Thứ Bảy, 9 tháng 2, 2019
Quản lý Công việc: Tầm quan trọng của việc sử dụng Phần mềm
Quản lý Công việc: Tầm quan trọng của việc sử dụng Phần mềm: Cách xây dựng và quản lý công việc để giúp bạn cân bằng công việc một cách dễ dàng hơn thông qua việc sử dụng phần mềm quản lý công việc.
Thứ Năm, 7 tháng 2, 2019
Đối mặt với CMCN 4.0, doanh nghiệp nên làm gì?
Đối mặt với Cách mạng Công nghệ 4.0, doanh nghiệp nên làm gì?
Chúng ta nghe nói quá nhiều về Cách mạng Công nghệ 4.0 và ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp, nhưng ít có tài liệu hướng dẫn cụ thể doanh nghiệp nên làm gì để không bỏ lỡ, không nằm ngoài giai đoạn phát triển quan trọng này. Cách mạng Công nghệ 4.0 bao gồm việc ứng dụng những công nghệ tiến bộ quan trọng gần đây trong phần mềm quản lý, kinh doanh như Dữ liệu lớn (Big Data), Internet Vạn vật (Internet of Things – IoT), Trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence – AI).
Chuyển đổi số là gì?
Một cách lý tưởng, nếu không phải là doanh nghiệp sinh ra đã có sản phẩm, dịch vụ “số hóa”, doanh nghiệp cần hướng tới chuyển đổi số và sớm thực hiện việc này để có được lợi thế cạnh tranh, hoặc ít nhất không bị tụt hậu so với các doanh nghiệp cạnh tranh, cũng như các đối thủ cạnh tranh “công nghệ”, như Grab, AirBnB… Chuyển đối số nói đến việc doanh nghiệp số hóa các sản phẩm, dịch vụ của mình, hoặc ít nhất cũng số hóa cách thức cung cấp dịch vụ, quy trình dịch vụ bằng việc áp dụng công nghệ, để tăng tốc độ, hiệu quả cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng. Các ngân hàng ứng dụng công nghệ để cung cấp dịch vụ đến khách hàng thông qua hệ thống Internet Banking, Mobile Banking giúp khách hàng có thể thực hiện hầu hết giao dịch mà không cần đến chi nhánh hay phòng giao dịch, đồng thời tối đa hóa hàm lượng “tự phục vụ” của khách hàng, qua đó tiết kiệm cả thời gian và chi phí của ngân hàng và khách hàng. Các doanh nghiệp như Uber, Grab hệ thống nền tảng công nghệ để phục vụ khách hàng đồng thời thu thập thông tin về khách hàng, từ đó cá thể hóa dịch vụ hoặc dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng (ví dụ mã giảm giá)…
Liệu doanh nghiệp đã sẵn sàng?
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng ngay cho việc chuyển đổi số, do tính chất của sản phẩm, dịch vụ mà họ đang cung cấp. Nhiều doanh nghiệp thậm chí còn chưa hề sử dụng bất cứ phần mềm quản lý nào, ngoài phần mềm kế toán. Song song với chuyển đổi số, việc triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là cho các quy trình kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp, như quy trình bán hàng, quy trình sản xuất (đối với doanh nghiệp sản xuất) hay quy trình quản lý dự án (đối với doanh nghiệp kinh doanh theo dự án). Nếu doanh nghiệp của bạn đang ở trong trạng thái như vậy, triển khai sớm phần mềm quản lý doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp sớm chuẩn hóa quy trình và số hóa công tác quản lý của mình, giảm chi phí và tăng tốc độ cũng như chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Ngoài ra, một số doanh nghiệp dù đã ý thức được sự cần thiết phải số hóa được các quá trình thực hiện và quản lý nghiệp vụ, những các công ty vẫn chưa triển khai được phần mềm quản lý là do chưa chuẩn hóa được dòng chảy công việc, đồng bộ được các dữ liệu và thông tin chung của các mảng hoạt động khác nhau. Việc chuẩn hóa này đòi hỏi thời gian và nỗ lực của lãnh đạo công ty, của các trưởng bộ phận và sự hợp tác của họ để cùng điều chỉnh sao cho khớp được nhu cầu của mọi chức năng – vốn rất đa dạng và được diễn đạt dưới nhiều ngôn ngữ khác nhau. BA dù có giỏi đến đâu mà không có được sự hợp tác nêu trên cũng không thể giúp doanh nghiệp xây dựng phần mềm quản lý phù hợp và hiệu quả.
Phương thức triển khai phần mềm quản lý
Có nhiều phương thức để doanh nghiệp có thể áp dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp vào công tác quản lý.
Triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể (ERP) có tên tuổi Các doanh nghiệp lớn, có quy trình sản xuất, kinh doanh có độ trưởng thành cao, có thể lựa chọn đầu tư phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể (ERP) của các nhà cung cấp lớn như SAP. Đây là một giải pháp lý tưởng đối với các doanh nghiệp lớn, có quy trình sản xuất có độ trưởng thành cao, và tiến tới chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, đây cũng là giải pháp đắt đỏ, tốn thời gian và có rủi ro triển khai lớn nếu không chọn được tư vấn tốt và không có đội ngũ nhân sự đối ứng có năng lực và quyết tâm triển khai.
Triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể (ERP) với NCC trong nước
Một phương án khác của việc đầu tư phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể là mua các giải pháp của các nhà cung cấp ít tên tuổi hơi (như các công ty phần mềm trong nước). Giải pháp này đỡ tốn kém hơn. Tuy nhiên cần lưu ý khâu lựa chọn và triển khai để đảm bảo lựa chọn được NCC phù hợp, phát triển phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể (ERP) từ lõi phù hợp với quy trình kinh doanh chính của doanh nghiệp (sản xuất, phân phối hay bán hàng,..) và có đội ngũ tư vấn/triển khai có năng lực và kinh nghiệm. Một điểm khác cần lưu ý là khả năng phân tích nghiệp vụ của đội ngũ BA để giúp doanh nghiệp tùy biến phần mềm quản lý cho phù hợp.
Thuê NCC phát triển phần mềm quản lý
Nếu doanh nghiệp đủ nguồn lực và có tính đặc thù cao, có thể lựa chọn phương án thuê công ty phần mềm phát triển phần mềm quản lý doanh nghiệp theo nhu cầu của mình. Phương án này thường mất thời gian phát triển, và có rủi ro thất bại cao nếu công ty phần mềm không đủ kinh nghiệp, thiếu BA có trình độ cũng như không phân tích hết được các tình huống/biến thể trong kinh doanh. Việc nâng cấp, mở rộng sẽ khó khăn do không chia sẻ được chi phí. Thuê NCC phát triển riêng module lõi và tích hợp vào phần mềm có sẵn Doanh nghiệp có thể thuê công ty phần mềm phát triển module lõi (nếu có nhiều yếu tố đặc thù), sau đó tích hợp vào một phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể tiêu chuẩn. Trường hợp này vẫn đảm bảo được tính đặc thù trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng tiết kiệm được thời gian xây dựng các module phổ biến như nhân sự, kế toán. Module lõi của trong hệ thống phần mềm quản lý doanh nghiệp cũng là tiền đề để doanh nghiệp thực hiện việc số hóa sản phẩm/dịch vụ hoặc quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng.
Thuê phần mềm dạng dịch vụ (SaaS)
Doanh nghiệp nhỏ, ngân sách hạn chế hoặc/và “chưa từng trải”, có thể chọn phương án thuê phần mềm quản lý của các nhà cung cấp (SaaS), hay còn gọi là thuê phần mềm để triển khai, sử dụng ngay. Phương án này không tốn chi phí đầu tư ban đầu và tiết kiệm thời gian triển khai, đồng thời luôn được cập nhật tính năng mới của phần mềm quản lý thuê ngoài. Trong quá trình sử dụng phần mềm quản lý thuê ngoài này, theo thời gian doanh nghiệp sẽ phát hiện ra/hiểu rõ hơn nhu cầu sử dụng của mình. Nếu đến lúc đó, phần mềm quản lý thuê ngoài không đáp ứng được nhu cầu quản lý của doanh nghiệp nữa, doanh nghiệp có thể đầu tư phần mềm quản lý mới, khi đã có đủ trải nghiệm và hiểu rõ hơn yêu cầu nghiệp vụ của mình. Hiện nay, các nhà cung cấp phần mềm dạng dịch vụ ngày càng phổ biến ở Việt nam, như MISA, Base hay OOC.
Bắt đầu hôm nay hay đứng ngoài cuộc
Triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể là một thách thức thực sự đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu không có ý thức triển khai phần mềm quản lý sớm, doanh nghiệp có thể đối mặt với nhiều hơn các vấn đề quản lý và đánh mất cơ hội kinh doanh khi không khai thác được khối lượng dữ liệu khách hàng ngày càng lớn hơn.
Xây dựng phần mềm quản lý - Trải nghiệm của người trong cuộc II
Nếu làm việc với đơn vị cung cấp phần mềm khó khăn 1 thì khó khăn trong triển khai lớn gấp 3-4 lần.
Triển khai cuốn chiếu các cấu phần
Hệ thống phần mềm gồm nhiều cấu phần và không thể đợi triển khai đồng bộ từng cấu phần mà phải thực hiện theo hướng cuốn chiếu, cấu phần nào xong trước thì số liệu vào trước. Để làm được điều này, phải quyết định cấu phần nào đi trước, cấu phần nào đi sau. Có một nghịch lý là phần số liệu sau cùng (báo cáo kế toán) lại luôn là phần yêu cầu chuẩn chỉnh trước và có sẵn hệ thống phần mềm kế toán đang sử dụng. Một quyết định được đưa ra là đến khi các hệ thống phần mềm khác được triển khai đồng bộ, trách nhiệm nhập liệu cần được giải thoát khỏi phần mềm kế toán để chuyển lại cho các bộ phận khác – đầu mối phát sinh số liệu như kinh doanh, tư vấn… Với quyết định triển khai CRM – điểm đầu trong dòng số liệu, sau đó đến PM, rồi đến HRM và BC là hợp lý để đảm bảo khi những cấu phần sau đi vào hoạt động thì toàn bộ số liệu phát sinh từ cấu phần trước đã chuẩn chỉnh, tránh việc nhập liệu nhiều lần – vừa giảm sai sót, vừa giảm thời gian nhập liệu.
Xây dựng phần mềm quản lý - Trải nghiệm người trong cuộc.
Bài viết này tôi muốn chia sẻ một số kinh nghiệm triển khai xây dựng hệ thống phần mềm quản lý doanh nghiệp một người điều hành, cũng là người đã tự tay thiết lập những hệ thống quản lý sơ khai đầu tiên cho doanh nghiệp sau khi tái cơ cấu, cho đến lúc nhận thấy không thể tiếp tục vận hành mà không có một hệ thống phần mềm quản lý tích hợp. Những chia sẻ ở đây, có thể không phải là điển hình với mọi doanh nghiệp, cũng có thể chưa phải là cách làm tối ưu, nhưng đã được sử dụng và mang lại kết quả tích cực.
Ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự
Tại sao với cùng một công việc, trong cùng điều kiện như nhau, có người làm việc hiệu quả còn người khác thì không? Bài viết về khung năng lực sau đây sẽ giải đáp câu hỏi hóc búa này.
Giới thiệu
Các nghiên cứu trong hơn ba mươi năm qua cho thấy những cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng các hành vi khác nhau để hoàn thành công việc. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng kết hợp nhiều phương pháp và hành vi so với những cá nhân khác chứ không phải là một hành vi duy nhất.
Phương pháp quản lý dựa trên năng lực là một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp dụng các hành vi có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và những người bình thường và đảm bảo một cách hiểu thống nhất khi nói về các hành vi quan trọng gắn với công việc.
Năng lực và khung năng lực
Năng lực ở đây được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi , động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.
Khi thiết kế và mô tả một năng lực, thông thường có ba phần: định nghĩa năng lực, mục đích sử dụng năng lực và các cấp độ của năng lực. Phần định nghĩa về năng lực sẽ mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì. Phần mục đích sử dụng sẽ trả lời câu hỏi tại sao tổ chức hoặc công việc này cần năng lực này hoặc tại sao nó lại quan trọng.
Mỗi năng lực cụ thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Tức là, các hành vi của cấp độ trước đó là tiền đề đối với các hành vi cao hơn. Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi được mô tả. Thông thường mỗi năng lực có thể có từ 3 đến 7 cấp độ (xem ví dụ trong bảng 1).
Mỗi vị trí khác nhau sẽ có các yêu cầu về cấp độ khác nhau và do đó sẽ có các mức độ xuất sắc khác nhau đối với vị trí đó. Thông thường, chúng ta phải xác định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc của mỗi năng lực cho từng công việc. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả nội dung của các hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đạt được thành tích vượt trội khi thực hiện một loại công việc nhất định. Cấp độ náy được sử dụng chủ yếu cho phát triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trội hay xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu quả công việc cao nhất. Cấp độ xuất sắc không phải là tiêu chuẩn tối thiểu cũng như không phải là mức không thể đạt được mà là xác định một cấp độ ở đó người thực hiện công việc sẽ đạt được hiệu quả cao nhất và có thể thực hiện được trong giới hạn của mỗi vị trí.
Bảng 1 là ví dụ về năng lực làm việc nhóm. Đối với các vị trí là nhân viên trong một bộ phận, cấp độ yêu cầu thường là cấp độ và cấp độ xuất sắc là 2 hoặc 3 trong khi đối với một trưởng bộ phận có thể yêu cầu ở cấp độ 3 và cấp độ xuất sắc là ở mức 4.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực – các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.
Cấu trúc của khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm:
• Năng lực cốt lõi (core competencies) – gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề…
• Năng lực theo vai trò (Role specific competencies)– là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược. Trong bảng 2, năng lực theo vai trò chính là năng quản lý và lãnh đạo (chỉ dành cho quản lý và lãnh đạo).
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical competence) – là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
Việc chia ra làm ba nhóm như vậy chỉ mang tính chất tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau. Vì dụ, năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi vì nó cần thiết cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng.
Ứng dụng của khung năng lực
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng như là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn.Như vậy, người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn.
Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý và lãnh đạo. Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Khi có hai dữ liệu này, việc xác đinh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Với việc ứng dung khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển.
Bên cạnh đó, Khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức. Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường. Nó giúp người quản lý xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích. Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực.
Xây dựng và triển khai khung năng lực
Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, việc đầu tiên phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực. Mục đích sử dụng khác nhau (tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân lực) sẽ dẫn đến việc lựa chọn khác nhau – ví dụ như sử dụng cấp độ tối thiểu hay cấp độ xuất sắc làm hồ sơ năng lực. Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Lý do là các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội.
Sau khi xác định xong hệ thống chức danh, việc tiếp theo là xác định các năng lực có thể cần đến. Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới từ đầu (vì sẽ mất rất nhiều thời gian) trong khi chúng ta có thể tìm thấy rất nhiều từ điển năng lực khác nhau trên mạng Internet và hoàn toàn đảm bảo độ tin cậy. Mộ số bộ năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể sử dụng rất tốt như “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com , từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển… Các bộ từ điển năng lực này đã nêu đầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ. Việc cần làm là doanh nghiệp xác định năng lực nào có thể cần, phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học. Phương pháp sử dụng các khung năng lực có sẵn sau đó điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công việc trong doanh nghiệp là phương pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sự thành công trên thế giới cũng như ở Việt Nam.
Sau khi có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả các cấp độ, bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng cách làm đơn giản nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực đối với những công việc cụ thể. Quá trình xác định năng lực phải bám sát vào chức năng nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc. Kết thúc giai đoạn này, mỗi công việc trong doanh nghiệp (trừ các công việc đơn giản) đều gắn với một bộ năng lực nhất định và các cấp độ yêu cầu tương ứng.
Để khung năng lực có thể được đưa vào sử dụng, phần công việc quan trọng là phát triển các công cụ đánh giá năng lực của mỗi cá nhân và phương pháp đào tạo, phát triển gắn với mỗi loại năng lực. Tuy nhiên, đây là phần việc đòi hỏi chuyên môn rất cao vì vậy nếu doanh nghiệp không có đủ người có năng lực chuyên môn thì có thể thuê các chuyên gia hoặc các công ty tư vấn chuyên nghiệp thực hiện thay vì tự phát triển nội bộ.
Cuối cùng, quá trình áp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắt đầu bằng việc thực hiện đánh giá cá nhân, xác định khoảng cách năng lực (chênh lệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được của mỗi cá nhân sau khi được đánh giá. Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh , bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chương trình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp để giúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện được lộ trình công danh đã đặt ra. ). Khuyến khích, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhân viên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiết yếu (KPI) trong đánh giá cuối năm, …
Thay lời kết
Khung năng lực đã được chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng khung năng lực . Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã thất bại trong việc theo đuổi mục tiêu này vì đội ngũ quản lý không hiểu rõ những lợi ích của khung năng lực và không được đào tạo đầy đủ về công cụ này; mặt khác, họ không tạo ra được sự liên kết giữa khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp và kết cục là khung năng lực mà họ phát triển chỉ là một mớ hỗn độn các khái niệm và làm cho nó không thể hiện thực hóa được những lợi ích tiềm năng vốn có. Vì vậy, doanh nghiệp hãy có sự chuẩn bị chu đáo trước khi bắt tay vào xây dựng khung năng lực cho mình.
Ngô Quý Nhâm, Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT là công cụ giúp doanh nghiệp tự thiết kế khung năng lực và đánh giá năng lực được xây dụng trên nền tảng phương pháp khung năng lực COID. Dưới đây là giới thiệu ngắn gọn tính năng chính của phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT.
Tự thiết kế từ điển năng lực và khung năng lực cho các vị trí
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT cho phép tự thiết kế Từ điển năng lực dựa trên cơ sở dữ liệu gợi ý sẵn có theo ngành
• Thiết lập linh hoạt các nhóm năng lực, năng lực, điểm từng năng lực.
• Phần mềm cho phép tự thiết kế khung năng lực cho từng vị trí. Qua đó, phần mềm giúp thiết lập điểm tối thiểu và kỳ vọng với mỗi năng lực.
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT cho phép tự thiết kế Từ điển năng lực dựa trên cơ sở dữ liệu gợi ý sẵn có theo ngành
• Thiết lập linh hoạt các nhóm năng lực, năng lực, điểm từng năng lực.
• Phần mềm cho phép tự thiết kế khung năng lực cho từng vị trí. Qua đó, phần mềm giúp thiết lập điểm tối thiểu và kỳ vọng với mỗi năng lực.
Tự thiết kế đợt đánh giá năng lực theo khung năng lực
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT cho phép tự thiết kế nhiều đợt đánh giá sử dụng khung năng lực tùy chọn.
• Tài khoản Quản trị hệ thống có thể thiết lập chức danh được đánh giá, nhân sự đánh giá và được đánh giá trong từng đợt
• Quy ước tính điểm và lựa chọn loại hình đánh giá đa dạng.
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT cho phép tự thiết kế nhiều đợt đánh giá sử dụng khung năng lực tùy chọn.
• Tài khoản Quản trị hệ thống có thể thiết lập chức danh được đánh giá, nhân sự đánh giá và được đánh giá trong từng đợt
• Quy ước tính điểm và lựa chọn loại hình đánh giá đa dạng.
Theo dõi và đánh giá năng lực theo khung năng lực
• Người đánh giá có thể đánh giá năng lực nhân viên hoặc ủy quyền cho nhân sự khác đánh giá.
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT cho phép phân quyền giám sát quá trình đánh giá và xem kết quả
• Người đánh giá có thể đánh giá năng lực nhân viên hoặc ủy quyền cho nhân sự khác đánh giá.
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT cho phép phân quyền giám sát quá trình đánh giá và xem kết quả
Báo cáo
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT tự động thiết lập báo cáo theo nhiều tiêu chí
• Các báo cáo được hiển thị trực tiếp trên hệ thống online
• Dễ dàng kết xuất bản mềm để lưu trữ và sử dụng như đầu vào của công tác quản trị nhân sự khác.
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT tự động thiết lập báo cáo theo nhiều tiêu chí
• Các báo cáo được hiển thị trực tiếp trên hệ thống online
• Dễ dàng kết xuất bản mềm để lưu trữ và sử dụng như đầu vào của công tác quản trị nhân sự khác.
Với các tình năng như trên, phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực cá nhân dễ dàng, linh hoạt. Báo cáo đánh giá năng lực giúp doanh nghiệp định hướng phát triển năng lực nhân viên. Kết quả đánh giá cũng là căn cứ cho tuyển dụng, tính lương, bổ nhiệm thăng chức.
Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT giúp lưu trữ, quản lý từ điển năng lực và đánh giá năng lực cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp tổ chức hoạt động bài bản hơn, phân công công việc rõ ràng, đánh giá năng lực và đánh giá kết quả công việc một cách khoa học, công bằng, có tính động lực và qua đó giúp giữ/thu hút nhân sự có năng lực vào công ty.
Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT giúp lưu trữ, quản lý từ điển năng lực và đánh giá năng lực cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp tổ chức hoạt động bài bản hơn, phân công công việc rõ ràng, đánh giá năng lực và đánh giá kết quả công việc một cách khoa học, công bằng, có tính động lực và qua đó giúp giữ/thu hút nhân sự có năng lực vào công ty.
Để tìm hiểu thêm và được tư vấn Phần mềm Quản lý doanh nghiệp digiiMS của Công ty Giải pháp Công nghệ OOC, vui lòng liên hệ:
Điện thoại: 0963636066 Email: ooc@ooc.vn
Thứ Bảy, 28 tháng 4, 2012
Đánh giá website bằng các chỉ số
Khách hàng là người quyết định - điều này cũng đúng trong thế giới web. Số lượng khách truy cập website, số trang khách xem, thời gian khách dừng chân... quyết định thứ hạng và giá trị của website. Nguyễn Hùng, http://mangvn.org/news/Thiet-ke-Web/Danh-gia-website-bang-cac-chi-so-442/
Thứ Năm, 26 tháng 4, 2012
OCD 9 tuổi | Tri ân các cố vấn
Nếu ai đó hỏi các sáng lập viên OCD vào thời điểm đầu năm 2003, khi họ thành lập một công ty tư vấn quản lý, rằng: Có ai trong số họ đă từng làm “tư vấn quản lý” ít nhất một nửa thời gian của mình trong vòng 5 năm trước đó? Có ai trong số họ khi đó có được chỉ một nửa thu nhập thường xuyên của ḿnh từ các hợp đồng tư vấn? Câu trả lời từ tất cả các sáng lập viên OCD sẽ đều là: “Tuyệt đối không!” Vậy th́ì, nền tảng nào đă giúp OCD tạo dựng và phát triển mảng dịch vụ tư vấn quản lý được như hiện nay?
http://ocd.vn/index.php/vi/news/ocdnews/782-ocd-tu-van-quan-ly
http://ocd.vn/index.php/vi/news/ocdnews/782-ocd-tu-van-quan-ly
Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi
Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi
với mục tiêu chia sẻ những kinh nghiệm tổ chức và quản lý sự thay đổi trong
doanh nghiệp cũng. Đây là những kinh nghiệm đúc rút từ quá trình tư vấn cho
hàng trăm doanh nghiệp tại Việt nam.
Xin gửi lại cả 4 số của bản tin để các amh chị tham khảo. Nếu
các anh chị và các bạn thấy bản tin có ích, vui lòng chia sẻ cho bạn bè, đồng
nghiệp hay học viên của mình.
Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi
Bản
tin WeLearn của OMT, công ty thành viên của OCD, chuyên về học tập trong doanh
nghiệp.
Bản tin WeLearn:
Thứ Hai, 23 tháng 4, 2012
Đánh giá hiện trạng doanh nghiệp
Doanh nghiệp quy mô vừa đang tăng trưởng mạnh mẽ, nhưng hệ thống quản lý không theo kịp tốc độ phát triển, như một chiếc ô tô cũ đang chở nặng, phóng với tốc độ cao với hệ thống khung gầm không tương xứng. Doanh nghiệp lớn với bộ máy quá cồng kềnh mà không hiệu quả? Là người điều hành những doanh nghiệp như vậy, anh chị muốn thực hiện chương trình tái cơ cấu hay cải tổ hệ thống quản lý? Anh chị muốn biết thực trạng doanh nghiệp để có một kế hoạch căn cơ cho những đổi mới về bản chất? Dịch vụ Đánh giá Hiện trạng Doanh nghiệp của OCD giúp DN giải quyết bài toán này.
http://ocd.vn/index.php/vi/news/ocdnews/779-danhgia-doanhnghiep
http://ocd.vn/index.php/vi/news/ocdnews/779-danhgia-doanhnghiep
Chủ Nhật, 1 tháng 4, 2012
Bàn về chiến lược Đại dương xanh
TS. Nancy Nappier bàn về Chiến lược Đại Dương xanh
Nguồn: saga.vn
TS. Nancy Nappier là Giáo sư của Đại học Boise State, US. Bà cũng là thành viên Ban cố vấn của OCD (www.ocd.vn)
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập – phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
Định nghĩa Chiến lược Đại Dương Xanh
Mải miết theo hoạt động kinh doanh hàng ngày, bạn có bao giờ cảm thấy tổ chức của mình đang ở trong một thị trường bão hòa? Cảm giác cùng trong thị trường ấy có rất nhiều cá mập rình rập bạn từng ngày?
Trong cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh, hai tác giả Chan Kim và Renée Mauborgne đã mô tả các doanh nghiệp hiện nay thường phải hoạt động trong môi trường mà họ đặt tên là “vùng biển đỏ”. Đó là từ họ dùng để mô tả những thị trường có tính cạnh tranh cao, họ tham gia những cuộc chiến trên thị trường nơi còn lại rất ít cơ hội đảm bảo thành công.
Trái lại, một số doanh nghiệp khác lại lựa chọn chuyển sang một mảng thị trường khác nơi hai tác giả này gọi là “khoảng thị trường không tồn tại sự tranh giành” hay “đại dương xanh”. Ở đó, doanh nghiệp rất ít phải đối mặt với cạnh tranh và có khả năng đạt được lợi nhuận cao hơn.
Southwest Airlines là một trường hợp điển hình đã tìm cho riêng mình một đại dương xanh trong mảng thị trường hàng không thương mại. Ban giám đốc của hãng nhận ra rằng họ phải tìm ra một đường đi riêng để tồn tại. Sau nhiều nỗ lực nghiên cứu, họ xây dựng một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, khác với cách tiếp cận truyền thống của các hãng hàng không. Tránh cạnh tranh với những hãng hàng không khác trong nỗ lực cung cấp các dịch vụ toàn diện, họ chỉ tập trung vào một số tiện ích, giá rẻ và chuyến bay trực tiếp. Rẻ hơn rõ ràng là một lựa chọn cho phép loại trừ phần lớn hãng hàng không có ý định cạnh tranh khác.
Cirque du Soleil (Tiếng Anh "Circus of the Sun" – Đoàn xiếc Mặt trời)
Tôi [TS.Nancy K.Napier] không phải là khán giả thường xuyên và trung thành ở Las Vegas, nhưng tôi vẫn muốn đến đó hàng tuần để xem những buổi biểu diễn của Cirque du Soleil! Vì sao lại có quá nhiều người sẵn sàng trả hơn 100$ để vào xem buổi biểu diễn?
Theo Kirk Smith, Chủ nhiệm hợp tác tại trường Đại học Boise State, Cirque du Soleil là gánh xiếc đi đầu trong việc khai thác những mảng thị trường hoàn toàn mới. Thành lập vào năm 1984, đoàn xiếc này nhanh chóng trở thành kình địch với những đoàn xiếc rất lâu đời như Ringling Bros. và Barnum & Bailey, và thậm chí họ còn làm tốt hơn. Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã giải thích rất rõ vì sao Cirque du Soleil, dù cố gắng tạo ra sự khác biệt nào đó hay áp dụng các chiến lược giảm giá, vẫn không thể cạnh tranh trong ngành công nghiệp xiếc giải trí đang trong chiều hướng đi xuống. Thay vào đó, họ tự tạo cho mình một mảng thị trường giải trí hoàn toàn mới – một sự kết hợp giữa rạp xiếc và rạp hát. Cirque du Soleil đã tạo cho mình một đại dương xanh thay vì việc cố gắng cạnh tranh trong vùng biển đỏ đã có quá nhiều đối thủ cạnh tranh.
Đoàn xiếc này đã tìm kiếm, lựa chọn những vận động viên thể dụng dụng cụ tài năng và sáng tạo nhất thế giới; mang đến cho người xem ấn tượng mà không một rạp xiếc hay rạp hát nào khác trên thế giới có thể mang lại. Không một đối thủ cạnh tranh nào có thể bắt kịp họ.
Tạo ra mảng thị trường mới
Làm sao để một doanh nghiệp có thể tạo cho mình mảng thị trường mới, đồng thời thiết lập luôn những hệ thống quy định riêng cho chính mảng thị trường này? Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã mô tả cách thức những doanh nghiệp này làm.
Theo Kirk Smith [giới thiệu trên], để có thể tìm ra một thị trường chưa được khai thác – một đại dương xanh – ban giám đốc của công ty cần xác định được những sản phẩm quan trọng và dịch vụ đặc trưng, nổi bật. Vào những năm 1960, Sam Walton, người sáng lập Wal-Mart, đã nhận ra rằng một đặc trưng quan trọng của ngành công nghiệp bán lẻ hiện đại là tính ít tiếp cận tới những thị trấn nhỏ. Từ đó, ông đã xây dựng khu thương mại bán lẻ nhằm cung cấp cho người tiêu dùng ở những nơi mà người dân có ít điều kiện đi mua sắm ở khu mậu dịch tại các thành phố lớn.
Một số doanh nghiệp tại Boise cũng đã áp dụng cách tiếp cận này và đã có những thành công nhất định trong việc tao cho riêng mình một mảng thị trường mới – một đại dương xanh. Bạn có thể xem cách mà bodybuilding.com hay clickbank.com cung cấp dịch vụ mới của họ theo những ý tưởng hoàn toàn mới mà khi họ bắt đầu, cảm giác mang lại có thể là khá kỳ quặc.
Thông tin với vai trò là một chìa khóa
Khi một tổ chức muốn tiếp cận đến một mảng thị trường chưa được khai thác, hay thậm chí là chưa xác định, làm sao để những người quản lý có thể tìm kiếm được thông tin hỗ trợ cho kế hoạch của mình?
Kirk Smith, Đại học Boise State, cho rằng những nhà quản lý cần thông tin về đặc điểm của đối thủ cạnh tranh cũng như của khách hàng và cả những người chưa phải là khách hàng. Hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp đều nắm được thông tin về đối thủ cạnh tranh của mình nhưng họ lại ít nắm được thông tin về khách hàng và những người chưa là khách hàng của doanh nghiệp mình.
Những công cụ nghiên cứu thị trường cổ điển như bảng hỏi hay các phương pháp thống kê ở đây chỉ có thể mang lại không nhiều lợi ích. Những công cụ này chỉ có giá trị trong việc xác định tình hình hiện tại trên thị trường. Những câu hỏi ta thường thấy trong các khảo sát dạng này là “bạn thích hay không thích tính năng nào của iPod?”. Tuy nhiên, để trả lời câu hỏi “sẽ thế nào” thì một khảo sát như vậy khó long đáp ứng.
Trong cuốn sách mà chúng ta đang nói đến, tác giả lập luận rằng những nhà lãnh đạo có thể tập hợp được thông tin cần thiết qua các phương pháp phi định lượng như phỏng vấn sâu hay các kĩ thuật nghiên cứu dân tộc học. Để có được những thông tin này, những nhà quản lý, người phụ trách phát triển thị trường có thể chỉ cần quan sát, trao đổi một cách phi chính thống với các khách hàng hiện tại của mình, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và những khách hàng tiềm năng đang tiếp cận đến thị trường.
Xác định xu thế
Tôi giảng dạy tại một trường đại học, vì thế có thể sẽ rất nhiều người nghĩ rằng tôi luôn nắm bắt được những xu thế mới nhất của giới trẻ. Nhưng thực ra điều này không phải lúc nào cũng đúng. Và ngay cả khi điều đó đúng, thì với vị trí một người thế hệ già muốn tìm hiểu về phong cách hiện đại của thế hệ trẻ, tôi cũng vẫn phải bỏ công sức nghiên cứu về những xu thế mới đó.
Các website sử dụng những chuyên gia khảo sát xu thế để tìm hiểu về những xu thế đang thịnh hành trên thị trường, ở mọi nơi trên thế giới. Những chuyên gia của họ có mặt từ Kuala Lumpur cho đến Kuna – những người này làm công việc gửi các tấm ảnh về các sản phẩm, hoạt động và dịch vụ mới.
Trendwatching.com là trang web theo dõi và đánh giá các xu thế mới trên thế giới định kỳ hàng tháng, mô tả những sản phẩm gắn với những xu thế này. Một vấn đề lôi kéo được nhiều sự quan tâm gần đây là “Info Lust” (lùng sục thông tin). Các chuyên gia khảo sát xu thế thông báo về một hiện tượng mà ngay cả khi chúng ra nói rằng chúng ta bị quá tải với những thông tin đang chuyển đến liên tục, thì chúng ta vẫn đang tiếp tục lùng sục thông tin về vấn đề đó, về một lĩnh vực nhất định nào đó, chẳng hạn du lịch, thông tin hay bất động sản. Những trang web như thế này cho phép những nhà quản lý nhận thức được về những mảng thị trường tại đó chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh. Khi đó, nếu doanh nghiệp vận động nhanh, họ có thể có được những lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.
Hai trang web cũng rất thú vị khác là thecoolhunter(all one word).net và joshspear.com. Cả hai trang này đều có những ý tưởng mới về sản phẩm, dịch vụ và hoạt động trong nhiều mảng khác nhau từ thiết kế đến du lịch, âm nhạc hay thời trang.
TS. Nancy K. Napier, viết từ Idaho (Mỹ)
(Bài đã đọc trên Boise State Radio, Boise, Idaho (USA))
Nguồn: saga.vn
TS. Nancy Nappier là Giáo sư của Đại học Boise State, US. Bà cũng là thành viên Ban cố vấn của OCD (www.ocd.vn)
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập – phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
Định nghĩa Chiến lược Đại Dương Xanh
Mải miết theo hoạt động kinh doanh hàng ngày, bạn có bao giờ cảm thấy tổ chức của mình đang ở trong một thị trường bão hòa? Cảm giác cùng trong thị trường ấy có rất nhiều cá mập rình rập bạn từng ngày?
Trong cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh, hai tác giả Chan Kim và Renée Mauborgne đã mô tả các doanh nghiệp hiện nay thường phải hoạt động trong môi trường mà họ đặt tên là “vùng biển đỏ”. Đó là từ họ dùng để mô tả những thị trường có tính cạnh tranh cao, họ tham gia những cuộc chiến trên thị trường nơi còn lại rất ít cơ hội đảm bảo thành công.
Trái lại, một số doanh nghiệp khác lại lựa chọn chuyển sang một mảng thị trường khác nơi hai tác giả này gọi là “khoảng thị trường không tồn tại sự tranh giành” hay “đại dương xanh”. Ở đó, doanh nghiệp rất ít phải đối mặt với cạnh tranh và có khả năng đạt được lợi nhuận cao hơn.
Southwest Airlines là một trường hợp điển hình đã tìm cho riêng mình một đại dương xanh trong mảng thị trường hàng không thương mại. Ban giám đốc của hãng nhận ra rằng họ phải tìm ra một đường đi riêng để tồn tại. Sau nhiều nỗ lực nghiên cứu, họ xây dựng một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, khác với cách tiếp cận truyền thống của các hãng hàng không. Tránh cạnh tranh với những hãng hàng không khác trong nỗ lực cung cấp các dịch vụ toàn diện, họ chỉ tập trung vào một số tiện ích, giá rẻ và chuyến bay trực tiếp. Rẻ hơn rõ ràng là một lựa chọn cho phép loại trừ phần lớn hãng hàng không có ý định cạnh tranh khác.
Cirque du Soleil (Tiếng Anh "Circus of the Sun" – Đoàn xiếc Mặt trời)
Tôi [TS.Nancy K.Napier] không phải là khán giả thường xuyên và trung thành ở Las Vegas, nhưng tôi vẫn muốn đến đó hàng tuần để xem những buổi biểu diễn của Cirque du Soleil! Vì sao lại có quá nhiều người sẵn sàng trả hơn 100$ để vào xem buổi biểu diễn?
Theo Kirk Smith, Chủ nhiệm hợp tác tại trường Đại học Boise State, Cirque du Soleil là gánh xiếc đi đầu trong việc khai thác những mảng thị trường hoàn toàn mới. Thành lập vào năm 1984, đoàn xiếc này nhanh chóng trở thành kình địch với những đoàn xiếc rất lâu đời như Ringling Bros. và Barnum & Bailey, và thậm chí họ còn làm tốt hơn. Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã giải thích rất rõ vì sao Cirque du Soleil, dù cố gắng tạo ra sự khác biệt nào đó hay áp dụng các chiến lược giảm giá, vẫn không thể cạnh tranh trong ngành công nghiệp xiếc giải trí đang trong chiều hướng đi xuống. Thay vào đó, họ tự tạo cho mình một mảng thị trường giải trí hoàn toàn mới – một sự kết hợp giữa rạp xiếc và rạp hát. Cirque du Soleil đã tạo cho mình một đại dương xanh thay vì việc cố gắng cạnh tranh trong vùng biển đỏ đã có quá nhiều đối thủ cạnh tranh.
Đoàn xiếc này đã tìm kiếm, lựa chọn những vận động viên thể dụng dụng cụ tài năng và sáng tạo nhất thế giới; mang đến cho người xem ấn tượng mà không một rạp xiếc hay rạp hát nào khác trên thế giới có thể mang lại. Không một đối thủ cạnh tranh nào có thể bắt kịp họ.
Tạo ra mảng thị trường mới
Làm sao để một doanh nghiệp có thể tạo cho mình mảng thị trường mới, đồng thời thiết lập luôn những hệ thống quy định riêng cho chính mảng thị trường này? Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã mô tả cách thức những doanh nghiệp này làm.
Theo Kirk Smith [giới thiệu trên], để có thể tìm ra một thị trường chưa được khai thác – một đại dương xanh – ban giám đốc của công ty cần xác định được những sản phẩm quan trọng và dịch vụ đặc trưng, nổi bật. Vào những năm 1960, Sam Walton, người sáng lập Wal-Mart, đã nhận ra rằng một đặc trưng quan trọng của ngành công nghiệp bán lẻ hiện đại là tính ít tiếp cận tới những thị trấn nhỏ. Từ đó, ông đã xây dựng khu thương mại bán lẻ nhằm cung cấp cho người tiêu dùng ở những nơi mà người dân có ít điều kiện đi mua sắm ở khu mậu dịch tại các thành phố lớn.
Một số doanh nghiệp tại Boise cũng đã áp dụng cách tiếp cận này và đã có những thành công nhất định trong việc tao cho riêng mình một mảng thị trường mới – một đại dương xanh. Bạn có thể xem cách mà bodybuilding.com hay clickbank.com cung cấp dịch vụ mới của họ theo những ý tưởng hoàn toàn mới mà khi họ bắt đầu, cảm giác mang lại có thể là khá kỳ quặc.
Thông tin với vai trò là một chìa khóa
Khi một tổ chức muốn tiếp cận đến một mảng thị trường chưa được khai thác, hay thậm chí là chưa xác định, làm sao để những người quản lý có thể tìm kiếm được thông tin hỗ trợ cho kế hoạch của mình?
Kirk Smith, Đại học Boise State, cho rằng những nhà quản lý cần thông tin về đặc điểm của đối thủ cạnh tranh cũng như của khách hàng và cả những người chưa phải là khách hàng. Hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp đều nắm được thông tin về đối thủ cạnh tranh của mình nhưng họ lại ít nắm được thông tin về khách hàng và những người chưa là khách hàng của doanh nghiệp mình.
Những công cụ nghiên cứu thị trường cổ điển như bảng hỏi hay các phương pháp thống kê ở đây chỉ có thể mang lại không nhiều lợi ích. Những công cụ này chỉ có giá trị trong việc xác định tình hình hiện tại trên thị trường. Những câu hỏi ta thường thấy trong các khảo sát dạng này là “bạn thích hay không thích tính năng nào của iPod?”. Tuy nhiên, để trả lời câu hỏi “sẽ thế nào” thì một khảo sát như vậy khó long đáp ứng.
Trong cuốn sách mà chúng ta đang nói đến, tác giả lập luận rằng những nhà lãnh đạo có thể tập hợp được thông tin cần thiết qua các phương pháp phi định lượng như phỏng vấn sâu hay các kĩ thuật nghiên cứu dân tộc học. Để có được những thông tin này, những nhà quản lý, người phụ trách phát triển thị trường có thể chỉ cần quan sát, trao đổi một cách phi chính thống với các khách hàng hiện tại của mình, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và những khách hàng tiềm năng đang tiếp cận đến thị trường.
Xác định xu thế
Tôi giảng dạy tại một trường đại học, vì thế có thể sẽ rất nhiều người nghĩ rằng tôi luôn nắm bắt được những xu thế mới nhất của giới trẻ. Nhưng thực ra điều này không phải lúc nào cũng đúng. Và ngay cả khi điều đó đúng, thì với vị trí một người thế hệ già muốn tìm hiểu về phong cách hiện đại của thế hệ trẻ, tôi cũng vẫn phải bỏ công sức nghiên cứu về những xu thế mới đó.
Các website sử dụng những chuyên gia khảo sát xu thế để tìm hiểu về những xu thế đang thịnh hành trên thị trường, ở mọi nơi trên thế giới. Những chuyên gia của họ có mặt từ Kuala Lumpur cho đến Kuna – những người này làm công việc gửi các tấm ảnh về các sản phẩm, hoạt động và dịch vụ mới.
Trendwatching.com là trang web theo dõi và đánh giá các xu thế mới trên thế giới định kỳ hàng tháng, mô tả những sản phẩm gắn với những xu thế này. Một vấn đề lôi kéo được nhiều sự quan tâm gần đây là “Info Lust” (lùng sục thông tin). Các chuyên gia khảo sát xu thế thông báo về một hiện tượng mà ngay cả khi chúng ra nói rằng chúng ta bị quá tải với những thông tin đang chuyển đến liên tục, thì chúng ta vẫn đang tiếp tục lùng sục thông tin về vấn đề đó, về một lĩnh vực nhất định nào đó, chẳng hạn du lịch, thông tin hay bất động sản. Những trang web như thế này cho phép những nhà quản lý nhận thức được về những mảng thị trường tại đó chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh. Khi đó, nếu doanh nghiệp vận động nhanh, họ có thể có được những lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.
Hai trang web cũng rất thú vị khác là thecoolhunter(all one word).net và joshspear.com. Cả hai trang này đều có những ý tưởng mới về sản phẩm, dịch vụ và hoạt động trong nhiều mảng khác nhau từ thiết kế đến du lịch, âm nhạc hay thời trang.
TS. Nancy K. Napier, viết từ Idaho (Mỹ)
(Bài đã đọc trên Boise State Radio, Boise, Idaho (USA))
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)