Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ông ta vẫn là một trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu nước Mỹ. Tương tự như vậy, một vài các CEO của các tổ chức kinh doanh lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận tôi từng làm việc trong suốt sự nghiệp tư vấn 65 năm của mình không phải là những nhà lãnh đạo bẩm sinh. Họ cũng là con người bình thường với những nét tính cách, cách cư xử, giá trị, những sở trường và sở đoản. Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tính đến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện.
Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật sau:
- Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì.
- Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức.
- Họ phát triển các kế hoạch hành động.
- Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định.
- Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp.
- Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào các rắc rối.
- Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp.
- Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”.
Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thức cần thiết. Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùng đảm bảo mọi người trong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin cậy.
Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm. Chú ý câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cách nghiêm túc là điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý. Thất bại trong việc đặt ra câu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả.
Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính xác mình muốn làm cái gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián đoạn bởi cuộc Thế chiến thứ II.
Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận ra cần phải đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc phòng.
Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong các vấn đề đối ngoại trong lịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với kế hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài trong 50 năm.
Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là kế hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn thực hiện. Đó là vấn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâu cũng không xếp được vị trí thứ nhất hay thứ hai trong ngành của mình.
Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao gồm cả những việc không phải là nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trung vào một nhiệm vụ một thời điểm nếu điều này là có thể. Nếu họ nằm trong số thiểu số những người có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùng một lúc. Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả khi làm đồng thời nhiều hơn hai việc một lúc.
Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệu quả đặt ra các nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty. Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên có thể là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp dẫn đến đâu cũng sẽ bị hoãn lại.
Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhà điều hành xác định lại các ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điều hành sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các ưu tiên mới và khác biệt.
Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ: Trong tự truyện của mình, cứ 5 năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái gì cần phải được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta lại có một ưu tiên mới và khác biệt.
Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết định nên tập trung nỗ lực của mình trong 5 năm tới vào đâu. Ông cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ đầu tiên thích hợp nhất để tự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó; và uỷ quyền những nhiệm vụ khác.
Các nhà điều hành hiệu quả cố gắng tập trung vào công việc họ đặc biệt xuất sắc. Họ biết rằng các doanh nghiệp hoạt động khi các giám đốc cấp cao hoạt động, và cũng tương tự trong trường hợp ngược lại.
Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành - cũng không kém phần quan trọng so với quy tắc đầu tiên - là đặt câu hỏi, “Đây có phải là điều thích hợp cho doanh nghiệp không?”. Họ không hỏi đó có phải điều đúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ đông, nhân viên, hay là cho các nhà điều hành.
Dĩ nhiên họ biết các cổ đông, nhân viên, và quản lý đều là các nhân tố quan trọng, những người đã ủng hộ một quyết định, hay ít nhất là họ chấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn xứng đáng. Họ biết giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với các cổ đông mà còn với doanh nghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiếu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chi phí vốn bỏ ra. Nhưng họ cũng biết rằng, một quyết định nếu đã không hợp lý cho doanh nghiệp thì cũng tất yếu không hợp lý cho bất kì cổ đông nào nắm giữ cổ phiếu của doanh nghiệp đó.
Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành công ty gia đình hay công việc kinh doanh của gia đình - thành phần chiếm phần trong kinh doanh của mỗi quốc gia - đặc biệt khi họ phải ra quyết định liên quan đến con người.
Trong các công ty gia đình thành công, một người họ hàng được thăng chức khi và chỉ khi anh ta hay chị ta thể hiện được sự vượt trội hơn rõ ràng so với tất cả những người không phải họ hàng trong cùng một đẳng cấp.
Ví dụ, tại hãng DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ những nhà chức trách và luật sư) là các thành viên trong gia đình từ những năm đầu thành lập khi công ty là công ty gia đình. Tất cả các con cháu của những người thành lập đều được bổ nhiệm công việc trong công ty.
Sau khi được vào công ty, những thành viên trong gia đình này sẽ được thăng chức nếu như hội đồng gồm những giám đốc không phải thành viên trong gia đình quyết định chính thức rằng người này vượt trội hơn tất cả các nhân viên khác cùng một đẳng cấp về khả năng và thành tích.
Người ta cũng đã quan sát quy tắc tương tự trong vòng một thế kỷ của một hãng kinh doanh gia đình ở Anh J.Lyons & Company (hiện nay đó là một phần chính trong tập đoàn) khi hãng này chiếm thế thượng phong trong ngành kinh doanh dịch vụ thực phẩm và khách sạn.
Đặt câu hỏi “Cái gì là cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm bảo chắc chắn họ sẽ ra các quyết định đúng. Thậm chí nhà điều hành tài năng nhất cũng chỉ là một con người, do đó sẽ có xu hướng phạm sai lầm và suy nghĩ định kiến. Nhưng thất bại khi không đặt ra câu hỏi này sẽ chắc chắn dẫn đến quyết định sai lầm.
Các nhà điều hành là những người hành động, họ thực hiện kế hoạch. Kiến thức là vô dụng với những nhà điều hành cho đến khi kiến thức đó được chuyển hoá thành hành động - Quan điểm của Peter Drucker về những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả.
Viết bản kế hoạch hành động
Trước khi chuyển hoá kiến thức thành hành động, nhà điều hành cần xác định kế hoạch hành động trước. Anh ta cần nghĩ về những kết quả mình mong muốn nhất, những hạn chế có thể xảy ra, những thay đổi trong tương lai, những thời điểm để kiểm định, và những chỉ số đánh giá về cách thức anh ta sẽ sử dụng thời gian của mình. Đầu tiên, nhà điều hành xác định những kết quả mong muốn bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh nghiệp cần tôi đóng góp những gì trong vòng 18 tháng đến 2 năm tới? Tôi sẽ cố gắng đạt được kết quả nào? Và khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?".
Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động: “Những hành động này có theo đúng khuôn khổ đạo đức? Có chấp nhận được trong tổ chức? Có hợp pháp? Có phù hợp với sứ mệnh, giá trị, và các chính sách của tổ chức?” Những câu trả lời khẳng định không đảm bảo rằng kế hoạch hành động sẽ hiệu quả. Nhưng vi phạm những quy tắc này sẽ chắc chắn gây ra sai lầm và kém hiệu quả.
Bản kế hoạch hành động là thông báo về các mục đích hơn là một lời hứa hẹn. Đó không phải là sự ràng buộc gò bó. Bản kế hoạch hành động nên thường xuyên được chỉnh sửa, do mỗi thành công mới sẽ tạo ra những cơ hội mới.
Điều này cũng đúng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, trong nền kinh tế thị trường, và đặc biệt quan trọng đối với nhân sự trong doanh nghiệp - tất cả những thay đổi này đòi hỏi kế hoạch phải biến đổi. Một bản kế hoạch được thảo ra nên lường trước nhu cầu của sự linh hoạt.
Thêm vào đó, bản kế hoạch hành động cần tạo ra hệ thống kiểm tra kết quả so sánh với những kì vọng trước đó. Các nhà điều hành hiệu quả thường xuyên xây dựng phương pháp kiểm chứng tích hợp trong bản kế hoạch hành động. Lần kiểm tra đầu tiên thường là mốc giữa thời gian của bản kế hoạch; ví dụ là sau 9 tháng. Lần kiểm tra thứ hai là khi bản kế hoạch kết thúc, trước khi thảo ra bản kế hoạch mới.
Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho việc quản lý thời gian của người lãnh đạo. Thời gian là nguồn lực khan hiếm và quý giá nhất của các nhà điều hành. Và các tổ chức - từ các cơ quan chính quyền, kinh doanh, đến các tổ chức phi lợi nhuận - đều có bản chất là những người lãng phí thời gian. Bản kế hoạch hành động sẽ vô dụng trừ khi người ta quyết định các nhà điều hành sử dụng thời gian của mình như thế nào.
Napolleon thường được người ta cho là người đã nói "không có trận đấu thành công nào theo đúng kế hoạch". Tuy nhiên Napoleon cũng lập kế hoạch cho mọi thứ trong mỗi trận chiến của mình, tỉ mỉ kỹ lưỡng hơn bất cứ vị tướng nào trước ông.
Nếu không có bản kế hoạch hành động, nhà điều hành trở thành tù nhân của các sự kiện. Và không có điểm kiểm tra để đánh giá lại bản kế hoạch hành động khi các sự kiện diễn ra, nhà điều hành không có cách nào để biết hành động nào thực sự đáng giá và hành động nào chỉ là khua chiêng gõ mõ.
Hành động
Khi nhà điều hành chuyển hóa kế hoạch thành hành động, họ cần để tâm đáng kể đến quá trình ra quyết định, giao tiếp, cơ hội (cũng như các vấn đề tiềm tàng), và các buổi họp. Tôi sẽ nhắc đến những vấn đề này ngay sau đây:
Chịu trách nhiệm cho các quyết định. Một quyết định coi là chưa hoàn thành cho đến khi mọi người biết:
+ Tên của người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện.
+ Hạn chót của kế hoạch.
+ Tên của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi các quyết định này và do đó họ phải được biết, hiểu và phải tán thành với quyết định đó - hay ít ra họ cũng không phản đối quá mạnh mẽ với quyết định này.
+ Tên của những người phải được thông báo về quyết định này, thậm chí nếu họ không trực tiếp bị ảnh hưởng bởi sự kiện trong quyết định đó.
Một số lượng đáng kể những quyết định của tổ chức gặp rắc rối vì những điều căn bản trên không được để tâm. Ba mươi năm trước, một trong những khách hàng của tôi đánh mất vị trí lãnh đạo trong thị trường Nhật Bản phát triển nhanh chóng, do công ty sau khi quyết định tham gia liên doanh với một đối tác Nhật Bản khác, đã chưa từng nói rõ ràng ai là sẽ thông báo với đại lý bán buôn.
Và đối tác tự động xác định các thông số bằng đơn vị mét và kilogam thay vì bằng feet và pound - và thậm chí chẳng ai kiểm định lại những thông tin này.
Công việc quan trọng không kém là kiểm định những quyết định này định kì - vào những thời điểm đã hoạch định trước - mặc dù đã lên kế hoạch cẩn thận từ trước. Bằng cách này, một quyết định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó thực sự gây tác hại lớn. Những đánh giá này có thể kiểm tra mọi thứ từ kết quả cho đến những giả thiết ảnh hưởng đến quyết định.
Những đánh giá là đặc biệt quan trọng cho các quyết định khó khăn nhất cũng quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định về tuyển dụng và thăng chức cho mọi người.
Những nghiên cứu về quyết định liên quan đến con người chỉ ra rằng chỉ 1/3 những sự lựa chọn là thành công. 1/3 là hoà, không thành công cũng không thất bại. Và 1/3 là thất bại, theo đúng nghĩa ban đầu và đơn giản của từ này.
Nhà điều hành hiệu quả biết điều này và kiểm tra (6 hay 9 tháng một lần) về kết quả của các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực. Nếu họ nhận thấy một quyết định không mang lại những kết quả mong muốn, họ không kết luận rằng người đó không hoàn thành nhiệm vụ. Thay vì thế, họ kết luận rằng bản thân họ đã phạm sai lầm. Trong một doanh nghiệp quản lý tốt, điều dễ hiểu là mọi người thất bại trong nhiệm vụ mới, đặc biệt khi họ mới được thăng chức, chưa hẳn là những đáng bị trách mắng.
Nhà điều hành cũng không đổ lỗi cho tổ chức cũng như cho các nhân viên đồng sự trong việc không tha thứ cho các cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ quan trọng. Có thể đó không do lỗi của nhân viên do họ không làm tốt được, hoặc giả sử do lý do đó chăng nữa, quản lý nên chuyển họ đi từ trước.
Những người thất bại trong công việc mới nên được cho một cơ hội thứ hai để làm công việc trước đó với mức lương trước đó của họ. Lựa chọn này hiếm khi gây tác động xấu, theo quy luật thì những người này sẽ tự động từ bỏ, ít nhất trường hợp này đúng trong các doanh nghiệp Mỹ. Nhưng sự tồn tại của sự lựa chọn này có thể có ảnh hưởng rất lớn, khuyến khích mọi người từ bỏ những công việc an toàn, dễ chịu để làm những nhiệm vụ mới mạo hiểm hơn. Thành công của tổ chức phụ thuộc vào sự sẵn sàng của nhân viên với những thay đổi mới của thời thế.
Đánh giá quyết định một cách hệ thống có thể là một công cụ hữu hiện cho sự phát triển bản thân. Kiểm tra kết quả của môt quyết định so với những kì vọng của nó chỉ cho nhà điều hành điểm mạnh của họ là gì, chỗ nào họ cần cải tiến, và họ thiếu thông tin ở đâu. Nó cũng chỉ cho họ thấy họ thiên kiến ở chỗ nào.
Và rất có khả năng quá trình kiểm tra này chỉ cho họ những quyết định của họ không mang lại kết quả do họ đã đặt nhiệm vụ cho không đúng người. Bổ nhiệm những người tốt nhất cho những vị trí cần thiết là tối quan trọng, việc không dễ dàng nhưng nhiều nhà điều hành lại coi nhẹ, một phần do những người tốt nhất của họ đã rất bận.
Tổng kết quyết định một cách hệ thống cũng chỉ cho nhà điều hành sự yếu kém của họ, đặc biệt trọng những lĩnh vực họ đơn giản là không có khả năng. Trong những lĩnh vực này, những nhà điều hành thông minh không ra quyết định hay hành động. Họ thế quyền cho những có khả năng. Mọi người đều có thế mạnh trong những lĩnh vực nào đó; không có những thiên tài quản lý giỏi tất cả các lĩnh vực.
Mọi người đều tự động giả định rằng trong các buổi thảo luận để cho ra quyết định, chỉ có các nhà điều hành cấp cao ra quyết định hay chỉ có quyết định của các nhà điều hành cấp cao là quan trọng. Đây là một sai lầm nghiêm trọng. Các quyết định được tạo ra từ mọi cấp bậc của tổ chức, bắt nguồn từ các đóng góp trong ngành của các cá nhân đến các quản đốc sản xuất. Những quyết định xuất phát từ bên dưới này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dựa trên nền tảng thông tin kiến thức.
Những nhân viên tri thức chính là những người biết nhiều hơn về lĩnh vực chuyên biệt của họ - ví dụ như kiểm toán thuế - hơn bất kì ai khác, do vậy các quyết định của họ có thể sẽ có ảnh hưởng toàn công ty. Ra quyết định đúng đắn là một kỹ năng quan trọng ở mọi cấp bậc. Điều này cần phải thông suốt một cách rõ ràng cho mọi người trong tổ chức dựa trên trí thức là nền tảng.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả đảm bảo rằng cả bản kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ đều được mọi người hiểu. Đặc biệt, điều này có nghĩa họ chia sẻ kế hoạch và hỏi ý kiến đóng góp từ tất cả các đồng nghiệp - từ cấp trên, cấp dưới và những người ngang cấp bậc.
Chịu trách nhiệm trong giao tiếp
Họ cho mọi người biết những thông tin cần thiết họ cần để làm việc. Dòng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thông thường được chú ý nhiều nhất. Nhưng nhà điều hành cũng cần chú ý không kém đến nhu cầu thông tin từ những người ngang cấp bậc và cấp trên.
Chúng ta đều biết các tổ chức được gắn kết với nhau dựa vào thông tin hơn là dựa vào quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Tuy nhiên, có quá nhiều nhà điều hành hành động như thể thông tin và dòng thông tin là công việc của những chuyên gia về thông tin - ví dụ như, công việc của một kế toán chẳng hạn.
Kết quả là, họ nhận được một lượng khổng lồ những thông tin không cần thiết. Cách tốt nhất cho vấn đề này đối với mỗi nhà điều hành để xác định thông tin nào mình cần là đề nghị được cung cấp thông tin đó và liên tục yêu cầu cho đến khi có được.
Tập trung vào các cơ hội
Những nhà điều hành tốt tập trung vào các cơ hội hơn là các vấn đề trở ngại. Các trở ngại dĩ nhiên cần phải được chú ý; nhà điều hành không được coi nhẹ các trở ngại. Nhưng tuy nhiên giải quyết các trở ngại chưa chắc đã đem lại kết quả. Nó ngăn chặn những thiệt hại. Việc tận dụng các cơ hội lại mang lại thành quả.
Trên hết, những nhà điều hành hiệu quả coi các thay đổi là một cơ hội hơn là một mối đe doạ. Họ xem xét những thay đổi này một cách hệ thống, từ trong ra ngoài, và đặt câu hỏi, “Chúng ta bằng cách nào có thể tận dụng những thay đỏi này như một cơ hội cho doanh nghiệp?” Đặc biệt, những nhà điều hành đánh giá các tình huống này cho các cơ hội:
- Một thành công hay thất bại không ngờ tới trong doanh nghiệp của họ, trong doanh nghiệp đang cạnh tranh với họ, hay trong ngành kinh doanh của họ;
- Một lỗ hổng thị trường giữa cái đang có và cái có thể có trên thị trường, quá trình, sản phẩm, hay dịch vụ (ví dụ như, trong thế kỉ 19, ngành công nghiệp giấy tập trung vào sản xuất trên 10% mỗi cây để sản xuất bột làm giấy, và hoàn toàn bỏ quên khả năng 90% còn lại bị lãng phí);
- Cải tiến trong cơ cấu ngành kinh doanh và cơ cấu thị trường;
- Nhân khẩu học;
- Thay đổi trong tư tưởng, giá trị, quan niệm, tâm trạng hay ý nghĩa cuộc sống; và
- Những kiến thức hay công nghệ mới.
Những nhà điều hành hiệu quả cũng đảm bảo rằng những trở ngại không vượt quá cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hàng tháng là danh sách những trở ngại chính. Sẽ là thông minh hơn nhiều nếu người ta liệt kê danh sách các cơ hội ở trang đầu tiên và để các trở ngại sang trang thứ hai. Trừ khi có một thảm họa thực sự, các trở ngại sẽ không được thảo luận trong các buổi họp quản lý cho đến khi các cơ hội đã được phân tích và giải quyết một cách hợp lý.
Xác định hệ thống các nhân viên cũng là một khía cạnh quan trọng khác của việc tập trung vào các cơ hội. Các nhà điều hành hiệu quả tìm người thích hợp nhất cho các cơ hội hơn là để giải quyết các trở ngại. Một cách để phân bổ nhân lực cho các cơ hội là hỏi mỗi thành viên trong nhóm quản lý chuẩn bị hai danh sách định kì 6 tháng một lần - một danh sách các cơ hội cho toàn thể doanh nghiệp và một danh sách cho những nhân viên làm việc tốt nhất trong toàn công ty.
Những danh sách này sẽ được thảo luận, sau đó tổng kết thành hai danh sách chung nhất, và những người tốt nhất phù hợp nhất với những cơ hội tốt nhất.
Tại Nhật Bản, bằng cách này, quá trình tìm người phù hợp được coi là nhiệm vụ chính về nguồn nhân lực trong một tổ chức lớn hay trong bộ phận quản lý; quy tắc thực hành này là một trong những thế mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Điều hành các cuộc họp hiệu quả và không nghĩ hay nói trên vị thế “tôi” mà phải dựa trên vị thế “chúng ta”. Đó là 2 nguyên tắc cuối cùng trong số 8 nguyên tắc mà nhà quản trị Peter Drucker đưa ra khi trả lời những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả.
Nhà điều hành có quyền lực, rõ ràng nhất và hiệu quả nhất tại Mỹ trong Thế chiến thứ II và nhiều năm sau không phải là một doanh nhân. Đó là Francis Cardinal Spellman, người đứng đầu của Giáo khu Roman Catholic Archdiocese ở New York và là cố vấn cho một vài chủ tịch tập đoàn khác tại Mỹ.
Khi Spellman nhậm chức, giáo khu đang khủng hoảng và thoái hoá. Người tiền nhiệm của ông thừa hưởng vị trí lãnh đạo từ Nhà thờ Thiên chúa giáo Mỹ. Spellman thường nói rằng trong suốt thời gian ban ngày, ông chỉ dành hai lần trong một ngày, mỗi lần 25 phút để cho lễ cầu nguyện trong nhà thờ riêng của mình khi ngủ dậy và trước khi đi ngủ. Thời gian còn lại ông ta thường ở với mọi người trong các cuộc họp, bắt đầu bữa sáng với một tổ chức Thiên chúa giáo và kết thúc bữa tối với một tổ chức khác.
Những nhà điều hành cấp cao không hẳn bị gắn chặt với các cuộc họp như Cha đứng đầu của Giáo khu nọ. Nhưng các nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà điều hành cũng thấy rằng, thậm chí các nhà điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải tham gia vào các cuộc họp các loại với mọi người với hơn một nửa thời gian làm việc một ngày của họ. Chỉ có ngoại lệ với các nhà nghiên cứu cấp cao.
Thậm chí một cuộc nói chuyện với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu họ muốn trở nên hiệu quả, các nhà điều hành phải đảm bảo các cuộc họp hiệu quả. Họ phải đảm bảo rằng các cuộc họp là một phần của công việc hơn là một phần để trưng diện.
Bí quyết để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước thể loại cuộc họp. Những loại hội họp khác nhau đòi hỏi những dạng chuẩn bị trước khác nhau và những kết quả khác nhau:
- Cuộc họp để chuẩn bị cho một thông cáo, một tuyên ngôn, hay một thông cáo báo chí: Để cho cuộc họp dạng này hiệu quả, một thành viên phải chuẩn bị bản nháp trước đó. Khi cuộc họp kết thúc, thành viên được phân công nhiệm vụ trước phải phân phát bản thảo cuối cùng.
- Cuộc họp để thông báo một sự kiện - ví dụ như sự thay đổi trong tổ chức. Cuộc họp này nên hạn chế trong thông báo và những thảo luận về thông báo đó.
- Cuộc họp chỉ có một thành viên báo cáo. Chỉ nên bàn luận về bản báo cáo này.
- Cuộc họp có một vài hay tất cả các thành viên báo cáo. Hoặc chúng ta không nên thảo luận hoặc chỉ thảo luận hạn chế với những câu hỏi mang tính chất làm rõ vấn đề. Thay vì đó, với mỗi báo cáo, chúng ta nên thảo luận ngắn để tất cả những người tham gia đều có thể đặt câu hỏi.
Nếu có chương trình cụ thể từ trước, thì những bản báo cáo nên được phân phát cho tất cả những người tham gia trước cuộc họp. Tại dạng cuộc họp này, mỗi bản báo cáo chỉ nên được giới hạn trong một khoảng thời gian nào đó, ví dụ như khoảng 15 phút.
- Cuộc họp thông báo triệu tập nhà điều hành. Nhà điều hành nên lắng nghe và đặt câu hỏi. Anh ta nên tổng kết nhưng không nên đưa hẳn một bài diễn thuyết.
- Cuộc họp chỉ có chức năng duy nhất là cho các thành viên tham gia cảm thấy họ đang ở vị trí lãnh đạo. Các cuộc họp vào bữa sáng và bữa tối của Cardinal Spellman là dạng hội họp này. Chẳng có cách nào để làm những cuộc họp này trở nên hiệu quả.
Có những cái giá phải trả khi đã lên chức cao. Các nhà điều hành hiệu quả đến chừng mực họ có thể ngăn cản những cuộc hội họp này lấn vào một ngày làm việc. Ví dụ như trường hợp của Spellman, tính trên tổng thể ông ta vẫn làm việc hiệu quả vì ông ta hạn chế những cuộc họp kiểu đó trong bữa sáng và bữa tối, và giữ cho phần còn lại trong ngày làm việc khỏi những cuộc họp kiểu đó.
Để có được một cuộc họp hiệu quả đòi hỏi sự kỉ luật với bản thân. Sự hiệu quả đòi hỏi các nhà điều hành quyết định loại hội họp nào là thích hợp và theo đúng những gì đã vạch trước. Cũng cần thiết không kém là việc chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể của nó đã được hoàn thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác.
Thực thi theo đúng kế hoạch cũng quan trọng như bản thân cuộc họp. Thiên tài trong việc thực thi nhiệm vụ đó là Alfred Sloan, một nhà điều hành kinh doanh hiệu quả nhất tôi từng được biết.
Sloan, người đứng đầu General Motors từ những năm 20 cho đến những năm 50, dành hầu hết sáu ngày làm việc trong một tuần trong các cuộc họp - ba ngày một tuần cho những cuộc họp hội đồng với những thành viên cố định, và ba ngày còn lại cho những cuộc họp với các cá nhân các nhà điều hành GM hoặc với một nhóm nhỏ các nhà điều hành.
Vào đầu mỗi buổi họp chính thức, Sloan thông báo mục đích của cuộc họp. Sau đó ông ta lắng nghe. Ông ta không bao giờ ghi lại hoặc hiếm khi nói trừ khi để làm rõ một điểm khó xử. Vào mỗi buổi họp, ông ta tổng kết lại, cám ơn những người tham gia, và rời đi.
Sau đó, ông ta ngay lập tức viết một bản ghi nhớ ngắn gọn gửi đến những người tham gia cuộc họp. Trong bản đó, ông ta tổng kết buổi thảo luận và những kết luận, và nói rõ bất kì một nhiệm vụ nào được quyết định trong cuộc họp (bao gồm một quyết định tổ chức một cuộc họp khác cũng về chủ đề đó hay để nghiên cứu một chủ đề khác).
Sloan xác định hạn chót và các nhà điều hành chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ. Ông ta cũng gửi bản copy ghi nhờ đến mỗi người có mặt trong cuộc họp. Thông qua những bản ghi nhớ này, Sloan đã khiến bản thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu.
Các nhà điều hành hiệu quả biết rằng bất kì một cuộc họp nào hoặc là hiệu quả hoặc chỉ là một sự lãng phí thời gian.
Suy nghĩ và phát biểu trên tư cách “chúng ta”
Quy tắc thực hành cuối cùng là: Đừng nghĩ hay nói trên vị thế “tôi”. Hãy nói và nghĩ trên vị thế “chúng ta”. Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm trên hết trong việc hoặc chia sẻ hoặc thế quyền cho người khác. Nhưng họ cũng có thẩm quyền chỉ bởi họ có niềm tin của tổ chức.
Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của chính bản thân mình. Nghe có vẻ đơn giản; nhưng thực thế nó không hề đơn giản, nó cần phải được theo dõi một cách nghiêm ngặt.
Chúng ta mới chỉ xem xét sơ lược về tám quy tắc thực hành của các lãnh đạo hiệu quả. Tôi sẽ nói đến một cách thực hành thêm cuối cùng. Quy tắc cuối cùng này quan trọng đến nỗi mà tôi sẽ gọi nó là một quy luật: Là người lắng nghe đầu tiên, và nói sau cùng.
Những nhà điều hành hiệu quả khác nhau rất nhiều trong tính cách, sở trường, sở đoản, các giá trị và niềm tin. Nhưng họ đều có điểm chung là họ làm cái cần làm. Một vài người làm việc hiệu quả ngay từ bé. Nhưng nhu cầu làm việc hiệu quả quá lớn để những tài năng thiên bẩm có thể đáp ứng. Sự hiệu quả cần kỉ luật. Và cũng giống như mọi quy luật, sự hiệu quả có thể được học và phải học được.
What makes an effective executive
Peter F.Drucker
Havard Business Review
Nguồn: Quantri.com.vn
| 
