Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả?

Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhà quản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời. Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ này.

Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ông ta vẫn là một trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu nước Mỹ. Tương tự như vậy, một vài các CEO của các tổ chức kinh doanh lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận tôi từng làm việc trong suốt sự nghiệp tư vấn 65 năm của mình không phải là những nhà lãnh đạo bẩm sinh. Họ cũng là con người bình thường với những nét tính cách, cách cư xử, giá trị, những sở trường và sở đoản. Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tính đến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện. Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật sau: - Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì. - Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức. - Họ phát triển các kế hoạch hành động. - Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định. - Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp. - Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào các rắc rối. - Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp. - Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”. Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thức cần thiết. Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùng đảm bảo mọi người trong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin cậy. Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm. Chú ý câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cách nghiêm túc là điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý. Thất bại trong việc đặt ra câu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả. Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính xác mình muốn làm cái gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián đoạn bởi cuộc Thế chiến thứ II. Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận ra cần phải đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc phòng. Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong các vấn đề đối ngoại trong lịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với kế hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài trong 50 năm. Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là kế hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn thực hiện. Đó là vấn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâu cũng không xếp được vị trí thứ nhất hay thứ hai trong ngành của mình. Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao gồm cả những việc không phải là nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trung vào một nhiệm vụ một thời điểm nếu điều này là có thể. Nếu họ nằm trong số thiểu số những người có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùng một lúc. Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả khi làm đồng thời nhiều hơn hai việc một lúc. Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệu quả đặt ra các nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty. Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên có thể là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp dẫn đến đâu cũng sẽ bị hoãn lại. Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhà điều hành xác định lại các ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điều hành sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các ưu tiên mới và khác biệt. Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ: Trong tự truyện của mình, cứ 5 năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái gì cần phải được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta lại có một ưu tiên mới và khác biệt. Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết định nên tập trung nỗ lực của mình trong 5 năm tới vào đâu. Ông cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ đầu tiên thích hợp nhất để tự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó; và uỷ quyền những nhiệm vụ khác. Các nhà điều hành hiệu quả cố gắng tập trung vào công việc họ đặc biệt xuất sắc. Họ biết rằng các doanh nghiệp hoạt động khi các giám đốc cấp cao hoạt động, và cũng tương tự trong trường hợp ngược lại. Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành - cũng không kém phần quan trọng so với quy tắc đầu tiên - là đặt câu hỏi, “Đây có phải là điều thích hợp cho doanh nghiệp không?”. Họ không hỏi đó có phải điều đúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ đông, nhân viên, hay là cho các nhà điều hành. Dĩ nhiên họ biết các cổ đông, nhân viên, và quản lý đều là các nhân tố quan trọng, những người đã ủng hộ một quyết định, hay ít nhất là họ chấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn xứng đáng. Họ biết giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với các cổ đông mà còn với doanh nghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiếu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chi phí vốn bỏ ra. Nhưng họ cũng biết rằng, một quyết định nếu đã không hợp lý cho doanh nghiệp thì cũng tất yếu không hợp lý cho bất kì cổ đông nào nắm giữ cổ phiếu của doanh nghiệp đó. Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành công ty gia đình hay công việc kinh doanh của gia đình - thành phần chiếm phần trong kinh doanh của mỗi quốc gia - đặc biệt khi họ phải ra quyết định liên quan đến con người. Trong các công ty gia đình thành công, một người họ hàng được thăng chức khi và chỉ khi anh ta hay chị ta thể hiện được sự vượt trội hơn rõ ràng so với tất cả những người không phải họ hàng trong cùng một đẳng cấp. Ví dụ, tại hãng DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ những nhà chức trách và luật sư) là các thành viên trong gia đình từ những năm đầu thành lập khi công ty là công ty gia đình. Tất cả các con cháu của những người thành lập đều được bổ nhiệm công việc trong công ty. Sau khi được vào công ty, những thành viên trong gia đình này sẽ được thăng chức nếu như hội đồng gồm những giám đốc không phải thành viên trong gia đình quyết định chính thức rằng người này vượt trội hơn tất cả các nhân viên khác cùng một đẳng cấp về khả năng và thành tích. Người ta cũng đã quan sát quy tắc tương tự trong vòng một thế kỷ của một hãng kinh doanh gia đình ở Anh J.Lyons & Company (hiện nay đó là một phần chính trong tập đoàn) khi hãng này chiếm thế thượng phong trong ngành kinh doanh dịch vụ thực phẩm và khách sạn. Đặt câu hỏi “Cái gì là cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm bảo chắc chắn họ sẽ ra các quyết định đúng. Thậm chí nhà điều hành tài năng nhất cũng chỉ là một con người, do đó sẽ có xu hướng phạm sai lầm và suy nghĩ định kiến. Nhưng thất bại khi không đặt ra câu hỏi này sẽ chắc chắn dẫn đến quyết định sai lầm. Các nhà điều hành là những người hành động, họ thực hiện kế hoạch. Kiến thức là vô dụng với những nhà điều hành cho đến khi kiến thức đó được chuyển hoá thành hành động - Quan điểm của Peter Drucker về những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả. Viết bản kế hoạch hành động Trước khi chuyển hoá kiến thức thành hành động, nhà điều hành cần xác định kế hoạch hành động trước. Anh ta cần nghĩ về những kết quả mình mong muốn nhất, những hạn chế có thể xảy ra, những thay đổi trong tương lai, những thời điểm để kiểm định, và những chỉ số đánh giá về cách thức anh ta sẽ sử dụng thời gian của mình. Đầu tiên, nhà điều hành xác định những kết quả mong muốn bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh nghiệp cần tôi đóng góp những gì trong vòng 18 tháng đến 2 năm tới? Tôi sẽ cố gắng đạt được kết quả nào? Và khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?". Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động: “Những hành động này có theo đúng khuôn khổ đạo đức? Có chấp nhận được trong tổ chức? Có hợp pháp? Có phù hợp với sứ mệnh, giá trị, và các chính sách của tổ chức?” Những câu trả lời khẳng định không đảm bảo rằng kế hoạch hành động sẽ hiệu quả. Nhưng vi phạm những quy tắc này sẽ chắc chắn gây ra sai lầm và kém hiệu quả. Bản kế hoạch hành động là thông báo về các mục đích hơn là một lời hứa hẹn. Đó không phải là sự ràng buộc gò bó. Bản kế hoạch hành động nên thường xuyên được chỉnh sửa, do mỗi thành công mới sẽ tạo ra những cơ hội mới. Điều này cũng đúng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, trong nền kinh tế thị trường, và đặc biệt quan trọng đối với nhân sự trong doanh nghiệp - tất cả những thay đổi này đòi hỏi kế hoạch phải biến đổi. Một bản kế hoạch được thảo ra nên lường trước nhu cầu của sự linh hoạt. Thêm vào đó, bản kế hoạch hành động cần tạo ra hệ thống kiểm tra kết quả so sánh với những kì vọng trước đó. Các nhà điều hành hiệu quả thường xuyên xây dựng phương pháp kiểm chứng tích hợp trong bản kế hoạch hành động. Lần kiểm tra đầu tiên thường là mốc giữa thời gian của bản kế hoạch; ví dụ là sau 9 tháng. Lần kiểm tra thứ hai là khi bản kế hoạch kết thúc, trước khi thảo ra bản kế hoạch mới. Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho việc quản lý thời gian của người lãnh đạo. Thời gian là nguồn lực khan hiếm và quý giá nhất của các nhà điều hành. Và các tổ chức - từ các cơ quan chính quyền, kinh doanh, đến các tổ chức phi lợi nhuận - đều có bản chất là những người lãng phí thời gian. Bản kế hoạch hành động sẽ vô dụng trừ khi người ta quyết định các nhà điều hành sử dụng thời gian của mình như thế nào. Napolleon thường được người ta cho là người đã nói "không có trận đấu thành công nào theo đúng kế hoạch". Tuy nhiên Napoleon cũng lập kế hoạch cho mọi thứ trong mỗi trận chiến của mình, tỉ mỉ kỹ lưỡng hơn bất cứ vị tướng nào trước ông. Nếu không có bản kế hoạch hành động, nhà điều hành trở thành tù nhân của các sự kiện. Và không có điểm kiểm tra để đánh giá lại bản kế hoạch hành động khi các sự kiện diễn ra, nhà điều hành không có cách nào để biết hành động nào thực sự đáng giá và hành động nào chỉ là khua chiêng gõ mõ. Hành động Khi nhà điều hành chuyển hóa kế hoạch thành hành động, họ cần để tâm đáng kể đến quá trình ra quyết định, giao tiếp, cơ hội (cũng như các vấn đề tiềm tàng), và các buổi họp. Tôi sẽ nhắc đến những vấn đề này ngay sau đây: Chịu trách nhiệm cho các quyết định. Một quyết định coi là chưa hoàn thành cho đến khi mọi người biết: + Tên của người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện. + Hạn chót của kế hoạch. + Tên của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi các quyết định này và do đó họ phải được biết, hiểu và phải tán thành với quyết định đó - hay ít ra họ cũng không phản đối quá mạnh mẽ với quyết định này. + Tên của những người phải được thông báo về quyết định này, thậm chí nếu họ không trực tiếp bị ảnh hưởng bởi sự kiện trong quyết định đó. Một số lượng đáng kể những quyết định của tổ chức gặp rắc rối vì những điều căn bản trên không được để tâm. Ba mươi năm trước, một trong những khách hàng của tôi đánh mất vị trí lãnh đạo trong thị trường Nhật Bản phát triển nhanh chóng, do công ty sau khi quyết định tham gia liên doanh với một đối tác Nhật Bản khác, đã chưa từng nói rõ ràng ai là sẽ thông báo với đại lý bán buôn. Và đối tác tự động xác định các thông số bằng đơn vị mét và kilogam thay vì bằng feet và pound - và thậm chí chẳng ai kiểm định lại những thông tin này. Công việc quan trọng không kém là kiểm định những quyết định này định kì - vào những thời điểm đã hoạch định trước - mặc dù đã lên kế hoạch cẩn thận từ trước. Bằng cách này, một quyết định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó thực sự gây tác hại lớn. Những đánh giá này có thể kiểm tra mọi thứ từ kết quả cho đến những giả thiết ảnh hưởng đến quyết định. Những đánh giá là đặc biệt quan trọng cho các quyết định khó khăn nhất cũng quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định về tuyển dụng và thăng chức cho mọi người. Những nghiên cứu về quyết định liên quan đến con người chỉ ra rằng chỉ 1/3 những sự lựa chọn là thành công. 1/3 là hoà, không thành công cũng không thất bại. Và 1/3 là thất bại, theo đúng nghĩa ban đầu và đơn giản của từ này. Nhà điều hành hiệu quả biết điều này và kiểm tra (6 hay 9 tháng một lần) về kết quả của các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực. Nếu họ nhận thấy một quyết định không mang lại những kết quả mong muốn, họ không kết luận rằng người đó không hoàn thành nhiệm vụ. Thay vì thế, họ kết luận rằng bản thân họ đã phạm sai lầm. Trong một doanh nghiệp quản lý tốt, điều dễ hiểu là mọi người thất bại trong nhiệm vụ mới, đặc biệt khi họ mới được thăng chức, chưa hẳn là những đáng bị trách mắng. Nhà điều hành cũng không đổ lỗi cho tổ chức cũng như cho các nhân viên đồng sự trong việc không tha thứ cho các cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ quan trọng. Có thể đó không do lỗi của nhân viên do họ không làm tốt được, hoặc giả sử do lý do đó chăng nữa, quản lý nên chuyển họ đi từ trước. Những người thất bại trong công việc mới nên được cho một cơ hội thứ hai để làm công việc trước đó với mức lương trước đó của họ. Lựa chọn này hiếm khi gây tác động xấu, theo quy luật thì những người này sẽ tự động từ bỏ, ít nhất trường hợp này đúng trong các doanh nghiệp Mỹ. Nhưng sự tồn tại của sự lựa chọn này có thể có ảnh hưởng rất lớn, khuyến khích mọi người từ bỏ những công việc an toàn, dễ chịu để làm những nhiệm vụ mới mạo hiểm hơn. Thành công của tổ chức phụ thuộc vào sự sẵn sàng của nhân viên với những thay đổi mới của thời thế. Đánh giá quyết định một cách hệ thống có thể là một công cụ hữu hiện cho sự phát triển bản thân. Kiểm tra kết quả của môt quyết định so với những kì vọng của nó chỉ cho nhà điều hành điểm mạnh của họ là gì, chỗ nào họ cần cải tiến, và họ thiếu thông tin ở đâu. Nó cũng chỉ cho họ thấy họ thiên kiến ở chỗ nào. Và rất có khả năng quá trình kiểm tra này chỉ cho họ những quyết định của họ không mang lại kết quả do họ đã đặt nhiệm vụ cho không đúng người. Bổ nhiệm những người tốt nhất cho những vị trí cần thiết là tối quan trọng, việc không dễ dàng nhưng nhiều nhà điều hành lại coi nhẹ, một phần do những người tốt nhất của họ đã rất bận. Tổng kết quyết định một cách hệ thống cũng chỉ cho nhà điều hành sự yếu kém của họ, đặc biệt trọng những lĩnh vực họ đơn giản là không có khả năng. Trong những lĩnh vực này, những nhà điều hành thông minh không ra quyết định hay hành động. Họ thế quyền cho những có khả năng. Mọi người đều có thế mạnh trong những lĩnh vực nào đó; không có những thiên tài quản lý giỏi tất cả các lĩnh vực. Mọi người đều tự động giả định rằng trong các buổi thảo luận để cho ra quyết định, chỉ có các nhà điều hành cấp cao ra quyết định hay chỉ có quyết định của các nhà điều hành cấp cao là quan trọng. Đây là một sai lầm nghiêm trọng. Các quyết định được tạo ra từ mọi cấp bậc của tổ chức, bắt nguồn từ các đóng góp trong ngành của các cá nhân đến các quản đốc sản xuất. Những quyết định xuất phát từ bên dưới này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dựa trên nền tảng thông tin kiến thức. Những nhân viên tri thức chính là những người biết nhiều hơn về lĩnh vực chuyên biệt của họ - ví dụ như kiểm toán thuế - hơn bất kì ai khác, do vậy các quyết định của họ có thể sẽ có ảnh hưởng toàn công ty. Ra quyết định đúng đắn là một kỹ năng quan trọng ở mọi cấp bậc. Điều này cần phải thông suốt một cách rõ ràng cho mọi người trong tổ chức dựa trên trí thức là nền tảng. Những nhà lãnh đạo hiệu quả đảm bảo rằng cả bản kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ đều được mọi người hiểu. Đặc biệt, điều này có nghĩa họ chia sẻ kế hoạch và hỏi ý kiến đóng góp từ tất cả các đồng nghiệp - từ cấp trên, cấp dưới và những người ngang cấp bậc. Chịu trách nhiệm trong giao tiếp Họ cho mọi người biết những thông tin cần thiết họ cần để làm việc. Dòng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thông thường được chú ý nhiều nhất. Nhưng nhà điều hành cũng cần chú ý không kém đến nhu cầu thông tin từ những người ngang cấp bậc và cấp trên. Chúng ta đều biết các tổ chức được gắn kết với nhau dựa vào thông tin hơn là dựa vào quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Tuy nhiên, có quá nhiều nhà điều hành hành động như thể thông tin và dòng thông tin là công việc của những chuyên gia về thông tin - ví dụ như, công việc của một kế toán chẳng hạn. Kết quả là, họ nhận được một lượng khổng lồ những thông tin không cần thiết. Cách tốt nhất cho vấn đề này đối với mỗi nhà điều hành để xác định thông tin nào mình cần là đề nghị được cung cấp thông tin đó và liên tục yêu cầu cho đến khi có được. Tập trung vào các cơ hội Những nhà điều hành tốt tập trung vào các cơ hội hơn là các vấn đề trở ngại. Các trở ngại dĩ nhiên cần phải được chú ý; nhà điều hành không được coi nhẹ các trở ngại. Nhưng tuy nhiên giải quyết các trở ngại chưa chắc đã đem lại kết quả. Nó ngăn chặn những thiệt hại. Việc tận dụng các cơ hội lại mang lại thành quả. Trên hết, những nhà điều hành hiệu quả coi các thay đổi là một cơ hội hơn là một mối đe doạ. Họ xem xét những thay đổi này một cách hệ thống, từ trong ra ngoài, và đặt câu hỏi, “Chúng ta bằng cách nào có thể tận dụng những thay đỏi này như một cơ hội cho doanh nghiệp?” Đặc biệt, những nhà điều hành đánh giá các tình huống này cho các cơ hội: - Một thành công hay thất bại không ngờ tới trong doanh nghiệp của họ, trong doanh nghiệp đang cạnh tranh với họ, hay trong ngành kinh doanh của họ; - Một lỗ hổng thị trường giữa cái đang có và cái có thể có trên thị trường, quá trình, sản phẩm, hay dịch vụ (ví dụ như, trong thế kỉ 19, ngành công nghiệp giấy tập trung vào sản xuất trên 10% mỗi cây để sản xuất bột làm giấy, và hoàn toàn bỏ quên khả năng 90% còn lại bị lãng phí); - Cải tiến trong cơ cấu ngành kinh doanh và cơ cấu thị trường; - Nhân khẩu học; - Thay đổi trong tư tưởng, giá trị, quan niệm, tâm trạng hay ý nghĩa cuộc sống; và - Những kiến thức hay công nghệ mới. Những nhà điều hành hiệu quả cũng đảm bảo rằng những trở ngại không vượt quá cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hàng tháng là danh sách những trở ngại chính. Sẽ là thông minh hơn nhiều nếu người ta liệt kê danh sách các cơ hội ở trang đầu tiên và để các trở ngại sang trang thứ hai. Trừ khi có một thảm họa thực sự, các trở ngại sẽ không được thảo luận trong các buổi họp quản lý cho đến khi các cơ hội đã được phân tích và giải quyết một cách hợp lý. Xác định hệ thống các nhân viên cũng là một khía cạnh quan trọng khác của việc tập trung vào các cơ hội. Các nhà điều hành hiệu quả tìm người thích hợp nhất cho các cơ hội hơn là để giải quyết các trở ngại. Một cách để phân bổ nhân lực cho các cơ hội là hỏi mỗi thành viên trong nhóm quản lý chuẩn bị hai danh sách định kì 6 tháng một lần - một danh sách các cơ hội cho toàn thể doanh nghiệp và một danh sách cho những nhân viên làm việc tốt nhất trong toàn công ty. Những danh sách này sẽ được thảo luận, sau đó tổng kết thành hai danh sách chung nhất, và những người tốt nhất phù hợp nhất với những cơ hội tốt nhất. Tại Nhật Bản, bằng cách này, quá trình tìm người phù hợp được coi là nhiệm vụ chính về nguồn nhân lực trong một tổ chức lớn hay trong bộ phận quản lý; quy tắc thực hành này là một trong những thế mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Điều hành các cuộc họp hiệu quả và không nghĩ hay nói trên vị thế “tôi” mà phải dựa trên vị thế “chúng ta”. Đó là 2 nguyên tắc cuối cùng trong số 8 nguyên tắc mà nhà quản trị Peter Drucker đưa ra khi trả lời những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả. Nhà điều hành có quyền lực, rõ ràng nhất và hiệu quả nhất tại Mỹ trong Thế chiến thứ II và nhiều năm sau không phải là một doanh nhân. Đó là Francis Cardinal Spellman, người đứng đầu của Giáo khu Roman Catholic Archdiocese ở New York và là cố vấn cho một vài chủ tịch tập đoàn khác tại Mỹ. Khi Spellman nhậm chức, giáo khu đang khủng hoảng và thoái hoá. Người tiền nhiệm của ông thừa hưởng vị trí lãnh đạo từ Nhà thờ Thiên chúa giáo Mỹ. Spellman thường nói rằng trong suốt thời gian ban ngày, ông chỉ dành hai lần trong một ngày, mỗi lần 25 phút để cho lễ cầu nguyện trong nhà thờ riêng của mình khi ngủ dậy và trước khi đi ngủ. Thời gian còn lại ông ta thường ở với mọi người trong các cuộc họp, bắt đầu bữa sáng với một tổ chức Thiên chúa giáo và kết thúc bữa tối với một tổ chức khác. Những nhà điều hành cấp cao không hẳn bị gắn chặt với các cuộc họp như Cha đứng đầu của Giáo khu nọ. Nhưng các nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà điều hành cũng thấy rằng, thậm chí các nhà điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải tham gia vào các cuộc họp các loại với mọi người với hơn một nửa thời gian làm việc một ngày của họ. Chỉ có ngoại lệ với các nhà nghiên cứu cấp cao. Thậm chí một cuộc nói chuyện với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu họ muốn trở nên hiệu quả, các nhà điều hành phải đảm bảo các cuộc họp hiệu quả. Họ phải đảm bảo rằng các cuộc họp là một phần của công việc hơn là một phần để trưng diện. Bí quyết để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước thể loại cuộc họp. Những loại hội họp khác nhau đòi hỏi những dạng chuẩn bị trước khác nhau và những kết quả khác nhau: - Cuộc họp để chuẩn bị cho một thông cáo, một tuyên ngôn, hay một thông cáo báo chí: Để cho cuộc họp dạng này hiệu quả, một thành viên phải chuẩn bị bản nháp trước đó. Khi cuộc họp kết thúc, thành viên được phân công nhiệm vụ trước phải phân phát bản thảo cuối cùng. - Cuộc họp để thông báo một sự kiện - ví dụ như sự thay đổi trong tổ chức. Cuộc họp này nên hạn chế trong thông báo và những thảo luận về thông báo đó. - Cuộc họp chỉ có một thành viên báo cáo. Chỉ nên bàn luận về bản báo cáo này. - Cuộc họp có một vài hay tất cả các thành viên báo cáo. Hoặc chúng ta không nên thảo luận hoặc chỉ thảo luận hạn chế với những câu hỏi mang tính chất làm rõ vấn đề. Thay vì đó, với mỗi báo cáo, chúng ta nên thảo luận ngắn để tất cả những người tham gia đều có thể đặt câu hỏi. Nếu có chương trình cụ thể từ trước, thì những bản báo cáo nên được phân phát cho tất cả những người tham gia trước cuộc họp. Tại dạng cuộc họp này, mỗi bản báo cáo chỉ nên được giới hạn trong một khoảng thời gian nào đó, ví dụ như khoảng 15 phút. - Cuộc họp thông báo triệu tập nhà điều hành. Nhà điều hành nên lắng nghe và đặt câu hỏi. Anh ta nên tổng kết nhưng không nên đưa hẳn một bài diễn thuyết. - Cuộc họp chỉ có chức năng duy nhất là cho các thành viên tham gia cảm thấy họ đang ở vị trí lãnh đạo. Các cuộc họp vào bữa sáng và bữa tối của Cardinal Spellman là dạng hội họp này. Chẳng có cách nào để làm những cuộc họp này trở nên hiệu quả. Có những cái giá phải trả khi đã lên chức cao. Các nhà điều hành hiệu quả đến chừng mực họ có thể ngăn cản những cuộc hội họp này lấn vào một ngày làm việc. Ví dụ như trường hợp của Spellman, tính trên tổng thể ông ta vẫn làm việc hiệu quả vì ông ta hạn chế những cuộc họp kiểu đó trong bữa sáng và bữa tối, và giữ cho phần còn lại trong ngày làm việc khỏi những cuộc họp kiểu đó. Để có được một cuộc họp hiệu quả đòi hỏi sự kỉ luật với bản thân. Sự hiệu quả đòi hỏi các nhà điều hành quyết định loại hội họp nào là thích hợp và theo đúng những gì đã vạch trước. Cũng cần thiết không kém là việc chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể của nó đã được hoàn thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác. Thực thi theo đúng kế hoạch cũng quan trọng như bản thân cuộc họp. Thiên tài trong việc thực thi nhiệm vụ đó là Alfred Sloan, một nhà điều hành kinh doanh hiệu quả nhất tôi từng được biết. Sloan, người đứng đầu General Motors từ những năm 20 cho đến những năm 50, dành hầu hết sáu ngày làm việc trong một tuần trong các cuộc họp - ba ngày một tuần cho những cuộc họp hội đồng với những thành viên cố định, và ba ngày còn lại cho những cuộc họp với các cá nhân các nhà điều hành GM hoặc với một nhóm nhỏ các nhà điều hành. Vào đầu mỗi buổi họp chính thức, Sloan thông báo mục đích của cuộc họp. Sau đó ông ta lắng nghe. Ông ta không bao giờ ghi lại hoặc hiếm khi nói trừ khi để làm rõ một điểm khó xử. Vào mỗi buổi họp, ông ta tổng kết lại, cám ơn những người tham gia, và rời đi. Sau đó, ông ta ngay lập tức viết một bản ghi nhớ ngắn gọn gửi đến những người tham gia cuộc họp. Trong bản đó, ông ta tổng kết buổi thảo luận và những kết luận, và nói rõ bất kì một nhiệm vụ nào được quyết định trong cuộc họp (bao gồm một quyết định tổ chức một cuộc họp khác cũng về chủ đề đó hay để nghiên cứu một chủ đề khác). Sloan xác định hạn chót và các nhà điều hành chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ. Ông ta cũng gửi bản copy ghi nhờ đến mỗi người có mặt trong cuộc họp. Thông qua những bản ghi nhớ này, Sloan đã khiến bản thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu. Các nhà điều hành hiệu quả biết rằng bất kì một cuộc họp nào hoặc là hiệu quả hoặc chỉ là một sự lãng phí thời gian. Suy nghĩ và phát biểu trên tư cách “chúng ta” Quy tắc thực hành cuối cùng là: Đừng nghĩ hay nói trên vị thế “tôi”. Hãy nói và nghĩ trên vị thế “chúng ta”. Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm trên hết trong việc hoặc chia sẻ hoặc thế quyền cho người khác. Nhưng họ cũng có thẩm quyền chỉ bởi họ có niềm tin của tổ chức. Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của chính bản thân mình. Nghe có vẻ đơn giản; nhưng thực thế nó không hề đơn giản, nó cần phải được theo dõi một cách nghiêm ngặt. Chúng ta mới chỉ xem xét sơ lược về tám quy tắc thực hành của các lãnh đạo hiệu quả. Tôi sẽ nói đến một cách thực hành thêm cuối cùng. Quy tắc cuối cùng này quan trọng đến nỗi mà tôi sẽ gọi nó là một quy luật: Là người lắng nghe đầu tiên, và nói sau cùng. Những nhà điều hành hiệu quả khác nhau rất nhiều trong tính cách, sở trường, sở đoản, các giá trị và niềm tin. Nhưng họ đều có điểm chung là họ làm cái cần làm. Một vài người làm việc hiệu quả ngay từ bé. Nhưng nhu cầu làm việc hiệu quả quá lớn để những tài năng thiên bẩm có thể đáp ứng. Sự hiệu quả cần kỉ luật. Và cũng giống như mọi quy luật, sự hiệu quả có thể được học và phải học được. What makes an effective executive Peter F.Drucker Havard Business Review Nguồn: Quantri.com.vn

Thâm Quyến - thành phố của công nghiệp điện tử Trung Quốc

Như một đứa trẻ háo hức bước vào cửa hàng bánh kẹo, người ta dễ choáng ngợp và tò mò khi đến khu chợ linh kiện điện tử khổng lồ với những gian hàng nằm sát nhau trong các tòa nhà cao cả chục tầng.

Đây là một góc của "chợ" với vô số quầy hàng nằm gối nhau trên 8 tầng của một cao ốc.

Rất nhiều trong số các tòa nhà này là chợ bán hàng điện tử. Thâm Quyến là thành phố trẻ của Trung Quốc, mới thành lập từ những năm 1980, trở thành đặc khu kinh tế phát triển mạnh nhưng bị ô nhiễm khá nặng. Các tòa nhà phía xa nhìn như lẫn trong sương mù, thực ra là mờ trong khói bụi.

Các loại linh kiện, chân cắm, đầu nối... được bày bán la liệt.

Một số đồ mua lẻ: pin 1 USD, màn hình LCD nhỏ 4 USD, bộ lập trình AVR 35 USD, bo mạch 0,5 USD, máy đo đa năng 8 USD.

Cách đó là rất nhiều nhà máy sản xuất trong Khu công nghệ cao. Thâm Quyến trở thành cái nôi của các công ty lớn như Huawei, ZTE, Tencent, Lenovo (Trung Quốc), Hon Hai (Đài Loan) chuyên làm iPod, iPhone, máy tính xách tay cho Apple... Trong ảnh là một cơ sở sản xuất bo mạch chủ tại thành phố này.

Việt Toàn (theo Sparkfun)

Nguồn VNExpress.net

Du lịch "đánh hàng" ở Quảng Châu

Nhờ lưng vốn ít tiếng Trung nói "lủng lẳng" tạm ổn nhưng..." mù chữ" (không biết đọc), tôi được bám càng nhóm 8X đang nuôi mộng trở thành doanh nhân thế kỷ 21 đi Quảng Châu du lịch kiêm "đánh hàng lấy thu bù chi".

Góp mỗi người 3, 5 triệu đồng, nhằm tuần lễ trước thềm mùa hội chợ tháng Tư "Quảng Đông rợp trời hoa gạo đỏ, hoa mộc miên tím" cả nhóm xuất phát.

Đẳng cấp sao... xe
Mọi thủ tục đã được công ty lữ hành hoàn tất, nhưng chúng tôi hơi trót dại khi chọn loại xe buýt nhỏ "một sao" biển số 29 để được đưa đón tận nhà, khiến màn mở đầu tour xuất ngoại tưởng chừng đổ bể. Nguyên do là chỉ vừa ra khỏi Hà Nội, suốt 1/3 chặng đường lên Lạng Sơn cho tới Mẹt, gã quái xế vừa liên tục bốc hai cục alô buôn chuyện vừa đánh võng trong cuộc đua "công thức Một" với đồng nghiệp khiến cả xe mấy lần chỉ cách tai nạn trong gang tấc, mà chẳng hề bị cảnh sát giao thông thổi còi.

Bà buôn chuyến thâm niên ngồi gần tôi ghé tai mách nhỏ: "Lần sau chọn xe buýt to mà đi, phải tới điểm đón tập trung nhưng chạy đảm bảo hơn". Hẳn nhiên rồi, ai cũng chỉ có một cuộc đời quý báu!

Đêm trên dòng Châu Giang.

Nhoáng cái đã qua cửa khẩu, nhoáng cái nữa đã râm ran những câu chuyện song ngữ Việt - Hoa trên xe "sao rưỡi" của Trung Quốc chuyển tiếp tới Bằng Tường. Thành phố này cứ như thể là điểm đón dành riêng cho khách Việt với rất nhiều nhà hàng, cửa tiệm chưng biển song ngữ Việt - Hoa. Bến xe buýt khang trang, trật tự. Khu nhà chờ, do một phụ nữ sồn sồn có tên Việt là Liên đảm trách, đủ cả phòng khách, vài phòng nghỉ nhỏ giường đệm sạch sẽ, khu vệ sinh... tạo cảm giác dễ chịu.

Tìm một tiệm có cả bảng hiệu tiếng Việt gần bến xe để ăn tối, chúng tôi hài lòng khi thấy nhân viên chạy bàn tuy chỉ nói tiếng Quảng Đông nhưng mau mắn tìm cho khách tờ thực đơn song ngữ. Bằng cả vốn tiếng Trung lõm bõm và ngôn ngữ cử chỉ, chúng tôi cũng có được bữa tối ngon lành dù có đôi chút nhầm lẫn giữa vịt quay với gà hấp, màn thầu chiên với bánh chẻo. Sau đó cô phục vụ còn vui vẻ tặng lại khách tờ thực đơn giúp nhóm dễ dàng chọn món ăn trong suốt hành trình 4 ngày trên đất bạn.

Một khu chợ ở trung tâm Quảng Châu.

Đúng 9 giờ tối, cả nhóm ung dung lên chiếc xe buýt "5 sao" to vật. Ái chà là dễ chịu, mỗi người được phát một túi nilon đựng giày dép, đi chân trần trên sàn xe lót gỗ công nghiệp sạch tinh. Ba dãy giường hai tầng tổng cộng khoảng 40 chỗ nằm bằng inox sáng choang, chăn đệm trắng muốt. Tivi, máy lạnh, đèn trần, WC cuối xe... thuận tiện chẳng kém gì trên cabin máy bay.

Anh "lơ" chuyến này khá trẻ và đẹp trai, mặc complet lịch sự. Không nói được tiếng Việt và cũng lắc đầu với tiếng Anh, nhưng nụ cười cùng những cử chỉ săn sóc nhã nhặn, ân cần của anh quả là làm đẹp lòng du khách vừa đặt chân tới đất nước Trung Hoa cẩm tú.

Con phố có tên theo phiên âm tiếng Anh khá ngộ nghĩnh "Chín lộn ngược".

Tiếc rằng trong chuyến trở về, chúng tôi phải chứng kiến những pha tiểu xảo kiếm tiền của gã lơ bặm trợn nói tiếng Việt nhoay nhoáy. Hết cãi lộn với khách đặt vé trước phản ứng vì chỗ nằm bị tráo đổi cho khách  nhà xe bắt riêng thu tiền đút túi, tới mỗi trạm kiểm soát gã lại la lối đẩy khách bắt thêm vào WC tới cả vài chục phút để trốn phạt. Thật tiếc!

Chen chợ
Qua một đêm,  xe cập bến Việt Tú Nam nằm cách khách sạn hai sao Đức Chính được quảng cáo là dành hẳn một tầng "Người Việt phục vụ người Việt" có 200 mét. Quy mô bến xe hiện đại hơn và cũng rất trật tự. Được hãng lữ hành hướng dẫn từ trước và đã đặt phòng tại Đức Chính qua mạng Internet, chỉ vài giờ sau cả nhóm đã yên vị trên mấy chiếc taxi đủ màu sắc, mặc sức thả hồn mơ mộng trên những con phố Quảng Châu hoặc cổ kính hoặc hiện đại nhưng đều rợp bóng cây xanh, điểm xuyết đó đây những sắc màu rực rỡ của các loài hoa, nhiều nhất là sắc đỏ hoa phượng và sắc tím hoa mộc miên đang vào chính vụ.

Đảo qua chợ bán sỉ hàng may mặc lớn nhất ở trung tâm thành phố, chọn vài chục lố hàng rồi chúng tôi tranh thủ chuyển sang khu chợ "Sập Sám Hồng" chỉ mở buổi sáng.
Chợ ở Quảng Châu nhìn chung đều khá quy mô kiểu siêu thị hiện đại nhiều tầng. Mặt bằng chợ rất lớn với vô số quầy hàng bố trí chi chít, bao quanh những lối đi nhỏ xíu luôn quá tải dòng người mua bán. Theo chúng tôi nhận thấy thì tuy ồn ã và náo nhiệt như vậy, song trật tự trên toàn khu chợ luôn được đảm bảo mà chủ yếu là nhờ ý thức tự giác của người dân. Không thấy cảnh cãi lộn, tranh giành khách hoặc lừa đảo, trộm cắp.

Chợ nông sản Qingping.

Người bán kẻ mua đều rất trẻ, bán hàng chủ yếu là các cô chân dài, tóc nhuộm đen nhức xù tung kiểu đống rơm, miệng la bai bải mời chào khách. Mua cũng được, xem và lựa hàng chán chê rồi bỏ đi vẫn rất vui vẻ. Mới đầu hè mà chợ đã tung ra khá nhiều kiểu dáng váy áo, quần sort, quần lửng chủ yếu dành cho lứa tuổi teen. Kiểu thì cũng na ná xoay quanh mốt "bom" - thót trên, thót dưới, xoè giữa. Tôi thì thấy giống hệt chiếc đèn lồng hoặc quả bí ngô. Chất liệu vải chủ yếu là thun hoặc cotton mỏng với các gam màu chủ đạo là nâu, tím, trắng, đen hoặc chấm bi. Giá cả khá mềm nếu mua sỉ cả lố, chỉ từ vài chục tới 100 tệ (1 tệ khoảng hơn 2.000 đồng Việt Nam)/bộ. Mua lẻ thì hoặc không bán, hoặc phải thửa với giá gần bằng mua cả lố.

Muốn tầm hàng xịn hoặc nhái hàng chính hãng các thương hiệu nổi tiếng như Prada, Giordano... cũng chẳng mấy khó khăn. Có điều tốt nhất là tầm sư học đạo các ông bà buôn chuyến thâm niên, hoặc chí ít cũng phải lên mạng tìm hiểu địa chỉ và giá cả trước kẻo hố to.

Gồng xe
Vòng lên vòng xuống rời rã cả đôi chân đau nhức vì không biết bao lần bị các kiện hàng to khủng bố đè phải, cả nhóm hì hục kéo chiếc xe đẩy lặc lè hàng ra khỏi chợ đúng giờ cao điểm tan tầm chiều. Nối vào đuôi hàng người dài dằng dặc chờ xe cả tiếng đồng hồ không kết quả dù taxi trong thành phố "nhiều như quân Nguyên", tôi đành gật đầu trước lời mời của bác tài xe ôm ba bánh để rồi lại một lần nữa nếm mùi tay lái lụa Quảng Châu.

Từng vừa kinh hãi vừa ngạc nhiên trước màn lạng lách của các xế taxi Quảng Châu, vào cua không giảm tốc độ cứ như thể sắp quăng tọt cả xe lẫn người vào gầm xe tải, xe buýt. Nay tôi mới biết thêm rằng xế xe ôm ba bánh cũng điệu nghệ chẳng kém. Mỗi lần xe vào cua, tôi lại thót bụng gồng mình trong tư thế nhảy ra tức khắc bởi cả khối hàng hoá lẫn xe đều như sắp đổ vật xuống hít đất. Được cái giá cuốc taxi chỉ vài chục tệ, cuốc xe ôm còn rẻ hơn chỉ 17 tệ, nhưng lại được phen hú vía. Thế mà thực lạ, chả thấy xảy ra vụ tai nạn giao thông nào!

Chợ điện tử Haiyin.

Công bằng mà nói, mọi sự cũng chỉ là chuyện nhỏ so với niềm vui được khám phá những điều mới lạ ở Quảng Châu - một trong những thiên đường mua sắm của Châu Á.

Tiếng tăm lõm bõm, nhưng chúng tôi vẫn rất thoải mái nơi đất lạ. Ngoài những thông tin có được từ hãng lữ hành và qua mạng, chỉ cần thêm một tấm bản đồ cùng những lời chỉ dẫn của người Quảng Châu vui vẻ và thân thiện, chúng tôi nhanh chóng tìm ra phương thức nhanh và rẻ nhất đến những nơi cần thăm thú. Gần thì bắt taxi, xa hơn chút thì đi tàu điện ngầm chỉ mất 5 tệ/chuyến. Xa nữa sang các thành phố khác thì chọn xe buýt, xe
lửa tốc hành, máy bay. Loại nào cũng hiện đại và có nhiều chuyến trong ngày cho ta lựa chọn, mua vé đi ngay hoặc hẹn giờ quay lại, rất tiện.

Sắc phố
Suốt ngày tăm hàng, tối đến cả nhóm mới có dịp thả bộ quanh bờ Châu Giang chiêm ngưỡng "Quảng Châu by night" rực rỡ ánh đèn màu. Muốn ngắm sông thì mua vé xuống thuyền du ngoạn. Muốn xem các nhóm nhảy hip hop, nhảy cổ điển hoặc biểu diễn kinh kịch hay Thái cực quyền thì ra quảng trường trung tâm. Muốn thưởng thức các món nướng hải sản rẻ tiền thì sau 20 giờ tới khu vườn phía sau Đại học Tôn Trung Sơn (Sun Yat-sen University).

Lại muốn chen vai thích cánh nữa thì tới các con phố đi bộ nổi tiếng: Beiging Lu (phố Bắc Kinh, lu là phố), Xiajiu Lu, Dishifu Lu bạt ngàn đèn lồng đỏ và rộn rã tiếng nhạc. Dạo chơi, chụp hình chán rồi thưởng thức thú ẩm thực các miền Trung Hoa hoặc đa quốc gia, rồi lại mua sắm tiếp tại các khu chợ đêm hay thẳng tiến tới những siêu thị mở 24/24 giờ mà chỉ cần hỏi tài xế taxi nào cũng biết.

Thích hàng nông sản hoặc thuốc chữa bệnh thì tới chợ Qingping. Tầm đồ thủ công mỹ nghệ, nhất là đồ ngọc, tới phố Hualin. Tuyến đường Xihu và chợ đêm đèn lồng Huanghuagang là khu dành riêng cho các loại hàng trang trí. Phái mạnh thường tập trung tại chợ điện tử Haiyin. Phái đẹp muốn làm phong phú bộ sưu tập giày dép thì rẽ ngả Daxin. Thực phẩm và hàng tiêu dùng được bày bán ê hề trên đường Yide, còn muốn sắm các loại thiết bị viễn thông điện tử thì tới đường Lingyuan Tây...

Đã tới Quảng Châu dù với mục đích du lịch hay mua sắm, tôi chắc khó ai bỏ qua được cái thú tìm hiểu văn hoá chợ khá thú vị qua một vòng dạo các trung tâm mua bán lớn như Nanfang, các bách hoá đại lầu mang tên: Quảng Châu, Wangfujing Quảng Châu, Xin Da Xin, Dongshan, quảng trường Nanda Tianmao cùng hai trung tâm mua sắm Dongjun và Wankelong...

Ai đã tới Quảng Châu, chắc cũng như tôi, đều muốn ít nhất một lần trở lại.

Linh Nam

 

Nguồn: Lao Động Cuối tuần số 15 Ngày 22/04/2007

 

Boise - thành phố nhỏ dễ thương

Boise là thành phố nhỏ nằm ở phía tây nước Mỹ . Dân số khoảng 200,000. Boise rất là dễ thương và hiền hòa. Mời bạn đến thăm trung tâm phố.


.
Thu về ...

Giòng sông Payette vào thu
Mùa đông Idaho rất là lạnh nhiệt độ xuống thấp tới -28 độ C . Vài hình ảnh mình chụp vào mùa đông đứng trên mặt hồ vì nước đã thành đá .

Idaho rất nỗi tiếng về săn bắn,câu cá,trượt nước v.v... Là vùng sa mạc nên cảnh vật rất hoang dã và hùng vĩ .


Buổi sáng thanh bình trên quê tôi .



Ảnh: HoaNhaTrang

Cám ơn bạn HoaNhaTrang về những bức ảnh rất đẹp về Boise.
vnphoto.net/forums/showthread.php?p=137477

Brisbane - Thành phố buồn

Brisbane là thủ phủ và cũng là thành phố đông nhất bang Queensland của Úc. Thành phố  nằm bên bờ Thái Bình Dương và kề bên sông Brisbane trên vùng đồng bằng giữa vịnh Moreton và dãy núi Great Dividing.
Thành phố này được đặt tên theo Sir Thomas Brisbane là Thống đốc New South Wales từ năm 1821–1825. Theo lệnh của ông, vùng đất ban đầu hình thành từ khu thuộc địa dành cho những tù nhân khổ sai vào năm 1824 tại Redcliffe, cách đó 28 km về phía Bắc. Sau đó vùng này được chuyển đến trung tâm Brisbane ngày nay vào năm 1825, những di dân tự do được phép định cư từ năm 1842. Nó trở thành thủ phủ của bang khi Queensland được tuyên bố là thuộc địa riêng biệt vào năm 1859. Thành phố này chậm phát triển cho đến sau chiến tranh thế giới thứ hai khi nó đóng vai trò chủ chốt trong chiến dịch của Đồng minh với vai trò là Tổng hành dinh Tây Nam Thái Bình Dương của Tướng Douglas MacArthur.

Brisbane có không khí mát mẻ với những làn gió mát rượi thổi từ dòng sông cùng tên trải dài cùng thành phố. Dân số thành phố khoảng 1,7 triệu người. Phương tiện giao thông công cộng ở Brisbane rất tiện lợi, vì có nhiều tuyến xe buýt và đường nhỏ rất an toàn cho người đi xe đạp. Thành phố còn có nhiều công viên rất đẹp, là nơi lý tưởng cho khách bộ hành ngắm hoa và vui chơi trong quanh cảnh thanh an bình. Mùa đông tại Brisbane có nhiều nắng ấm, thích hợp cho du khách hít thở bầu không khí trong lành của gió biển và khám phá những bãi cát dài tuyệt đẹp và sạch sẽ bậc nhất nước Úc.

(Tổng hợp từ nhiều nguồn)

Photos of Brisbane by Tang Khanh

Thi nhau "giẫm đạp" lên lễ hội hoa Hà Nội

- Trong buổi sáng đầu tiên của năm mới, mặc dù tiết trời khá lạnh cộng với mưa phùn nhưng hàng nghìn người vẫn đổ về khu vực hồ Hoàn Kiếm để thưởng ngoạn lễ hội hoa.

Rút kinh nghiệm của năm trước, để lễ hội phố hoa diễn ra thành công tốt đẹp, Ban tổ chức đã huy động, bố trí lực lượng bảo vệ hoa ở khắp khu vực diễn ra lễ hội, thế nhưng vẫn có nhiều hình ảnh không đẹp mắt từ một số người tham gia lễ hội…

Dòng người tấp nập, chen lấn nhau đổ về lễ hội phố hoa

Khẩu hiệu "Lễ hội phố poa bằng hành vi có văn hóa" được treo ở khắp nơi

Nhưng không ai để ý......

Người người thi nhau "giẫm đạp" lên hoa

Hồn nhiên chạy qua

Bảo vệ trông hoa hay trông người qua đường???

Muốn ảnh đẹp phải vào tận trong khu vực có hoa!

Phụ huynh không thích ngắm hoa chỉ thích cho trẻ kéo xe hoa

Hậu quả...những bông hoa rơi rụng xuống đường thế này

Mắt nhìn lên máy ảnh, còn tay vẫn "sờ" vào hoa

Thử xem gánh hoa này có nặng không?!

Và lễ hội hoa chỉ còn lại những bông hoa bị gãy, dập nát

BOISE STATE ALUMNI ASSOCIATION

Vietnam MBA alumni chapter members include (left to right) Tran Doan Kim (’99), Tang Van Khanh (’99), Phan Thuc Anh (’95), Phan Thuy Chi (’95), Dau Thuy Ha (’99), Chu Huong Giang (’99), Professor Nancy Napier, Vu Huy Thong (’95), Nguyen Trong Khang (’99), Ngo Minh Hang (’95), Tran Phuong Lan (’99), Dao Thi Thanh Lam (’99) and Hoang Thi Thuy Nga (’99).

First International Alumni Chapter is Formed in Vietnam

The Vietnam alums are graduates of an English language MBA program that Boise State ran in Vietnam from 1990-99, the first-ever internationally accredited MBA program conducted in Vietnam. There were 84 graduates of the program, many of who now run their own successful companies or hold leadership positions in the private or public sector in Vietnam.
“It's great to see and feel ourselves part of the alma mater,” said Ha Nguyen, a 1997 graduate who has helped lead the chartering process and is serving as president for the alumni chapter.
The Vietnam alums have maintained ties with Boise State through former professors, including Nancy Napier, a professor of international business who headed up the Vietnam MBA program and still teaches courses in Hanoi once a year. She just visited this month and took the newly formed chapter members Boise State pompoms, luggage tags and other alumni association membership items.
“This is our first international chapter, so it’s very new for Boise State,” said Jennifer Wheeler, senior associate director for alumni relations at Boise State. “We have set up a Web page to help them communicate with us and each other.”
The purpose of the Boise State Alumni Vietnam Chapter is to provide closer contact between the university and the Vietnam alums. But the formation of the chapter could have other positive results.
The Boise State alums also met with Sabine Klahr, director of international programs at Boise State, and colleague Chalimar Swain, when they visited Hanoi prior to joining an Idaho trade mission to Asia in Ho Chi Minh City, led by Gov. C.L. “Butch” Otter in October.

read more

Vì sao tái cấu trúc thất bại?

Nguồn: TBKTSG

Có doanh nghiệp với doanh số cả ngàn tỉ đồng, quy mô nhân viên trên ngàn người suốt mấy năm qua đã “loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã không tiếc tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc.

Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”… được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung....

Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm.

Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác…

Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy?

Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm. Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất.

Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt.

Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”. Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp.

Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy.

“Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty. Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định.

Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”.

Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ.

Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn.

http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243489

Tái lập hay tái cấu trúc?

Nguồn: Nguyễn Hữu Long

Thời báo Kinh tế Sài Gòn

"Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ.

“Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.

Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia.

Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ quan điểm và cách nhìn rõ hơn về các cụm từ đang là “mốt thời thượng” này....

“Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra.

Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.

Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.

“Re-engineering” (được một số người dịch là “tái lập”) là quá trình thiết kế lại (redesign) tận gốc các quá trình (processes) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh (business processes) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của “re-engineering” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, khi nói đến khái niệm “recreating” (đây mới đúng nghĩa là “tái lập”) thì mọi việc trở thành khác đi. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau:

Tư duy lại (Rethinking)
Thiết kế lại (Redesigning)
Xây dựng lại (Rebuilding)
Tư duy lại là “suy gẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp.

Môi trường là môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại hoặc sẽ hướng đến, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ… Thị trường là thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, các tác lực ảnh hưởng (sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp…), thương hiệu, hệ thống phân phối… Doanh nghiệp là chính bản thân doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình…

Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau:

Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại;
Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động;
Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì;
Tái cấu trúc (restructuring);
Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy)
“Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực….

“Thiết kế lại” là để cho ra đời một “bản vẽ kiến trúc” mới ưu việt hơn cho tòa nhà doanh nghiệp dựa trên cơ sở những phân tích có được trong quá trình “tư duy lại” ở trên.

“Xây dựng lại” là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng thiết kế mới đã lập. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thiết bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu cách thức xây dựng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.

Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới.

Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ… để kinh doanh tốt hơn. Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán nó đi để làm việc khác.

http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3243503