Chế độ và lương - Còn nhiều mâu thuẫn

Dự thảo Nghị định của Chính phủ “Quy định về quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước” đã được hoàn thành và đang trong quá trình lấy ý kiến góp ý của các cơ quan quản lý, các doanh nghiệp và người dân theo quy định của Luật Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật.

Nhiều ý kiến hy vọng rằng hướng dẫn về việc quản lý lao động, tiền lương đối với các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động trong các doanh nghiệp này.

Tuy nhiên, với tám điều khoản trong dự thảo nghị định, có thể thấy còn nhiều quy định mang tính mâu thuẫn nhau và mâu thuẫn ngay cả với các luật khác.

Những biểu hiện của sự mâu thuẫn

Trước hết, thế nào là “có phần vốn góp chi phối” của Nhà nước? Đây là câu hỏi quan trọng nhất cần được làm rõ để khẳng định phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng của nghị định. Phần những căn cứ pháp lý để ban hành nghị định có dẫn chiếu “Căn cứ Luật Doanh nghiệp nhà nước ngày 26 tháng 11 năm 2003” và “Căn cứ Luật Doanh nghiệp ngày 29 tháng 11 năm 2005”. Trong khi đó, tiêu chí “phần vốn góp chi phối” ở hai luật nêu trên lại khác nhau khá xa.

Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước năm 2003, “công ty nhà nước là công ty có phần vốn góp của Nhà nước chiếm từ 51% vốn điều lệ trở lên”. Điều đó có nghĩa, một công ty được coi là “có phần vốn góp chi phối của Nhà nước” khi phần vốn của Nhà nước trong vốn điều lệ chiếm từ 51% trở lên”. Khi đó, với vai trò là chủ sở hữu, Nhà nước sẽ ban hành các quy chế, quy định về công tác quản lý nói chung, quy chế quản lý tài chính, quy chế về quản lý lao động, tiền lương... của công ty và những cổ đông hoặc thành viên góp vốn khác phải tuân theo.

Song, quy định về những vấn đề đó trong Luật Doanh nghiệp năm 2005 lại hoàn toàn khác. Luật Doanh nghiệp đã trao cho hội đồng thành viên (đối với công ty TNHH) và đại hội đồng cổ đông (đối với công ty cổ phần) “là cơ quan quyết định cao nhất của công ty” và có quyền “Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty”; “Quyết định mức lương, thưởng và lợi ích khác đối với chủ tịch hội đồng thành viên, giám đốc hoặc tổng giám đốc, kế toán trưởng và người quản lý khác quy định tại điều lệ công ty”.

Quan trọng hơn, để đảm bảo quyền của các đồng sở hữu, Luật Doanh nghiệp quy định: Quyết định của hội đồng thành viên hoặc đại hội đồng cổ đông được thông qua tại cuộc họp khi “được số phiếu đại diện ít nhất 65% tổng số vốn góp của các thành viên dự họp chấp thuận; tỷ lệ cụ thể do điều lệ công ty quy định”. Sẽ không có vấn đề gì phải bàn nếu phần vốn góp của Nhà nước chiếm trong vốn điều lệ của công ty từ 65% trở lên. Với những trường hợp phần vốn góp của Nhà nước chiếm dưới 65% vốn điều lệ thì công ty có bắt buộc phải thi hành nghị định hay không? Rõ ràng, với những trường hợp đó, Nhà nước không thể làm thay hội đồng thành viên hoặc đại hội đồng cổ đông của công ty. Luật Doanh nghiệp nhà nước sẽ hết hiệu lực thi hành từ 1-7-2010. Và, khi đó, nghị định nếu được ban hành có trái với Luật Doanh nghiệp?

Thứ hai, thế nào là “thành viên chuyên trách” của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị? Dự thảo Nghị định có đưa ra khái niệm “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị”. Trong khi đó, Luật Doanh nghiệp năm 2005 quy định: “Hội đồng thành viên gồm các thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty” (đối với công ty TNHH - điều 47) và “Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông” (đối với công ty cổ phần - điều 108). Luật Doanh nghiệp không quy định về “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị”. Vì vậy, thiết nghĩ, có hay không có “thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị” và quyền hạn, các quyền lợi của thành viên này thuộc thẩm quyền quy định của các thành viên góp vốn, Nhà nước không cần và không nên can thiệp vào vấn đề này.

Thứ ba, theo quy định của Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, các khoản thù lao, tiền lương của các thành viên hội đồng thành viên, các khoản tiền thưởng cho người lao động trong công ty, bao gồm cả các thành viên hội đồng thành viên, hội đồng quản trị được lấy từ lợi nhuận sau thuế của công ty, trừ trường hợp thành viên đó trực tiếp tham gia điều hành công ty. Đó là vấn đề thuộc phạm vi phân phối lợi nhuận sau thuế. Luật Doanh nghiệp cũng quy định, việc phân phối lợi nhuận sau thuế thuộc thẩm quyền của hội đồng thành viên, đại hội đồng cổ đông.

Và... quy định thiếu nhất quán

Điều 3 của Dự thảo Nghị định đưa ra ba nguyên tắc quản lý lao động, tiền lương, tiền thưởng trong các công ty có phần vốn góp chi phối của Nhà nước. Đó là những nguyên tắc hoàn toàn đúng về mặt lý thuyết. Trong đó, quan trọng nhất là nguyên tắc thứ ba, “công ty quyết định tiền lương, tiền thưởng của người lao động phù hợp với năng suất lao động và khả năng của công ty; quyết định tiền lương, tiền thưởng của thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo đảm tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng thì tiền lương, tiền thưởng tăng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn giảm thì tiền lương, tiền thưởng giảm”.

Tuy nhiên, những quy định ở phần sau của Dự thảo Nghị định lại không thể hiện sự quán triệt những nguyên tắc nêu trên. Tiết b, khoản 3 điều 4 của Dự thảo Nghị định lại có quy định rất cụ thể với ba trường hợp: i) Tiền lương bình quân của người lao động dưới 5 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá 10 lần tiền lương bình quân của người lao động; ii) Tiền lương bình quân của người lao động từ 5 triệu đồng/tháng đến dưới 7 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá chín lần tiền lương bình quân của người lao động; và iii) Tiền lương bình quân của người lao động từ 7 triệu đồng/tháng trở lên thì tiền lương bình quân của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc tối đa không vượt quá tám lần tiền lương bình quân của người lao động.

Câu hỏi được đặt ra là: Mối liên hệ giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thông qua chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận trên vốn với tiền lương, tiền thưởng của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc được thể hiện như thế nào?

Với quy định đã trích dẫn trên, các công ty sẵn sàng “vẽ” ra một kế hoạch kinh doanh đầy sức thuyết phục và quyết định mức lương cho các thành viên chuyên trách hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc với hệ số tối đa. Tiền lương là khoản phải được chi hàng tháng. Song, khi kết thúc năm tài chính, công ty bị thua lỗ hoặc các chỉ tiêu quan trọng như lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu... không đạt như kế hoạch thì có thể thu hồi số tiền lương “cao chót vót” đã chi hay không?

Chắc chắn là không vì sẽ có “nghìn lẻ một” lý do khách quan dẫn đến thua lỗ hoặc không hoàn thành kế hoạch được đưa ra! Ngược lại, với mức lương tối đa không vượt quá 10 lần tiền lương bình quân của người lao động, các công ty này cũng sẽ khó lòng thu hút được người giỏi để cạnh tranh với các công ty thuộc thành phần khác, không bị ràng buộc bởi quy định này.

Từ những phân tích về sự mâu thuẫn và thiếu nhất quán của Dự thảo Nghị định, xin kiến nghị: cần nghiên cứu kỹ hơn, toàn diện hơn trước khi ban hành nghị định này. Câu hỏi trước hết cần trả lời là: Trong kinh tế thị trường, Nhà nước có cần thiết phải can thiệp vào những vấn đề rất cụ thể như tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp hay không? Có cách nào để bảo đảm sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh với tiền lương, tiền thưởng của người lao động, trong đó có cả các thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, tổng giám đốc, giám đốc và những người quản lý khác của doanh nghiệp hay không?

Không thể chi tiền lương, tiền thưởng theo những quy định cứng nhắc rồi chạy theo để xử lý hậu quả!

Nguồn Thời báo kinh tế Sài Gòn

Nguồn: www.quantri.com.vn

Thiếu năng lực quản lý: Đâu là giải pháp?

Chính sự kém cỏi lại là nguyên nhân của việc không nhận ra sự kém cỏi. Cái vòng luẩn quẩn đó của các nhà quản lý thiếu năng lực thường gây không ít thiệt hại cho công ty của bạn. Nhà lãnh đạo nên làm gì để hạn chế, và thậm chí khắc phục điều này? Dilbert[1] đã rất đúng. Những nhà quản lý thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Đó là kết luận trong một nghiên cứu rất nổi tiếng được xuất bản trong Tạp chí Tính cách và Tâm lý xã hội vào tháng 12 năm 1999, rất lâu trước khi Tạp chí The Office soán ngôi dẫn đầu. “Không chỉ những con người có năng lực kém sẽ rút ra các kết luận kém và từ đó cũng sẽ có những sự lựa chọn sai lầm, mà chính sự kém cỏi của họ sẽ không cho họ có khả năng nhận ra điều đó” Justin Kruger và giáo sư cũ của anh - David Dunning - tác giả của nghiên cứu tại Cornell. Kết luận này ngày nay được gọi là “Hiệu ứng Dunning - Kruger” để tưởng nhớ đến hai người. Bởi vậy làm cách nào để các công ty có thể chống lại ảnh hưởng nguy hiểm này? Một cách mà các công ty có thể bảo vệ bản thân khỏi sự “ngu ngốc” trong quản lý này là bằng việc thông qua một quá trình gọi là mô hình năng lực. “Mô hình năng lực quản lý và lãnh đạo là một bản kế hoạch chi tiết bao gồm những hành động cụ thể để đi đến thành công ở một tổ chức nhất định” - ông Kevin Hummel - Tiến sĩ và là Chủ tịch của Hãng tư vấn Lighthouse Consulting cho biết. “Đối với một vài người, đó là lần đầu tiên họ thấy được rõ ràng rằng công việc lãnh đạo hiệu quả thì nên được nhìn nhận như thế nào.” Sau đây là một số gợi ý để cải thiện năng lực quản lý và lãnh đạo: Kết nối khả năng và sự thăng tiến. Một trong những điều khiến các Tổng Giám đốc điều hành (CEO) giật mình tỉnh giấc giữa đêm là họ phải lo lắng về việc liệu họ đã phân công đúng người vào đúng vị trí chưa. Khả năng quản lý và lãnh đạo có thể được coi là một phần của phương trình bằng cách đảm bảo những người được cân nhắc vào vị trí lãnh đạo sẽ được truyền thụ bí quyết quản lý để quản lý cũng như là biết cách lãnh đạo. Hãy giữ niềm tin của mọi người dành cho mình. Hãy làm điều bạn nói bạn sẽ làm. Các lãnh đạo thường xuyên sai sót ở điểm này bởi họ không thực hiện đúng những lời hứa hẹn hoặc bởi họ trốn tránh tránh nhiệm. Việc đặt ra các tiêu chuẩn để đảm bảo độ tin cậy sẽ đồng nghĩa với việc các giám đốc biết bạn mong đợi điều gì ở họ cũng như điều gì sẽ xảy ra nếu họ không tuân theo các tiêu chuẩn trên. Giữ cho năng lực của bạn ở mức thích hợp. “Bạn sẽ không thể xây dựng được một căn nhà mà không có bản thiết kế, vậy tại sao bạn lại xây dựng ngôi nhà tổ chức mà lại thiếu đi bản thiết kế?” Ông Hummel nói “Hãy gắn kết các nhân tài của tổ chức với các thách thức kinh doanh và điều chỉnh cho phù hợp với tổ chức. Điều này không chỉ đảm bảo rằng các nhân tài của tổ chức hoạt động một cách chính xác và đưa đến những thành tựu trong kinh doanh mà còn nâng cao độ tin cậy giữa những người tham gia, đây là yếu tố chủ chốt để hoàn thành công việc.” Hummel nói: “Nhân tài là lợi thế cạnh tranh lớn nhất và duy nhất mà một tổ chức có thể có. Khả năng lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; dó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.” Bạn đang làm gì để duy trì khả năng làm việc trong tổ chức của mình? (John Baldoni // Theo Tuanvietnam // Harvard Business Online)

Quản trị nguồn nhân lực thời khủng hoảng

Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? - một trong những thành viên tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề - vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn...”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn.

Nhân viên bỏ việc. Người mới đến - và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với họ?

Đơn giản là thế giới đã thay đổi

Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?

Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng văn phòng”.

Tất nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp.

Không quan trọng việc nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".

Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ nào - từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm.

Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp của họ trong công ty.


“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng "chung" nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.

Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”.

Xin hãy lưu ý: Nhân viên rời bỏ không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.

Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng


Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.

Chúng ta được dạy rằng:

1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông.

2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.

3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là con người” - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.

4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp - tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.

5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.

Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn:

Tuyển chọn nhân viên

Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.

Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị - không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.

Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy.

Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa của tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục.

Thật vậy, tất cả thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.

Những công cụ quản lý dòng nhân lực

Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta.

Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới.

Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán, cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:

- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng bộ, khi chu kỳ làm việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau.

- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công - đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo.

- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.

- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”.

Sự thụ động của việc lựa chọn

Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng đi vào.

Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe taxi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe taxi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng taxi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích - người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế taxi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.

Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời gian thử việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.

Triết lý của hạnh phúc

Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể.

Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta.

(nguồn saga.vn)

Công nghệ tin học sẽ giúp doanh nghiệp quản lý đổi mới?

Theo Giáo sư Clayton Christensen của Trường kinh doanh Harvard, sự khó xử đối với các nhà cải cách ảnh hưởng tới các công ty mà sự thành công và các năng lực của chúng có thể xuất phát từ các rào cản phát sinh từ nhịp độ thay đổi thị trường và công nghệ. Không có điều gì quan trọng trong chương trình làm việc của các nhà lãnh đạo cấp cao hơn là thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.

Trong bài này, chúng ta sẽ tổng kết lại sự phát triển của "việc quản lý sự đổi mới" và làm thế nào các phương tiện truyền thông xã hội có thể có ảnh hưởng lớn đến điều đó. Đây là một trong những lĩnh vực mà các phương tiện truyền thông xã hội có thể "loại bỏ những lỗ thủng" cho các doanh nghiệp lớn và giúp họ thay đổi bản chất, tính chất, đặc điểm của công ty.

Quản lý sự đổi mới

Sự đổi mới không chỉ là may mắn. Hay nó cũng không phải là một quá trình đơn giản có thể thay thế được. Có ba kĩ thuật quản lý đã đứng vững theo thời gian: 1. Đánh giá sự đổi mới. Điều này dựa trên châm ngôn rằng bạn chỉ có thể quản lý những gì bạn đánh giá được. Phương pháp hiệu quả nhất là phần trăm doanh thu thu được từ các sản phẩm mới tạo ra. 2. Ma trận BCG. Phương pháp này giúp bạn chỉ ra những lĩnh vực bạn nên tìm kiếm sự đổi mới. 3. 20% thời gian tự do cho nhân viên để họ sử dụng thời gian đó cho bất kì dự án nào họ thích. Điều này làm cho các ý tưởng sáng tạo có thể phát triển mà không bị bóp nghẹt ngay từ khi mới nảy sinh. Google đã làm cho ý tưởng này nổi tiếng này nhưng 3M mới chính là người khởi xướng ý tưởng. Dưới đây là sự tổng kết lại các kĩ năng. Không có điều gì quan trọng trong chương trình làm việc của các nhà lãnh đạo cấp cao hơn là thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.

Đổi mới 3.0

Các phương tiện truyền thông xã hội có thể giúp phát triển một làn sóng thứ ba về quản lý đổi mới: 1.0 = Phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ. Cấp ngân sách lớn cho những người nổi bật và bảo họ hãy sáng tạo. Các phòng thí nghiệm tiện nghi là nguyên mẫu của mô hình này. 2.0 = Thu mua. Giả định rằng bạn không thể sáng tạo đổi mới trong nội bộ mà việc tiến hành điều đó kéo theo việc xây dựng nhiều điều mới và bạn phải giành được một cái đã thành công rồi. Mô hình này đã làm cho thung lũng Silicon phát triển trong nhiều thập kỉ qua. Điều này cũng sẽ luôn có vai trò quan trọng (như 1.0 - phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ - nhưng với vai trò nhỏ hơn). Nhưng phương pháp này lại dễ thất bại. Hoà hợp các sản phẩm tương đối dễ dàng nhưng hoà hợp văn hoá và duy trì nhiệt tình của doanh nghiệp thì thực sự khó. 3.0 = Thúc đẩy các phương tiện truyền thông xã hội. Tiềm năng tồn tại để làm thu được điều tốt nhất từ 1.0 và 2.0. Các phòng nghiên cứu phát triển nội bộ 1.0 không phải chịu đựng vấn đề về hội nhập nhưng thường bỏ qua các cơ hội đổi mới lớn mà chỉ có được bằng cách mua lại các công ty mới khởi nghiệp. Các phương tiện truyền thông xã hội mang lại các khả năng hấp dẫn của việc khai thác các ý tưởng sáng tạo đổi mới ở bên ngoài mà không phải bận tâm đến vấn đề hội nhập.

Thất bại và thành công của việc phân nguồn

Về cơ bản, mô hình phân nguồn phụ thuộc vào động lực của đám đông trong việc góp sức. Chúng tôi nhận thấy có bốn loại động lực chính dưới đây:

1. Thưởng tiền. Một trong những yếu tố mở đầu, động lực, là đưa ra giải thưởng tiền mặt. Điều này thực sự hiệu quả.

2. Cổ phần trong những công ty mới thành lập (cũng có thể là "tiền trong tương lai"). Rất nhiều người đã thử điều này và hầu hết trong số họ thất bại. Ý tưởng không có người thực hiện thì không mấy giá trị. Điều đó quá mơ hồ. Những mô hình như thế nở rộ trong thời gian ngắn vào cuối giai đoạn phát triển của giai đoạn khởi nghiệp và cũng nhanh chóng lụi tàn khi điều kiện trở nên khắc nghiệt hơn.

3. Sự hiện hữu. Những sự cạnh tranh khuyến khích những người có công sức đóng góp vào việc tìm ra giải pháp đúng và được nêu tên họ có thể hiệu quả hoặc mạo hiểm. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện. Sự hiện hữu có thể mang lại nhiều việc hơn cho người góp sức (đó là việc quảng cáo miễn phí cho bản thân xuất phát từ việc sử dụng trí thông minh cá nhân hơn là tiền bạc), và nó đem lại cảm giác hài lòng như một phần thưởng.

4. Tình yêu. Sự hợp lý ở đây là nếu bạn yêu đất nước, cộng đồng, trường học hoặc một lý do nào đó, bạn sẽ sẵn sàng hy sinh thời gian của mình. Các doanh nhân sẽ nắm lấy điều đó vì lợi nhuận ngay khi điều đó được bộc lộ.

Động lực cho thấy bối cảnh là quan trọng

Động lực có vai trò tương đương với phân nguồn. Một lý do tại sao động lực lại hiệu quả là những thách thức của nó vô cùng cụ thể. Nó tạo ra hoàn cảnh và hoàn cảnh giúp nó được tiến hành, thực hiện. "Người kiếm tìm" (công ty tìm kiếm giải pháp) biết cách làm thế nào kiếm được tiền khi nó có được câu trả lời từ cộng đồng "những người giải quyết vấn đề". Động lực có một mô hình kinh doanh đơn giản: đó là tính phí các giao dịch. Kể từ năm 2001, các công ty thực hiện điều này và có vẻ như nó vẫn còn hiệu quả. Nó tăng 6,5 triệu USD trong Series B vào tháng 5/2008 từ Spencer Trask (công ty đầu tư tài chính đã từng hỗ trợ cho phát minh ra dây tóc bóng đèn của Thomas Edision được coi là một chuẩn mực trong giới sáng tạo). Mô hình động lực rất phù hợp với các vấn đề được chỉ rõ ra nhưng lại khó giải quyết. Ví dụ, rõ ràng là chúng ta cần một loại pin nhỏ hơn nhưng có thời gian sử dụng lâu hơn. Vấn đề này rất dễ chỉ ra nhưng giải pháp thực sự rất khó. Bất cứ ai giải quyết được những thách thức về mặt kĩ thuật sẽ kiếm được rất nhiều tiền. Nhưng mô hình này không làm việc hiệu quả với những sự đổi mới, sáng tạo phá cách. Bạn không thể nói, "Hãy tạo ra một cách hoàn toàn mới để liên lạc" và hy vọng rằng có một chút ánh sáng le loi để phát minh ra Twitter và đưa nó ra để giành lấy phần thưởng.

Ý tưởng xuất sắc vượt trội các ý tưởng khác

Những ý tưởng xuất sắc cũng hiệu quả với các công ty lớn muốn khuyến khích "hòm thư góp ý" và có được nhiều ý kiến giá trị từ ý tưởng đó. Ý tưởng sử dụng trang web để hỏi ý kiến khách hàng, đối tác và nhân viên không còn là mới. Trang web chỉ làm cho các ý tưởng xô bồ. Mục tiêu ý tưởng nổi bật giúp các công ty xử lý và sàng lọc các ý tưởng để họ có thể có được bối cảnh cần thiết để thực hiện các ý tưởng đó. Điều này giống như một việc kinh doanh dựa trên dịch vụ có giá trị với một trang chủ gọn gàng để giúp thúc đẩy các luồng ý tưởng. Các công ty kiêu hãnh về "các khách hàng lớn" bao gồm Cisco, Emerson, Bristol Myers Squibb, Bosch, ING Financial và Bộ Quốc phòng Mỹ. Với quá nhiều sự quản lý cỡ vừa được đặt ra, kiến trúc lại hoặc có quy mô phù hợp với nhu cầu, các doanh nghiệp cần có các nguồn lực bên ngoài để thực hiện chức năng quan trọng này. Việc hành động theo gợi ý cũng rất quan trọng với các công ty. Không có điều gì gây nản lòng hơn nói: "Hãy sử dụng thời gian của bạn để cho tôi ý tưởng tốt nhất của bạn, miễn phí" và sau đó phớt lờ những ý kiến đó. Dĩ nhiên, rất nhiều ý tưởng hầu hết không được tiến hành trong thực tế. Nhưng bạn cũng cần tiến hành tương đối các ý tưởng để nêu tên người đưa ra ý tưởng và khuyến khích người khác. 

(Tuanvietnam) Bài viết của Bernard Lunn trên Harvard Business Publishing

Nguồn: www.quantri.com.vn

Quản lý sáng tạo và đổi mới trong công ty

Trong buổi phỏng vấn với giáo sư ĐH Havard kiêm học giả Dorothy Leonard lần này, chúng ta sẽ tìm hiểu về một số vấn đề liên quan đến vấn đề quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới trong tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm về đầu sách mới của giáo sư “Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom”

Giáo sư Dorothy Leonard bắt đầu giảng dạy tại trường ĐH Havard năm 1983 sau ba năm giảng dạy tại Khoa công nghệ trường ĐH quản lý Sloan – bang Massachusetts. Bà từng tổ chức các khóa đào tạo MBA về các lĩnh vực lãnh đạo quản lý, nâng cao năng lực tổ chức, quản lý quy trình đổi mới và chiến lược công nghệ tại trường ĐH Havard, M.I.T. và tại các tổ chức, công ty như Hewlett-Packard, AT&T và 3M, ... Giáo sư Leonard cũng thực hiện các khóa đào tạo quản trị giảng dạy về các vấn đề liên quan đến đổi mới như sự điều phối đa chức năng trong quá trình phát triển sản phẩm mới, trong quản lý tri thức và chuyển giao công nghệ, …

Mối quan tâm trong nghiên cứu và các kiến thức tư vấn của giáo sư Leonard chủ yếu liên quan đến lĩnh vực quản lý tri thức trong đổi mới và khuyến khích tính sáng tạo trong tổ chức. Bà từng tham gia tư vấn và giảng dạy về những lĩnh vực này cho các chính phủ như Thụy điển, Jamaica và các tập đoàn lớn như IBM, Kodak, …

Xin chào bà. Bà từng tiến hành các khóa đào tạo quản trị về một loạt các vấn đề liên quan đến quy trình đổi mới trong tổ chức. Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta thường nghe phàn nàn rằng các quy trình đổi mới ở hầu hết các công ty đều diễn ra chậm chạp và nội dung đổi mới rất nghèo nàn. Theo bà, đâu là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này?

Dorothy Leonard:
Xét về mặt định nghĩa mà nói, đổi mới – bản thân nó bao gồm cả những rủi ro. Chúng ta thường có xu hướng yêu cầu đổi mới và rồi tự “thủ tiêu” nó. (Tức là không ứng dụng những thành quả mà sự đổi mới mang lại)

Từ những kinh nghiêm giảng dạy và tư vấn lâu năm của mình, bà muốn nói gì về những lỗi chung nhất mà các tổ chức thường vấp phải trong các quá trình thực hiện đổi mới và sáng tạo của mình?

Dorothy Leonard:
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong nỗ lực đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất cho phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không giới hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý tưởng sáng tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao mà không chú ý gì đến những quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra ở tầm thấp.

Có một bài báo cho rằng hiện nay rất nhiều tổ chức, công ty đang nỗ lực để khuyến khích mọi phòng ban trong công ty đưa ra các ý tưởng đóng góp cho công ty bất kể đó là phòng kế hoạch – chiến lược hay phòng phát triển sản phẩm mới. Vậy theo bà, các tổ chức, công ty cần hành động theo hướng nào để khuyến khích nhân viên ở mọi phòng ban đóng góp ý tưởng đổi mới cho công ty?

Dorothy Leonard:
Chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty.

Vậy thưa bà, vấn đề phối hợp đa chức năng có tầm quan trọng như thế nào trong lĩnh vực đổi mới?

Dorothy Leonard:
Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn đề liên quan đến công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở nên phức tạp, có vẻ như không đúng lắm khi khẳng định rằng những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường được tiến hành một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác nhau cũng mang lại cái nhìn với những chiều sâu khác nhau cho từng cá nhân. Trong quá trình thảo luận để đưa ra các ý tưởng, có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Chúng ta có thể thấy được rằng có rất nhiều những phát minh và sáng kiến khoa học ra đời từ giao điểm giữa hai hoặc nhiều giới hạn (chẳng hạn Psychoneuroimmunology - ngành khoa học nghiên cứu sự tương thích giữa các chức năng kiểm soát hành vi, thần kinh, nội tiết và miễn dịch)

Thế còn tầm quan trọng của năng khiếu bẩm sinh trong quá trình đổi mới, thưa bà?

Dorothy Leonard:
Năng khiếu bẩm sinh là nguồn tri thức có sẵn trong mỗi con người và thường là phần có giá trị nhất trong năng lực lõi mà một tổ chức có được. (Nếu mọi nguồn tri thức tổ chức trong một công ty bị công khai, nguồn kiến thức này sẽ bị rò rỉ đến một đối thủ cạnh tranh. Hẳn nhiên, nguồn tri thức này có thể bị ăn cắp một cách dễ dàng hơn nếu nó là những những kỹ năng độc quyền). Đổi mới được tiến hành dưới nhiều hình thức và có thể được kết hợp với một số các quy trình và phòng ban khác nhau để cấu thành một cơ cấu tổ chức, một dịch vụ hay cho ra đời một sản phẩm mới. Một số đổi mới diễn ra và mang lại kết quả hoàn toàn mới đối với trước đó. Bởi vậy, với những đổi mới loại này, chúng ta thường có xu hướng gọi đó là những phát minh. Như đã đề cập bên trên, đổi mới có xu hướng xuất hiện ở những giao diện chưa từng xuất hiện hoặc được kết hợp trước đó. Bởi vậy, việc tạo nên mối liên kết giữa những năng khiếu bẩm sinh có trong mỗi cá nhân có thể đảm bảo tạo ra những đề xuất hữu ích và những ý tưởng sáng tạo ứng dụng trong tổ chức, công ty.

Lời giới thiệu quyển sách mới của bà: “When Sparks Fly: Harnessing the Power of Group Creativity” cho rằng bà “Phớt lờ mọi suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo”. Bà đã quan sát được những gì để có thể nói về cái mà bà gọi là “suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo?”

Dorothy Leonard:
Chúng ta biết rằng có một số “lầm tưởng” về tính sáng tạo nhóm làm cản trở những quan tâm mà các lãnh đạo giành cho các ý tưởng sáng tạo xuất hiện trong nhóm mà họ lãnh đạo. Những “lầm tưởng” đó là:
1. Tạo ra doanh thu chỉ bởi một số ít người.
2. Sáng tạo là một quá trình tư duy độc lập.
3. Thông minh có tầm quan trọng hơn sáng tạo
4. Không thể quản lý được sự sáng tạo (Chúng ta vạch ra một quy trình trong đó kích thích và dẫn dắt những ý tưởng sáng tạo)
5. Những nhóm sáng tạo chỉ được lập nên ở những công ty công nghệ cao hay là các tổ chức làm công tác nghệ thuật.
6. Sáng tạo thường chỉ liên quan đến những “ý tưởng vĩ đại”
7. Sáng tạo chỉ là đưa ra những ý tưởng mới (mà không thực thi chúng).

Một số nhà bình luận từng tỏ ý bất đồng về những phương thức trong đó việc sử dụng sai mục đích các hệ thống công nghệ thông tin làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng tổ chức và làm hỏng việc thực hành công tác quản lý tri thức. Bà nghĩ sao về điều này?

Dorothy Leonard:
Tôi nghĩ rằng mọi công cụ đều có thể bị sử dụng sai mục đích, và các hệ thống IT cũng không phải là ngoại lệ. Đúng, tôi luôn tin rằng nhiều người ngày nay biết kết hợp kiến thức quản lý riêng của họ với các công cụ nghiên cứu và các kho dữ liệu. Và với những kết nối như vậy, người ta không phân biệt được giữa đâu là tri thức và đâu chỉ là số liệu đơn thuần, thậm chí đâu là thông tin và đâu là kiến thức. Tôi chỉ quan tâm đến các khía cạnh của năng khiếu bẩm sinh trong mỗi cá nhân, cũng như phương thức học hỏi để có được nguồn tri thức và kinh nghiệm, tôi không quan tâm lắm về các hệ thống IT ngoại lệ nói trên.
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và sự giới hạn. Trong nỗ lực tiến hành đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên.

Bà có thể nói qua về những quan điểm của mình trong cuốn sách mới nhất:Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom (Tạm dịch: Phương thức hấp thụ và chuyển giao kiến thức kinh doanh)?

Dorothy Leonard:
Trong cuốn Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom, chúng tôi (Walter Swap – đồng tác giả, và tôi) cùng đưa ra một số nhận định như sau:

Sự uyên thâm trong kinh doanh là một loại hình kiến thức chuyên sâu dựa trên những kinh nghiệm đúc rút trực tiếp từ cuộc sống kết hợp với năng khiếu bẩm sinh và định hình bằng những thế lực xã hội và tôn giáo. Sự uyên thâm gần giống với sự khôn ngoan. Chúng được hình thành chủ yếu dựa trên know-how (bí quyết) chứ không chỉ dựa vào know-what (khả năng hiểu biết những mối quan hệ phức tạp, những mối quan hệ tương hỗ và đưa ra những quyết định nhanh, có tính chuyên sâu. Đồng thời, nó cũng bao gồm khả năng đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu những chi tiết của hệ thống đó.)

Trong nhiều tổ chức hiện nay, sự uyên thâm đang dần được biết đến với thuật ngữ “Boomers”. Nghĩa là các nhà quản lý thuê những người đã nghỉ hưu làm tư vấn hoặc cố gắng hấp thụ kiến thức từ những nhân viên nòng cốt trước khi họ chuyển đến một công ty khác. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đề cập trong cuốn sách rằng do bản chất “ẩn”, sự uyên bác rõ ràng không chỉ đơn thuần là được tiếp nhận hoặc chuyển giao. Thực tế, việc truyền đạt kiến thức có lẽ sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu trong tiềm thức của người tiếp nhận kiến thức luôn tồn tại một suy nghĩ về quá trình “sáng tạo lại” với những kiến thức thu nhập được.
Chúng tôi cho rằng những nhà lãnh đạo cần hiểu họ đã lãng phí các nguồn lực có giá trị như thế nào khi sao nhãng đầu tư vào lĩnh vực chuyển giao công nghệ, tri thức. Chúng tôi không ám chỉ đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, mặc dù rõ ràng là công nghệ thông tin (đặc biệt là những sự ứng dụng công nghệ) có thể giúp đỡ giải quyết vấn đề này một cách dễ dàng. Đúng hơn là, chúng tôi đề xuất những dự án có hai mục đích song song nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đề ra đồng thời họ cũng học được những kiến thức, kinh nghiệm từ những nhân viên giỏi. Và chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì quan điểm cho rằng những kinh nghiệm, hướng dẫn này sẽ mang lại hiệu quả và thuận tiện hơn so với những ứng dụng công nghệ nêu trên. .

Cảm ơn bà.

Theo Harvard Business Review
Dịch bởi: Phạm Minh Thuận
Ban biên dịch QTVN

http://quantri.com.vn

Kiên định mục tiêu trong thời điểm khó khăn

Chúng tôi yêu cầu lãnh đạo mang một kỷ vật nhắc họ nhớ đến thời điểm đảm nhận vai trò lãnh đạo, cha mẹ, vợ/chồng hay một người đồng nghiệp tốt nhất. Và họ mang đến tất cả mọi thứ, từ một cuốn kinh nhàu nát cho đến một cái cốc đựng café. Khi câu chuyện bắt đầu, họ cảm thấy như có thêm sự nhiệt tình và sức lực....

Một người phụ nữ đã kể về mẹ và những khó khăn trong cuộc đời của bà: Bà bị cha ngược đãi và phải bỏ nhà khi bà còn là một đứa trẻ. Cô mô tả về mẹ cô không phải như một nạn nhân mà là một người sống sót đã cố gắng hoàn thành việc học để vươn lên. Bà kết hôn, có 9 đứa con và rất nhiều cháu.

Cô nói với nhóm của mình rằng: "Bà không hối tiếc hay đổ lỗi cho ai khi nhìn lại quá khứ. Bà sống một cuộc sống lạc quan và biết được mục đích của bà là đem lại sức mạnh cho con cái để có thể đương đầu với bất kỳ sóng gió nào. Bà đã ảnh hưởng tới mục đích sống và phương hướng của tôi. Vì bà mà tôi cố gắng để trở thành một người mẹ tốt, một người, một nhân viên hữu ích, có trách nhiệm và độc lập".

Chúng ta đều có những câu chuyện riêng để xác định mục đích và phương hướng của mình trong cuộc sống. Câu hỏi đặt ra là những mục đích cá nhân đó có liên kết gì với mục tiêu của tổ chức của bạn?

Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mục tiêu của công ty được xác định rõ ràng, phải được bồi dưỡng và củng cố. Nếu như nhà lãnh đạo cũng khuyến khích nhân viên hiểu được mục tiêu, phương hướng của họ và làm thế nào nó liên kết với mục tiêu và phương hướng chung của công ty thì sự tham gia của nhân viên, sự hài lòng cá nhân và hiệu quả công việc gia tăng.


Trong cuốn sách Vấn đề không phải là những gì bạn bán mà là những gì bạn đại diện (It's Not What You Sell, It's What You Stand For), Roy M Spence Jr. viết về những điều chúng ta đã đàạo tạo cho các CEO và các giám độc điều hành trên 30 năm: "Một mục tiêu thực sự không thể chỉ là ngôn từ trên trang giấy. Nó phải ăn vào máu thịt của từng thành viên trong tổ chức của bạn... Nếu bạn nhận biết được điều đó, mọi người sẽ cảm thấy tuyệt vời với những gì họ đang làm, rõ ràng về mục đích của họ và vui vẻ nhận công việc mỗi buổi sáng". Điều này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ hỗn loạn này.

Giám đốc điều hành của Dupont là Ellen Kullman đã nói về tầm quan trọng của mục tiêu trong thời kỳ khó khăn. Bà đã rất ngạc nhiên trong cuộc họp không chính thức hàng tuần với nhân viên rằng "câu hỏi số một là về việc liệu chúng ta có còn dính chặt với nhiệm vụ của mình". Bà nhận ra rằng mọi người đều sợ hãi và mong có một chỉ dẫn rõ ràng. "Đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ nhiệm vụ - và liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu rộng hơn của công ty - là điều cần thiết để hạn chế sự sợ hãi, duy trì tinh thần và sự năng động của nhân viên", bà nói.

Thời kỳ kinh tế khủng hoảng đã mang đến cho chúng tôi rất nhiều những bài học từ các nhà lãnh đạo và họ đều chỉ ra một con đường rõ ràng nhất để đi đến thành công là: "Người lãnh đạo phải giữ vững mục tiêu của công ty và đặt nó lên hàng đầu".

Dưới đây là một số câu hỏi cần cân nhắc khi bạn kiểm tra xem bạn có gắn kết mục tiêu của bạn với công ty và thị trường hay không:

- Nhân viên của bạn có biết mục tiêu thực sự của công ty không?

- Họ có cảm thấy họ có sự liên kết cá nhận với mục tiêu đó và vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu đó không?

- Khách hàng có hiểu được mục tiêu của bạn không và nó có ý nghĩa gì với họ?

- Bạn có sẵn sàng thực hiện các quyết định khó khăn nhưng cần thiết để duy trì mục tiêu cho tổ chức của bạn không?

Công việc lãnh đạo là nhằm mục thúc đẩy mục tiêu nhằm mang lại sự thay đổi thực sự. Một yếu tố then chốt của công việc lãnh đạo là truyền cảm hứng. Để có thể tác động đến những nhân viên cấp dưới, nhà lãnh đạo phải tạo ra mức độ cảm hứng khuyến khích nhân viên đi đúng hướng và tạo ra một "kim chỉ nam" cho họ tiến theo.

Nhưng cảm hứng đến từ đâu? Một số lãnh đạo tin rằng họ có thể truyền cảm hứng cho người khác thông qua uy tín. Điều này có thể đúng trong ngắn hạn, nhưng tôi ví cách này như một món khai vị; họ được đáp ứng nhanh, sau đó họ lại đói trở lại. Bằng việc làm rõ mục đích thực sự của công ty "làm thế nào nó tạo sự khác biệt trong cuộc sống của người khác", và sau đó kết nối mục đích cá nhân của bạn với mục đích lớn hơn của công ty, bạn sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên theo một cách có ý nghĩa và lâu dài hơn.

- Bài viết của Jim Hart trên Harvard Business Publishing. Tác giả là Chủ tịch và CEO của Senn Delaney, một công ty quốc tế nổi tiếng là một công ty hàng đầu chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trước khi trở thành chủ tịch của Senn Delaney, Jim thành lập một công ty kinh doanh phần mềm hàng đầu đã 2 lần giành được vị trí trong danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất của tạp chí Maganize. Ông là đồng tác giả của cuốn Winning Teams - Winning Cultures.

̣̣̣Theo tuanvietnam_Nguyễn Tuyến dịch