What is the Balanced Scorecard?

The Balanced Scorecard Institutes

The Balanced Scorecard Basics

The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally, a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.

Read more at:http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

The Balancing Act

By Howard Rohm

Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems

Private and public organizations find themselves continually trying to do more with less. As I visit business and government managers around the world, I am reminded of Stephen Covey’s quote: “People and their managers are working so hard to be sure things are done right, that they hardly have time to decide if they are doing the right things.”

Doing the right things and doing things right is a balancing act, and requires the development of good business strategies and efficient operations to deliver the products and services required to implement the strategies. Competitive pressures on private businesses, and performance improvement and reform pressures on public sector organizations, mandate that organizations continually worry about executing good strategy well, at the same time that they worry about running business operations efficiently. Today’s organizations need to be both strategically and operationally excellent to survive and meet tomorrow’s challenges. One framework that helps achieve the required balance between strategy and operations is the Balanced Scorecard.

Read more at: http://www.balancedscorecard.org/LinkClick.aspx?fileticket=ph%2b8b3YMoBc%3d&tabid=56

CMS as an eConsulting tool

We at our company, OCD, just started using a CMS to develop our online training course since May 2009.

However, very quickly we acknowledge that we can us this tool to support our consulting clients, especially who are far away from our head office. We also devided our consulting project into phrase and the discussion and uploading of consulting materials from both sides, consultants and clients are conducted via the CMS by consulting stages.

As the result, most of our clients in consulting projects are able to use our CMS system as a space for discussion and communicate with the consultants, even those who are at a very limited IT level that they before using Internet for nothing but reading news (for some of them, just 1 month before). Our consultants now can keep track with the works done by client between two fieldtrips, comments to their work from head office.

Tang Khanh

Phát triển BSC cho bộ phận – TCTY CP Dệt may Hòa Thọ

Download pdf version at: http://www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/sv2008-tb13/05R%20Nguyen%20Quoc%20Viet.pdf

BSC - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược

Nguồn: Mind Tool
Dịch bởi: Nguyễn Thị Diệu Linh
QTVN’s Translation team

Bạn có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được”. Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý, nếu bạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thì họ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó.

Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thực tế lại rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả kinh doanh bạn có thể dễ dàng nhận xét và đo lường kết quả hoạt động thông qua những con số. Nhưng còn các vấn đế khác như sự thỏa mãn của nhân viên… thì bạn đo lường như thế nào? Và do đó phương pháp đo lường kết quả hoạt động thông qua tài chính thường rất được tín nhiệm. Và nhân viên của bạn sẽ giảm những công việc khác để tập trung mục tiêu tài chính đã đặt ra. (Ví dụ như bạn thiết lập mục tiêu doanh thu của các phòng ban trong công ty của bạn và đương nhiên mọi người phải chạy theo mục tiêu đó vì đó là phương pháp đo lường dễ thấy và thường sử dụng nhất để đánh giá năng lực hoạt động của nhân viên). Đây là một phần lý do giải thích tại sao mục tiêu cần được thiết lập liên tục.

Thực hiện một cách đồng bộ, điều này có nghĩa là doanh nghiệp thường tập trung nỗ lực để đạt được kết quả tài chính trong ngắn hạn, và chắc chắn là các vấn đề về xây dựng nền tảng của doanh nghiệp có thể không được quan tâm đúng mức.

Chính trong hoàn cảnh này khái niệm Balance Business Scorecard có một ý nghĩa rất quan trọng, nó như một công cụ cải tiến hoạt động trong toàn doanh nghiệp, một bộ phận hay một đội dự án. Balanced Scorecard hỗ trợ việc đo lường và cải tiến hoạt động theo phương pháp tích hợp....

Read more at: http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/3046900

BSC - Công cụ đánh giá năng lực nhân viên

Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty.

Phương pháp “Balanced Scorecard” (Bảng đánh giá cân bằng) có thể giúp thực hiện điều này.Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton, thuộc trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School), lần đầu tiên giới thiệu bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard - BSC).

BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM).

Read more at: http://www.sotaydieuhanh.com/index.php?option=com_content&view=article&id=514:bsc-cong-c-anh-gia-nng-lc-nhan-vien&catid=114:h-thng-kpi&Itemid=209

The One-Firm Firm Revisited

by David Maister & Jack Walker 2006

In 1985, one of us (David Maister) wrote an article for the Sloan Management Review called “The One-Firm Firm.” It identified a strategy common to leading firms across a broad array of professions — creating institutional loyalty and team focus.

The firms named in that article were McKinsey, Goldman Sachs, Arthur Andersen, Hewitt Associates, and Latham & Watkins, where Jack Walker became managing partner three years later.

If one is prepared to accept the argument that Accenture (formerly Andersen Consulting) is the legacy firm of Arthur Andersen, and not the defunct audit-based business, then that 1985 list of one-firm firms stacks up remarkably well as a predictor of subsequent success. These are still preeminent and immensely successful firms.

The marketplace for professional services has changed in ways that were unimaginable in 1985. Clients and client relationships have become dynamic at best and fickle at worst. Shortages and mobility of talent have affected every profession. As a result, the five named firms — and their main competitors — have adapted by making dramatic and often risky changes.

For example, of those five firms, Goldman, Accenture, and Hewitt have become publicly held companies — most have acquired other firms with varying degrees of success, and all have grown, become global, and (except perhaps in the case of McKinsey) have profoundly diversified their service offerings. Yet each has maintained or improved its competitive position as one of the most admired and profitable firms in its industry or profession.

In this article, we will address the issue of whether the one-firm firm principles identified in 1985 are still relevant to the continued, sustained success of these five firms. We will focus on what has been maintained, adapted, and abandoned in their management since 1985.

As we shall see, one-firm firm principles do indeed continue to drive success for these firms, even as their specific practices have been adapted and modified for changing market conditions.

Read more at: http://davidmaister.com/articles/1/101/

Results and Rewards in the Multi-Group Firm

by David Maister 1994

This article first appeared in the September 1994 Supplement to International Law Firm Management. A revised version appeared in First Among Equals (2002) by McKenna and Maister.

Among professional firms there exists a wide array of systems for measuring and rewarding partners who operate in different locations or different practice groups.

At one extreme, some firms operate their separate locations or practice groups as distinct profit centers with minimal sharing of profits.

At the other extreme are firms who try to avoid creating intergroup competition by treating office or group results as irrelevant. Some avoid even calculating office and group results for this reason.

The vast majority of firms operate between these two extremes. The results of the group to which the partner belongs are usually treated as an influence (or a contributing factor) in assessing performance and awarding compensation, but they are rarely determinative.

It is a difficult juggling act to examine group results without giving off the dysfunctional signal that only local group results are important, thereby destroying intergroup cooperation.

However, I believe that it can be done and that it is important to examine group results, whether groups are defined by location, discipline or industry. (It is wise to examine the results of all three types of groups.)

Without such analysis intergroup cooperation is hard to encourage, and a firm must understand its economics at levels below that of the whole firm.

Read more at: http://davidmaister.com/articles/1/79/

Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng BSC

Về cha đẻ mô hình Bảng điểm cân bằng:
	GS.Kaplan: "Quốc gia là một con thuyền, DN là những tay chèo"
	Robert S.Kaplan - "cha đẻ" của Balanced Scorecard và bài học thành công

Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh. Đây chắc chắn là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đưa ra một số gợi ý thực tiễn cho các doanh nghiệp để xác định tầm nhìn chiến lược trong môi trường kinh doanh biến động bằng cách sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) - công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS. Robert Kaplan, Trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton đưa ra. BSC được đánh giá là 1 trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty.

Read more at: http://www.tuanvietnam.net/news/InTin.aspx?alias=harvard&msgid=6611

Robert S.Kaplan - "cha đẻ" của BSC và bài học thành công

TuanVietnam.net

Robert S. Kaplan - cha đẻ mô hình Balanced Scorecard - hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm 1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983...

Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó.

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.

Read more at: http://tuanvietnam.net/vn/harvard/5643/index.aspx