Theo Giáo sư Clayton Christensen của Trường kinh doanh Harvard, sự khó xử đối với các nhà cải cách ảnh hưởng tới các công ty mà sự thành công và các năng lực của chúng có thể xuất phát từ các rào cản phát sinh từ nhịp độ thay đổi thị trường và công nghệ. Không có điều gì quan trọng trong chương trình làm việc của các nhà lãnh đạo cấp cao hơn là thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.
Trong bài này, chúng ta sẽ tổng kết lại sự phát triển của "việc quản lý sự đổi mới" và làm thế nào các phương tiện truyền thông xã hội có thể có ảnh hưởng lớn đến điều đó. Đây là một trong những lĩnh vực mà các phương tiện truyền thông xã hội có thể "loại bỏ những lỗ thủng" cho các doanh nghiệp lớn và giúp họ thay đổi bản chất, tính chất, đặc điểm của công ty.
Quản lý sự đổi mới
Sự đổi mới không chỉ là may mắn. Hay nó cũng không phải là một quá trình đơn giản có thể thay thế được. Có ba kĩ thuật quản lý đã đứng vững theo thời gian: 1. Đánh giá sự đổi mới. Điều này dựa trên châm ngôn rằng bạn chỉ có thể quản lý những gì bạn đánh giá được. Phương pháp hiệu quả nhất là phần trăm doanh thu thu được từ các sản phẩm mới tạo ra. 2. Ma trận BCG. Phương pháp này giúp bạn chỉ ra những lĩnh vực bạn nên tìm kiếm sự đổi mới. 3. 20% thời gian tự do cho nhân viên để họ sử dụng thời gian đó cho bất kì dự án nào họ thích. Điều này làm cho các ý tưởng sáng tạo có thể phát triển mà không bị bóp nghẹt ngay từ khi mới nảy sinh. Google đã làm cho ý tưởng này nổi tiếng này nhưng 3M mới chính là người khởi xướng ý tưởng. Dưới đây là sự tổng kết lại các kĩ năng. Không có điều gì quan trọng trong chương trình làm việc của các nhà lãnh đạo cấp cao hơn là thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.
Đổi mới 3.0
Các phương tiện truyền thông xã hội có thể giúp phát triển một làn sóng thứ ba về quản lý đổi mới: 1.0 = Phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ. Cấp ngân sách lớn cho những người nổi bật và bảo họ hãy sáng tạo. Các phòng thí nghiệm tiện nghi là nguyên mẫu của mô hình này. 2.0 = Thu mua. Giả định rằng bạn không thể sáng tạo đổi mới trong nội bộ mà việc tiến hành điều đó kéo theo việc xây dựng nhiều điều mới và bạn phải giành được một cái đã thành công rồi. Mô hình này đã làm cho thung lũng Silicon phát triển trong nhiều thập kỉ qua. Điều này cũng sẽ luôn có vai trò quan trọng (như 1.0 - phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ - nhưng với vai trò nhỏ hơn). Nhưng phương pháp này lại dễ thất bại. Hoà hợp các sản phẩm tương đối dễ dàng nhưng hoà hợp văn hoá và duy trì nhiệt tình của doanh nghiệp thì thực sự khó. 3.0 = Thúc đẩy các phương tiện truyền thông xã hội. Tiềm năng tồn tại để làm thu được điều tốt nhất từ 1.0 và 2.0. Các phòng nghiên cứu phát triển nội bộ 1.0 không phải chịu đựng vấn đề về hội nhập nhưng thường bỏ qua các cơ hội đổi mới lớn mà chỉ có được bằng cách mua lại các công ty mới khởi nghiệp. Các phương tiện truyền thông xã hội mang lại các khả năng hấp dẫn của việc khai thác các ý tưởng sáng tạo đổi mới ở bên ngoài mà không phải bận tâm đến vấn đề hội nhập.
Thất bại và thành công của việc phân nguồn
Về cơ bản, mô hình phân nguồn phụ thuộc vào động lực của đám đông trong việc góp sức. Chúng tôi nhận thấy có bốn loại động lực chính dưới đây:
1. Thưởng tiền. Một trong những yếu tố mở đầu, động lực, là đưa ra giải thưởng tiền mặt. Điều này thực sự hiệu quả.
2. Cổ phần trong những công ty mới thành lập (cũng có thể là "tiền trong tương lai"). Rất nhiều người đã thử điều này và hầu hết trong số họ thất bại. Ý tưởng không có người thực hiện thì không mấy giá trị. Điều đó quá mơ hồ. Những mô hình như thế nở rộ trong thời gian ngắn vào cuối giai đoạn phát triển của giai đoạn khởi nghiệp và cũng nhanh chóng lụi tàn khi điều kiện trở nên khắc nghiệt hơn.
3. Sự hiện hữu. Những sự cạnh tranh khuyến khích những người có công sức đóng góp vào việc tìm ra giải pháp đúng và được nêu tên họ có thể hiệu quả hoặc mạo hiểm. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện. Sự hiện hữu có thể mang lại nhiều việc hơn cho người góp sức (đó là việc quảng cáo miễn phí cho bản thân xuất phát từ việc sử dụng trí thông minh cá nhân hơn là tiền bạc), và nó đem lại cảm giác hài lòng như một phần thưởng.
4. Tình yêu. Sự hợp lý ở đây là nếu bạn yêu đất nước, cộng đồng, trường học hoặc một lý do nào đó, bạn sẽ sẵn sàng hy sinh thời gian của mình. Các doanh nhân sẽ nắm lấy điều đó vì lợi nhuận ngay khi điều đó được bộc lộ.
Động lực cho thấy bối cảnh là quan trọng
Động lực có vai trò tương đương với phân nguồn. Một lý do tại sao động lực lại hiệu quả là những thách thức của nó vô cùng cụ thể. Nó tạo ra hoàn cảnh và hoàn cảnh giúp nó được tiến hành, thực hiện. "Người kiếm tìm" (công ty tìm kiếm giải pháp) biết cách làm thế nào kiếm được tiền khi nó có được câu trả lời từ cộng đồng "những người giải quyết vấn đề". Động lực có một mô hình kinh doanh đơn giản: đó là tính phí các giao dịch. Kể từ năm 2001, các công ty thực hiện điều này và có vẻ như nó vẫn còn hiệu quả. Nó tăng 6,5 triệu USD trong Series B vào tháng 5/2008 từ Spencer Trask (công ty đầu tư tài chính đã từng hỗ trợ cho phát minh ra dây tóc bóng đèn của Thomas Edision được coi là một chuẩn mực trong giới sáng tạo). Mô hình động lực rất phù hợp với các vấn đề được chỉ rõ ra nhưng lại khó giải quyết. Ví dụ, rõ ràng là chúng ta cần một loại pin nhỏ hơn nhưng có thời gian sử dụng lâu hơn. Vấn đề này rất dễ chỉ ra nhưng giải pháp thực sự rất khó. Bất cứ ai giải quyết được những thách thức về mặt kĩ thuật sẽ kiếm được rất nhiều tiền. Nhưng mô hình này không làm việc hiệu quả với những sự đổi mới, sáng tạo phá cách. Bạn không thể nói, "Hãy tạo ra một cách hoàn toàn mới để liên lạc" và hy vọng rằng có một chút ánh sáng le loi để phát minh ra Twitter và đưa nó ra để giành lấy phần thưởng.
Ý tưởng xuất sắc vượt trội các ý tưởng khác
Những ý tưởng xuất sắc cũng hiệu quả với các công ty lớn muốn khuyến khích "hòm thư góp ý" và có được nhiều ý kiến giá trị từ ý tưởng đó. Ý tưởng sử dụng trang web để hỏi ý kiến khách hàng, đối tác và nhân viên không còn là mới. Trang web chỉ làm cho các ý tưởng xô bồ. Mục tiêu ý tưởng nổi bật giúp các công ty xử lý và sàng lọc các ý tưởng để họ có thể có được bối cảnh cần thiết để thực hiện các ý tưởng đó. Điều này giống như một việc kinh doanh dựa trên dịch vụ có giá trị với một trang chủ gọn gàng để giúp thúc đẩy các luồng ý tưởng. Các công ty kiêu hãnh về "các khách hàng lớn" bao gồm Cisco, Emerson, Bristol Myers Squibb, Bosch, ING Financial và Bộ Quốc phòng Mỹ. Với quá nhiều sự quản lý cỡ vừa được đặt ra, kiến trúc lại hoặc có quy mô phù hợp với nhu cầu, các doanh nghiệp cần có các nguồn lực bên ngoài để thực hiện chức năng quan trọng này. Việc hành động theo gợi ý cũng rất quan trọng với các công ty. Không có điều gì gây nản lòng hơn nói: "Hãy sử dụng thời gian của bạn để cho tôi ý tưởng tốt nhất của bạn, miễn phí" và sau đó phớt lờ những ý kiến đó. Dĩ nhiên, rất nhiều ý tưởng hầu hết không được tiến hành trong thực tế. Nhưng bạn cũng cần tiến hành tương đối các ý tưởng để nêu tên người đưa ra ý tưởng và khuyến khích người khác.
(Tuanvietnam) Bài viết của Bernard Lunn trên Harvard Business Publishing
Nguồn: www.quantri.com.vn
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét