời mình. Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố nguy hiểm gây bệnh ung thư hay bệnh tim nảy sinh là do áp lực từ những cảm xúc tiêu cực nhiều hơn là do việc hút thuốc hay do ăn thức ăn có hàm lượng cholesterol cao. Chúng ta phải chịu trách nhiệm cho những hành động của mình để đối phó với những trường hợp mà chúng ta không thể đối phó. Điều duy nhất chúng ta có thể chế ngự chính là bản thân chúng ta, do vậy khi chúng ta lựa chọn ý định tức là chúng ta đang lựa chọn tương lai của chính mình.

3. Tìm kiếm tính xác thực

Để thực hiện một điều gì đó chúng ta phải trải qua những quy chuẩn của nó. Ví dụ như trở thành bậc cha mẹ vừa dễ lại vừa khó. Chúng ta không thể dạy con mình tính kỷ luật tự giác nếu ta không gương mẫu. Chúng ta cũng không thể giúp xây dựng đội vững mạnh nếu như chính bản thân chúng ta không phải là người hoạt động tích cực trong đội.

Nguyên tắc sống mãi với thời gian này áp dụng cho mọi mặt của cuộc sống. Chúng ta không thể góp phần phát triển một cộng đồng gần gũi nếu như chúng ta không phải là người hàng xóm hữu hảo. Chúng ta không thể có một cuộc kết hôn hạnh phúc nếu như không có tình yêu. Chúng ta sẽ không nhận được sự giúp đỡ từ phía bạn bè hay đồng nghiệp trừ khi chúng ta là người bạn hay người đồng nghiệp luôn tận tình giúp đỡ. David Whyte có viết: “Mọi thứ đều thay đổi khi chúng ta thay đổi”.

Một câu hỏi lớn đặt ra là: Tôi cần thay đổi những gì về tôi để giúp thay đổi mọi thứ? Thay vì chỉ mong ước hoàn cảnh thay đổi, có lẽ điều tôi cần đó là sự thay đổi về tính cách. Những ý định hay sẽ là vô dụng nếu như chỉ dừng ở đó. Một sự khác biệt lớn nhất giữa hầu hết mọi người và những nhà lãnh đạo đích thực chính là hành động. Chỉ có những nhà lãnh đạo thực sự mới làm cho điều đó xảy ra.

4. Ép bản thân chúng ta vào khuôn phép

Sự khác biệt chủ yếu giữa những nhà lãnh đạo thực sự và những người luôn cố gắng để vượt qua chính là tính kỷ luật tự giác. Như Khổng Tử đã viết: “Bản chất của con người là không đổi; chỉ có những thói quen là biến đổi”. Người thành công chính là người tạo nên thói quen làm những điều mà đa số mọi người không muốn.

Những thói quen tốt và xấu chỉ là những lựa chọn nhỏ bé hàng ngày được tích luỹ. Cũng giống như đứa trẻ mỗi ngày lớn lên một chút, những lựa chọn nhỏ bé của chúng ta dần được tích luỹ thêm mà chúng ta không hề chú ý nhiều đến nó. Khi nhận ra mình có thói quen tốt hay xấu thì thói quen đó đã chế ngự chúng ta rồi.

Hầu hết những lựa chọn hàng ngày của chúng ta được tự động hình thành thậm chí đến vô thức. Để thay đổi thói quen, đầu tiên chúng ta cần phải nhận thức được chúng. Sau đó chúng ta cần thực hiện ngược lại từ thói quen tới thực tiễn hàng ngày đã hình thành nên nó. Để thay đổi thói quen chúng ta cần thay đổi những thực tiễn đó.

Tuy nhiên, nếu kỷ luật là chìa khoá đến thành công, thì sự thực là hầu hết mọi người đều không chọn chiếc chìa khoá này mà lại mở khoá bằng cách khác. Những người kém thành công hơn không thể từ bỏ những lợi ích tức thì ngay trước mắt. Họ chỉ biết sống cho ngày hôm nay mà không biết đến ngày mai. Vấn đề ở đây là phải để tính kỷ luật đi trước những lợi ích tức thì đó như là một sự đầu tư cho tương lai.

Tính kỷ luật cũng có nghĩa là có tầm nhìn rộng để có thể nhìn được hình ảnh lâu dài và để giữ mọi thứ được cân bằng. Tục ngữ Trung Quốc có dạy rằng: “Nếu biết nhịn trong một giây giận dữ thì sẽ thoát khỏi trăm ngày khổ đau”.Tất cả chúng ta đều muốn mình được kiên nhẫn hơn. Đa số đều muốn được giải thoát khỏi sự cám dỗ, nhưng chúng ta lại vẫn muốn dính líu đến nó.Tính kỷ luật là những gì giúp cho chúng ta có thể tiếp tục duy trì được.

5. Phát triển không ngừng

Hầu hết mọi người chỉ nhìn người khác một cách phiến diện nhưng đối với nhà lãnh đạo thì lại khác. Các nhà lãnh đạo có thể nhìn vượt ra xa những vấn đề hiện tại và những giới hạn để giúp mọi người khác nhận thấy được những khả năng của chính mình. Đó là phần cốt yếu trong sự phát triển của họ.

Chúng ta tiếp tục phát triển khi chúng ta giúp người khác phát triển. Chu trình sự phát triển có hai phần, và phần đầu tiên là sự phát triển của chính chúng ta, vì chúng ta không thể khuyếch trương người khác khi sự phát triển của chính chúng ta bị suy yếu. Hai phần này tương hỗ và phụ thuộc lẫn nhau. Chúng ta phát triển bản thân trong khi đang phát triển những người khác. Và bằng cách phát triển những người khác, chúng ta phát triển bản thân. Đó là chu trình phát triển xoắn ốc theo chiều hướng đi lên.

Một phần nữa trong quá trình phát triển là sự tìm kiếm để trở nên hiệu quả hơn. Vì nhịp độ phát triển tăng nhanh nên rất dễ bị rơi vào cái bẫy nhầm lẫn giữa “sự bận rộn” với tính hiệu quả. Giống như người đốn củi chỉ lo chẻ củi mà không dừng lại để mài sắc rìu, chúng ta cũng có thể đến sai đích khi cứ cố đuổi kịp được nhịp độ điên đảo đó. Suy nghĩ về quá trình của chúng ta thực sự vẫn chưa chín muồi. Nhưng để hiệu quả hơn, chúng ta cần lùi lại, dành thêm thời gian và đánh giá phương hướng của chúng ta. Nó sẽ giúp chúng ta phát triển và bắt kịp với sự thay đổi.

Tạo nên những lựa chọn
Thay đổi bắt buộc phải lựa chọn. Nếu chúng ta đang phát triển, chúng ta sẽ ôm đồm nhiều sự thay đổi và tìm được điều tích cực trong chúng. Đó là tất cả những gì mà chúng ta chọn để tập trung tới. Nếu chúng ta chọn cách tìm kiếm chúng, thì sự thay đổi thậm chí còn loại chúng ta ra khỏi cuộc khủng hoảng chính hứa hẹn nhiều cơ hội phát triển.

Nhiều người khắc phục được cuộc khủng hoảng nghiêm trọng đã nhìn lại những năm sau đó và hướng về sự kiện đó như là một bước ngoặt quan trọng. Hầu hết đều không muốn lại trải qua nỗi đau đó, nhưng đó là phần chủ chốt trong sự phát triển của họ.

Cuộc khủng hoảng có thể là mối nguy cơ làm chúng ta suy yếu đi.Hay nó cũng có thể là cơ hội phát triển. Sự lựa chọn thuộc về chúng ta.Cho dù chúng ta chọn điều nào đi chăng nữa thì cũng đều đúng cả.Chúng ta sẽ làm cho nó trở thành hiện thực.

Trọng tâm là, thay đổi là sự sống. Đối phó thành công với sự thay đổi nghĩa là chọn cách phát triển không ngừng. Phát triển yếu dần tức là mất dần sự sống

Theo Tầm nhìn
Nguồn: xalo.vn
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3145678

Thắp lửa cho những thay đổi trong công ty

Thắp lửa cho những thay đổi trong công ty

"Những người có thể tạo ra cuộc cách mạng bằng sự
thay đổi là bất kỳ một nhân viên có quan điểm cấp tiến
nào đó trong công ty"

Trong công việc của mình, tôi nhận thấy những công ty háo hức xây dựng các chiến lược quan hệ xã hội thường cảm thấy khó khăn với quá trình bắt đầu việc này như thế nào.

Để tồn tại và phát triển, công ty của bạn phải luôn luôn đổi mới. Nhưng để tạo ra những người lãnh đạo dẫn dắt cuộc đổi mới lại không phải là điều dễ dàng. Đó có thể là nhân vật nào trong công ty? Hi vọng sau khi đọc bài viết này, bạn sẽ tìm ra được nhà cách mạng lỗi lạc cho công ty của mình...

Một trong những biện pháp chính mà chúng tôi gợi ý trong cuốn sách Groundswell là nên tìm ra được một ngọn lửa, một người đi đầu, một người tuyên truyền trong công ty của bạn - người kiên nhẫn và say mê nhất trong việc tạo dựng quan hệ bền vững với các khách hàng hoặc nhân viên của công ty mình.

Có lẽ bạn đã biết ai là tuýp người như thế trong công ty mình. Đó có thể là một nhân viên kỹ thuật khoe rằng cô ấy đã biết dùng blog từ năm 1999 hay một người phụ trách quan hệ công chúng thích trao đổi với khách hàng qua những diễn đàn ngoài công ty. Người này cũng có thể là “cái gai trước mắt” của các nhà quản lý trong công ty, người thường kích động các khách hàng không được chú ý đúng mức (những khách hàng đang phải chịu một vài bất công do cách quản lý “cố tình không hiểu” của người điều hành công ty).

Như Shel Israel và Robert Scoble đã thể hiện rất hay trong The Naked Conversations (TD: Những cuộc trò chuyện trần trụi), những nguời có quan điểm cấp tiến này thường là những người thúc đẩy sự thay đổi gần tới mức tạo nên điểm đột phá cho doanh nghiệp.

Như vậy, đã đến lúc thúc đẩy những người có quan điểm cấp tiến này chuyển sang những người tạo nên sự thay đổi “cách mạng”. Tôi xin giải thích quan điểm này bằng cách kể một câu chuyện về hai người đều có tên là Thomas – đó là Thomas Painevà Thomas Jefferson.

Thomas Paine viết Common Sense (TD: Giác quan chung) vào năm 1776, cổ suý cho nền độc lập của nước Mỹ, thoát khỏi Anh và đánh thức sự hăng hái giành độc lập của một nước thuộc địa. Ông là ngọn lửa soi đường cho cuộc Cách mạng tại Mỹ.

Nhưng Paine không bao giờ thực sự dừng lại để ổn định. Sau khi Cách mạng Mỹ kết thúc, ông lại đến với nước Pháp và cuộc cách mạng ở đây, bị tống vào tù và suýt nữa bị trục xuất.

Những người Mỹ lỗi lạc đã can thiệp và ông đã được thả để quay về nước. Trở về nhà, ông tìm cách xoay xở để có thể giữ một vai trò nào đó, nhưng cuộc cách mạng đã kết thúc.

Ông là một người sống không có động cơ kiên định và khi chết, chỉ có sáu người tham dự đám tang của ông. Cáo phó của ông viết: “Paine đã sống lâu, làm một số việc có ích và nhiều việc có hại”. Như vậy, Paine đã từng là một người có quan điểm cấp tiến, vận động cho tự do và dám thách thức chính quyền cho mục tiêu đó.

Ngược lại với Pain, Thomas Jefferson lại là một nhà cách mạng. Tuy cũng là một nhà văn kiêm một học giả như Paine, song Jefferson được chọn để viết Declaration of Independence (Tuyên Ngôn Độc Lập). Tuy nhiên, không chỉ kỹ năng viết mà còn do khả năng xây dựng thoả hiệp và đồng thuận đã mang lại cho ông công việc đó.

Trong suốt mùa hè nóng bức của năm 1776, Jefferson đã làm việc với Quốc Hội thuộc địa để soạn thảo bản Tuyên ngôn. Ông đã mất rất nhiều thời gian, công sức để tạo ra một khuôn khổ thống nhất và các tiến trình có thể tạo ra một cuộc cách mạng.

Ông liên tục củng cố mối quan hệ với các thành viên của Quốc hội và đưa các vấn đề ra thảo luận để dẫn tới việc ký bản Tuyên ngôn. Đã từng có những lo sợ về hậu quả của cuộc cách mạng, nhưng những người sáng lập nước Mỹ (Founding Fathers) đã dựa vào nhau để đứng vững. Jefferson đã tiếp tục tham gia trong cuộc cách mạng này và trở thành Thống đốc bang Virginia, sau này là Tổng thống thứ ba của nước Mỹ

Tôi kể những câu chuyện này, bởi các công ty đang trong thời kỳ của một cuộc cách mạng xã hội, cụ thể đó là cuộc cách mạng được dẫn dắt bởi các khách hàng và nhân viên của họ.

Câu hỏi đặt ra ở đây là: Các công ty sẽ giải quyết vấn đề đó như thế nào, quan trọng hơn, làm cách nào họ có thể tận dụng triệt để sức mạnh của những người cấp tiến và biến họ trở thành những nhà cách mạng, những người có thể dẫn dắt, làm nên những thay đổi tích cực và lâu dài cho công ty?

Dưới đây là ý chính trong bài phát biểu của tôi tại SXSW tuần trước (có slide kèm theo). Tôi tin rằng:

Tạo ra được một người lãnh đạo dẫn dắt cuộc cách mạng đòi hỏi một khuôn khổ và quá trình tốt.

The POST là phương pháp giúp bạn có thể cập nhật tin tức (không hạn chế lượng dữ liệu) trên một server nào đó. The POST được thực hiện dưới hình thức kêu gọi mọi người cập nhật thông tin cho server, hy vọng tạo ra sự thay đổi so với những dữ liệu sẵn có trên server. Kết quả của việc này là hệ thống dữ liệu sẽ được bổ sung hoàn thiện hơn so với lần đầu đăng tải.


Phương pháp POST cung cấp một số cơ sở cho khuôn khổ và quá trình đó. Bạn có thể sử dụng phương pháp này để lên kế hoạch và làm xuất phát điểm cho các thay đổi có tính cách mạng của công ty mình.

Các công ty cần biết rằng những giám đốc điều hành cần phải tham gia vào quá trình như thế nào và họ cần biết mục tiêu là gì. Sau đó, bạn nên để họ tự làm công việc của mình - hãy lui vào hậu trường và quan sát cách họ tạo nên cuộc cách mạng và làm thay đổi công ty của bạn.

Đó chính là những gì đã xảy ra ở Dell, một điểm nhấn trong nghiên cứu trường hợp của tôi đã nêu ra trong Groundswell. Lionel Menchaca (Giám đốc truyền thông kỹ thuật số của Dell) quả là một “cơn bão hoàn hảo" dẫn dắt quá trình biến đổi tại Dell.

Ông vốn xuất thân là dân kỹ thuật và đã thực hiện một chương trình quan hệ công chúng cho phép kiểm nghiệm sản phẩm. Trong quá trình thực hiện chương trình PR đó, ông đã có cơ hội làm việc với tất cả các cấp quản lý chủ chốt của Dell.

Kết quả: Ông biết rõ tất cả các giám đốc sản phẩm của Dell, và họ đều tin cậy và kính trọng ông. Vì thế, vào tháng 02/2006, ông được chỉ định phụ trách nhóm xây dựng blog, sau này blog của Dell đã được giới thiệu vào tháng 07/2006. Trong suốt quá trình đó, Lionel đã được Bob Pearson, quản lý cấp trên của mình hỗ trợ cũng như nhận được sự hỗ trợ của chính Michael Dell.

Điều khiến Lionel trở nên đặc biệt chính là lòng đam mê với công việc của ông và khả năng phát triển những mối quan hệ với khách hàng của công ty Dell. Nhưng điều khiến ông trở thành một nhà cách mạng thực sự là ông có khả năng biến những đam mê và các kỹ năng của mình thành những thay đổi.

Bí mật của Lionel là ông sử dụng các mối quan hệ với những nhà quản lý và thuyết phục họ viết những bài trên blog quảng bá cho sản phẩm. Sau đó, duy trì để họ luôn háo hức đọc và trả lời những comment về các bài viết đó. Và rồi, họ sẽ muốn quan sát các cuộc thảo luận ở những phần khác trong trang web. Cứ như vậy, Lionel kiên nhẫn tiến hành cuộc cách mạng của mình với từng người quản lý, từng sản phẩm của công ty.

Dưới đây là những câu hỏi của tôi:

Trước hết, đối với các công ty: Bạn làm cách nào để phát hiện và phát huy khả năng của những nhà cách mạng tiềm năng trong công ty? Hãy tin tôi, những nhà cách mạng tiềm năng luôn luôn ở đó và số lượng ngày càng tăng. Có ba điều căn bản:

Xác định “khuôn khổ” (các chính sách công ty, sự minh bạch về pháp lý…) mà bạn cho phép họ có thể đưa ra quyết định và hành động.
Hãy làm cho họ cảm thấy an tâm hơn khi thử nghiệm một điều gì đó mới và dám chấp nhận thất bại.
Hãy làm cho họ cảm thấy thoải mái, ngay cả khi vẫn còn có cảm giác băn khoăn. Nếu không cảm thấy một chút căng thẳng khi bắt tay vào một chiến dịch xã hội, có lẽ bạn chưa tiến đủ nhanh hoặc chưa đủ xa.
Thử thách thứ hai của tôi là: Nắm bắt những “nhà cách mạng” đang xuất hiện bên ngoài công ty: Bạn biết mình là ai! Hãy nắm lấy, làm việc cùng và lãnh đạo qui trình thay vì than thở như Thomas Paine rằng giới lãnh đạo “không hiểu được ý tưởng của tôi”.

Hãy tham gia một khóa học về quản lý sự thay đổi - bạn sẽ cần tất cả những mưu mẹo và chiến thuật để chuyển đổi công ty của mình. Hãy tranh thủ sự ủng hộ từ những nhà điều hành, những người có thể xoa dịu sự lo lắng thái quá của bộ phận pháp lý và giao tiếp của công ty bạn. Liên tục xác lập nền tảng cho những mục tiêu về chính sách xã hội của bạn bằng cách củng cố các mối quan hệ bạn đang xây dựng với khách hàng hay các nhân viên khác.

Cuốn sách Groundswell nói về “nhiều nhà cách mạng” đã thành công trong việc tạo ra những thay đổi lớn trong tổ chức của họ. Nếu bạn có ví dụ nào, xin hãy viết thêm vào những bình luận dưới đây hoặc chuyển cho tôi qua email.



Trích từ trang Harvard’S-TVN
Nguồn: http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3145688

7 Steps to Creating a Winning Coaching, Consulting or Service Business

 Lots of folks are joining the ranks of “business owner” as a career path these days. Some by design and some, unfortunately, because they have little choice. Many of these business owners are choosing to open up coaching, consulting and service businesses in part because it’s so darn easy to do. The barrier to entry is sometimes little more than printing up some business cards.
Now, I’m not suggesting that people who start these kinds of business don’t have incredible experience and expertise to offer, far from it. But, because it is so easy to start a business offering consulting, it’s more important than ever that you find a way to differentiate your coaching and consulting business so prospects can understand your unique experience and expertise.

The following seven steps offer a road map for creating a winning practice.

1) Turn your service into a product - selling services is a little like selling air. By making your offerings more productlike you can create something tangible while your competitors continue to offer solutions driven, customer centric services. Give your services a name – install your solution – offer a set deliverable, with set outcomes at a set price and watch how easy it becomes to explain and sell. The other advantage of a packaged program offering with a set price is that it allows you to rise above the hourly wage. When you sell your time you are capped and compared, when you sell a product or program, you are free to sell the value of the program without regard for the cost that goes into making it. As you become more effective at delivering your program you create the greatest path for getting paid on value delivered rather than hours input.


2) Develop a suite of tools and systems – to compliment your tangible product offering you must surround it with documented systems, tools and processes. This includes processes for lead generation, lead conversion, evaluation, service delivery, and results reviews. By creating tools that allow you to communicate and deliver a result in a consistent manner, you will immediately rise above 90% of your competition. Making it up over and over again with each engagement, writing proposals and reacting to client demands is a very tiring business. When you can guide a client logically through the path to success with a professional process your business will become more profitable with each new engagement.

3) Build a brand that's easy to talk about - one of the things that step one did for you was create an immediate point of differentiation. In order to create true momentum you must focus on a brand building strategy that makes it very easy for your prospects, customers, and partners to talk about what you do. You must simplify your core message to the point where anyone can understand it and communicate it. Again, you can lean heavily on your tangible offering here, but this is the place to add your story as well. In addition to the results you can bring, a strong brand is often accompanied by a strong vision and story. It’s crucial that you can tell a story worth repeating and make that a foundational marketing element.

4) Push out lots of expert content – Let’s face it, people hire people who are considered authorities and they often pay them a premium. One of the ways you develop your authority is to speak and write every chance you get. Authoring articles in publications, consistently writing engaging blog content, and presenting your point of view live or online is how your raise your authority. As a practical matter pushing out education based content is also how you win search engine results. I don’t think you can overdo this point and it never stops. You simply continue to raise your authority with a best selling book and national speaking engagements.

5) Lead generate from multiple outposts – One mistake some consultants make is to rely on one or two ways to generate leads. In many cases there will be one of two ways that seem most effective. Speaking for example is a great way to present your ideas and brand to willing prospects. But, to build a winning practice you need to generate awareness and trust by appearing everywhere. This means speaking, writing, advertising, PR and referral generation. The impact of multi-faceted lead generation is that it speeds the sales cycle dramatically and often removes price shopping. A prospect that sees an ad, reads a white paper and finds your quoted in an industry journal can effectively sell themselves. If you rely on one form of awareness you may indeed get attention, but the education process will be much greater.

6) Perfect your lead conversion close – I sometimes get a little push back here, but I’ve found that writing proposals and reacting to what a client thinks they need can drive you nuts. When you take the tangible product approach married with the expert content approach, lead generation is more about getting in front of the right prospects and explaining “this is how we do it” in a way that addresses what you know they need. Add to that an elegant process that enrolls and orients them to your system and you are on your way to delivering a lead conversion experience that’s a joy for all. Winning profitability relies heavily on your ability to close more of the right deals and that includes knowing how to spot and move quickly away from the wrong deals. A systematic lead conversion process is the best tool possible for this strategy.

7) Construct a killer network – one of the best ways to make yourself more valuable to your clients is to become a source for everything they need to succeed. The best way to do this is to develop a network of best of class providers that you can refer and introduce whenever the need arises. By being the “go to” resource for your clients you become irreplaceable and ultimately highly referable. In addition, when you court and nurture these network partners with an eye on learning how to refer them to your clients, you set-up paths that make you an obvious referral choice for their needs. In fact, I would go as far as creating formal ways to build and enhance your network. Develop a plan to hold each other accountable, create and write a blog jointly, and freely offer each other an experience of your products and services. A strong network is also a powerful business tool for the solo entrepreneur to use as a sounding board, sanity check, and social outlet to replace the interaction that often comes with working with an internal team.

Nguồn: http://www.ducttapemarketing.com/blog/2009/08/13/7-steps-to-creating-a-winning-coaching-consulting-or-service-business/

iPhone Portable Power Station

Nguồn: http://xmedia.vn/shop/products/iPhone-Portable-Power-Station.html


Thiết bị bao gồm 1 pin dung lượng cao 2200mAh, Dù ở bất kỳ đâu với thiết bị iPhone Portable Power Station ,bạn không cần đến nguồn điện AC và qua Adaptor để sạc iphone của bạn như trước nữa >>> chỉ cần gắn iphone lên Dock , thiết bị sẽ xạc cho iphone của bạn mà không cần đến bất kỳ nguồn điện nào, Khi nào Pin rời hết nguồn bạn lại có thể cắm cable và xạc riêng cho iPhone Portable Power Station >>> sạc cực nhanh + cực tiện lợi cho iphone, có đèn báo khi pin đầy.

Thông số ký thuật :

* Works in conjunction with original iPhone USB charger
* Input: DC 5 - 5.5V
* Input Capacity: max 1.8A
* Output: DC 5.1 - 5.5V
* Output capacity: max 1.2A
* LED indicator
* Color: black & white
* Warranty period: 3 months
* Size: 26 x 18 x 15cm

Hướng dẫn sử dụng Iphone

Bài này chia sẻ một số hướng dẫn và thủ thuật cho người mới bắt đầu sử dụng iPhone. Bạn có thể đọc và làm theo thứ tự từ trên xuống dưới cho dễ theo dỏi và thực hiện. Bài viết áp dụng đối với mọi loại iPhone/iPod Touch có Firmware 2.0 trở lên.


MỤC LỤC (cập nhật 31/05/2009)

1. Cách tắt máy và Khởi động iPhone
2. Cách chỉnh múi giờ cho phù hợp với giờ Việt Nam
3. Kết nối WiFi để vào mạng
4. Kết nối vào mạng GPRS ở Việt Nam để sử dụng Internet
5. Đồng bộ dữ liệu trên iPhone với máy vi tính (Danh bạ, tài khoản Email, Bookmark, hình ảnh, nhạc, phim)
6. Các câu hỏi thường gặp và giải đáp.
7. Cách chụp màn hình (Screenshot) trên iPhone/iPod Touch
8. Cách di chuyển, sắp xếp biểu tượng (icon) ứng dụng trên màn hình iPhone
9. Mẹo gõ phím nhanh với iPhone
10. Khám phá nhiều hơn nữa, tìm thông tin ở đâu?

_______________________________

1. Cách tắt máy và Khởi động iPhone

Để tắt máy bạn bấm và giữ nút Power (nút ở trên đầu, góc phải) trong vài giây cho đến khi màn hình xuất hiện mủi tên "Slide to power off", và bạn dùng tay kéo ngang mủi tên này để tắt máy. Khởi động lại máy tức là tắt máy rồi ấn nút Power trong khoảng 2 giây một lần nữa để bật trở lại.

2. Cách chỉnh múi giờ cho phù hợp với giờ Việt Nam

Việc xác định múi giờ (Time Zone) sẻ giúp cho iPhone biết được chính xác khu vực bạn đang sử dụng điện thoại để điều chỉnh giờ giấc và các cấu hình cho các ứng dụng Internet. Nếu bạn không muốn iPhone tự động xác nhận múi giờ bạn có thể tự điều chỉnh cho thích hợp. Cách điều chỉnh như sau:

Bấm vào Settings - General - Date & Time, chổ Set Automatically chọn OFF, chổ Time Zone gõ vào Vietnam và chọn Thanh Pho Ho Chi Minh/ Ha Noi. Nhấn nút Date & Time để trở về. Bên dưới vùng Calendar chổ Time Zone Support chọn ON, chổ Time Zone tương tự như trên ta chọn Thanh Pho Ho Chi Minh hay Ha Noi, chỉnh giờ lại ở khu vực Date & Time bên trên nếu cần thiết. Bấm nút Home để trở về.

3. Kết nối WiFi để vào mạng

Bấm vào biểu tượng Settings, bấm tiếp vào WiFi. Dòng WiFi bên phải bấm vào nút bật lên ON, iPhone sẽ tự tìm danh sách mạng WiFi xung quanh mình, bạm bấm vào một mạng trong danh sách này để kết nối. Nếu kết nối có yêu cầu nhập Password thì bạn nhập vào sau đó nhấn nút Home (nút bên dưới cùng) để trở về màn hình chính và bắt đầu sử dụng các ứng dụng Internet.

4. Kết nối vào mạng GPRS ở Việt Nam để sử dụng Internet Kết nối vào mạng GPRS thì khi không có WiFi bạn chạy ứng dụng nào cần vào Internet thì iPhone tự động dùng kết nối GPRS để vào Internet. Lưu ý là vào Internet qua GPRS mất khá nhiều tiền nên nếu không cần thiết bạn không cần phải cài đặt kết nối này. Cách cài đặt như sau:

Bấm vào Settings - General - Network - EDCellular Data Network và nhập vào các thông số sau đây tương ứng với mạng của bạn đang sử dụng:

(Màn hình nhập thông số, ta nhập vào)

VinaPhone:

• APN: m3-world
• User name: mms
• Password: mms

Mobifone:

• APN: m-wap
• Username: mms
• Password: mms

Viettel:

• APN: v-internet
• Username: (để trống)
• Password: (để trống)

Nhập xong, bấm nút Home để trở về. Từ đây khi không có WiFi iPhone sẻ tự kết nối GPRS để vào Internet (trên thanh trạng thái kế tên Mạng sẻ có biểu tượng chữ E nếu bạn vào Internet mà không có Wifi).

5. Đồng bộ dữ liệu trên iPhone với máy vi tính (Danh bạ, tài khoản Email, Bookmark, hình ảnh, nhạc phim)

Sau các bước cơ bản thực hiện trên chiếc điện thoại là lúc bạn tiến hành chuyển các dữ liệu có sẳn từ máy vi tính (hay từ các điện thoại khác) sang iPhone. Trong giới hạn bài viết này tôi chỉ minh họa các thao tác thực hiện trên hệ điều hành Windows, nếu bạn dùng MAC OS X bạn có thể làm theo với các thao tác tương tự hay tham khảo một số bài chia sẻ kinh nghiệm trong diễn đàn TinhTe.com này.

Chuẩn bị:

• Dây cáp USB kết nối máy tính với iPhone.
• Download phần mềm iTunes mới nhất tại đây và cài đặt iTunes trên máy tính.
• Chắc chắn rằng các dữ liệu như Danh bạ, Lịch làm việc đã có sẳn trong Outlook, Outlook Express, hay Mac Address Book, Entourage (Nếu đang nằm trên điện thoại cũ của bạn thì bạn phải tìm cách đồng bộ sang các ứng dụng này rồi mới tiến hành thực hiện).

Thực hiện

1. Chạy phần mềm iTunes trên máy tính. (Nếu chưa cài download về cài tại đây)
2. Kết nối iPhone với máy tính bằng dây cáp USB.
3. Khi kết nối xong, iTunes sẻ tự phát hiện iPhone và cột bên trái của chương trình iTunes sẻ xuất hiện mục iPhone. Lưu ý tại bước đầu tiên này sau khi iTunes phát hiện iPhones nếu iPhones của bạn đang sử dụng phiên bản cũ hơn hiện tại, iTunes có thể hỏi bạn có muốn nâng cấp lên Firmware mới nhất không? Bạn PHẢI CHỌN KHÔNG (NO).
4. Sau thao tác trên bạn sẽ được nhìn thấy trạng thái tương tự như sau
   
   
   
   
   
   
   
   
5. Bước tiếp theo là bạn lần lượt click vào các thẻ Info, Ringtones, Music, Photo,... và đánh vào các ô Sync Calendar from, Sync selected email accounts, Sync bookmarks from, Sync Music,... đánh dấu vào tất cả các ô mà bạn muốn iPhone sẽ đồng bộ dữ liệu với iTunes. Sau đó bạn click nút Sync bên dưới để tiến hành đồng bộ dữ liệu giữa iTunes với iPhone. Đối với Calendar, Email và Bookmark sau khi đánh dấu bạn còn phải chọn ứng dụng mà bạn muốn iPhone đồng bộ với nó (như Microsoft Outlook hay Outlook Express chẳng hạn).
   
   
   
   
   
   
   

Một số lưu ý:

• Để thêm một hay nhiều mục (nhạc, hình, phim) vào iTunes và chuyển qua iPhone, trong iTunes bạn click menu Files, chọn Import hay Add files/folder to Library hoặc bạn kéo những files từ nơi lưu trữ vào iTunes. Sau đó muốn chuyển sang iPhone thì nhấn nút Sync.
• Đặc biệt đối với Photo, Music và Movie bạn còn có quyền chọn lựa thư mục (đối với Photo), tập tin (đối với Movie) và Playlist (đối với nhạc) để chuyển sang iPhone.
  
  
  
  
  
  
  

6. Các câu hỏi thường gặp và giải đáp
HỎI: Làm sao xem được phiên bản Firmware hiện tại của iPhone/iPod Touch là bao nhiêu?
ĐÁP: Bạn vào Setting - General - About để xem, như hình bên dưới đây:

(Firmware 2.0.1)

HỎI: Làm sao gõ được ký tự đặc biệt cho iPhone?
ĐÁP: Bạn nhấn và giữ một ký tự nào đó iPhone sẽ bật khung các ký tự đặc biệt liên quan để cho bạn chọn.

(Ảnh: MacRumors)

HỎI: Làm sao tắt đi tính năng AutoCorrect (tự động tra từ điển và chỉnh lỗi chính tả tiếng Anh) của iPhone?
ĐÁP: Vào Settings, General, Keyboard và chọn Off cho tính năng "Auto Correction".

HỎI: Tôi dùng máy tính Apple (MAC OS X), muốn giao tiếp với iPhone và cài phần mềm cho iPhone thì dùng cách nào?
ĐÁP: Về cơ bản tất cả các kiến thức được trình bày trong bài này bạn đều có thể ứng dụng ngay trên Mac.

7. Cách chụp màn hình (Screenshot) trên iPhone/iPod Touch

Từ firmware 2.0 trở đi, iPhone và iPod Touch đã tích hợp sẳn trong máy chức năng chụp màn hình. Ảnh sau khi chụp xong sẽ được lưu vào chung khu vực với ảnh của Camera. Chỉ cần kết nối iPhone và máy tính là chúng ta sẽ lấy được ảnh chụp ra.

Cách làm như sau:
Một ngón tay bấm và giữ nút Home, ngón tay khác bấm nút Power để chụp (nghe cái bụp là chụp thành công).



8. Cách di chuyển, sắp xếp biểu tượng (icon) ứng dụng trên màn hình iPhone

Các ứng dụng cài vào thường có 1 biểu tượng trên màn hình chính của iPhone. Chúng ta có thể di chuyển, đổi chổ chúng từ chổ này sang chổ khác, hoặc từ trang ngày sang trang khác. Cách làm như sau.

Chuyển sang chế độ kéo thả icon bằng cách dùng ngón tay đè lên một icon bất kỳ cho đến khi tất cả cái icon khác nhúc nhít và xuất hiện dấu x như hình sau đây:

Sau đó chúng ta dùng ngón tay để di chuyển một icon nào đó đến vị trí mong muốn hoặc kéo sang trang tiếp theo, trang trước đó.

Bấm vào dấu x sẽ xóa đi ứng dụng đó ra khỏi iPhone.

9. Mẹo gõ phím nhanh với iPhone

Đối với những người đã quen sử dụng bàn phím thật trên điện thoại thì việc gõ phím trên iPhone khá là khó khăn. Nhưng thực ra bàn phím ảo của iPhone cũng được thiết kế khá tiện lợi với nhiều tính năng thông minh, chỉ cần bạn cố gắng tập những thói quen gõ phím một cách khoa học thì chắc chắn bạn sẽ có thể thao tác nhanh nhẹn trên chiếc điện thoại này.

Hãy thử một số cách dưới đây để gõ nhanh hơn với iPhone nhé:

1. Hãy thả lỏng những ngón tay của bạn, hãy để chúng thật thoải mái và linh hoạt, càng căng cứng bạn sẽ càng dễ gõ sai và chậm hơn.

2. Đối với những người thường sử dụng tiếng Anh thì hãy để chức năng Auto-Correct ở chế độ ON. Chức năng này sẽ giúp bạn sửa những lỗi mà bạn gặp phải khi gõ. Còn đối với những người sử dụng tiếng Việt thì hãy tắt chức năng này, nó sẽ gây rắc rối cho bạn đấy.

3. Khi gõ hãy để ngón tay lướt trên mặt màn hình iPhone, đừng gõ nhát một và dùng nhiều lực. Cảm ứng của iPhone là loại đa chạm và khá nhạy, chỉ cần bạn chạm nhẹ là đã có hiệu lực rồi.

4. Giữ và trượt ngón tay trên màn hình để gõ ký tự in hoa, các con số hoặc các ký tự đặc biệt. Đầu tiên, nhấn vào phím SHIFT hoặc phím “.?123”, rồi giữ và trượt ngón tay đến ký tự cần gõ. Hãy thử xem nhé, sẽ nhanh hơn khi bạn gõ 2 lần đấy.

5. Khi gõ tiếng Anh, đối với những từ như “don’t” hay “won’t” thì đừng quan tâm tới dấu lược (dấu phẩy ở trên), hãy cứ gõ “dont” hay “wont”, iPhone sẽ tự sửa lỗi này, tất nhiên chức năng Auto-Correct phải đang ở chế độ ON.

6. Ngoài ra còn có một số thủ thuật nhỏ như nhấp đúp vào phím SHIFT (hình mũi tên) để bật chức năng Caps Lock (chuyển chức năng Enable Caps Lock sang chế độ ON trong phần Settings); nhấp đúp phím Space Bar để đặt dấu chấm câu…

7. Hãy truy cập vào trang web http://www.iphonetypingtest.com từ iPhone để luyện gõ phím và kiểm tra tốc độ gõ của bạn.

Hãy kiên nhẫn và chịu khó luyện tập, biết đâu bạn sẽ có thể gõ phím trên iPhone nhanh hơn cả trên các loại điện thoại thông thường.

Nguồn: Mobilemag

Nguồn: http://www.tinhte.com/forum/t16203/