Quản trị nguồn nhân lực thời khủng hoảng

Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? - một trong những thành viên tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề - vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn...”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn.

Nhân viên bỏ việc. Người mới đến - và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với họ?

Đơn giản là thế giới đã thay đổi

Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?

Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng văn phòng”.

Tất nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp.

Không quan trọng việc nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".

Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ nào - từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm.

Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp của họ trong công ty.


“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng "chung" nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.

Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”.

Xin hãy lưu ý: Nhân viên rời bỏ không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.

Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng


Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.

Chúng ta được dạy rằng:

1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông.

2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.

3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là con người” - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.

4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp - tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.

5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.

Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn:

Tuyển chọn nhân viên

Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.

Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị - không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.

Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy.

Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa của tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục.

Thật vậy, tất cả thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.

Những công cụ quản lý dòng nhân lực

Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta.

Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới.

Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán, cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:

- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng bộ, khi chu kỳ làm việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau.

- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công - đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo.

- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.

- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”.

Sự thụ động của việc lựa chọn

Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng đi vào.

Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe taxi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe taxi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng taxi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích - người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế taxi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.

Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời gian thử việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.

Triết lý của hạnh phúc

Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể.

Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta.

(nguồn saga.vn)

Công nghệ tin học sẽ giúp doanh nghiệp quản lý đổi mới?

Theo Giáo sư Clayton Christensen của Trường kinh doanh Harvard, sự khó xử đối với các nhà cải cách ảnh hưởng tới các công ty mà sự thành công và các năng lực của chúng có thể xuất phát từ các rào cản phát sinh từ nhịp độ thay đổi thị trường và công nghệ. Không có điều gì quan trọng trong chương trình làm việc của các nhà lãnh đạo cấp cao hơn là thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.

Trong bài này, chúng ta sẽ tổng kết lại sự phát triển của "việc quản lý sự đổi mới" và làm thế nào các phương tiện truyền thông xã hội có thể có ảnh hưởng lớn đến điều đó. Đây là một trong những lĩnh vực mà các phương tiện truyền thông xã hội có thể "loại bỏ những lỗ thủng" cho các doanh nghiệp lớn và giúp họ thay đổi bản chất, tính chất, đặc điểm của công ty.

Quản lý sự đổi mới

Sự đổi mới không chỉ là may mắn. Hay nó cũng không phải là một quá trình đơn giản có thể thay thế được. Có ba kĩ thuật quản lý đã đứng vững theo thời gian: 1. Đánh giá sự đổi mới. Điều này dựa trên châm ngôn rằng bạn chỉ có thể quản lý những gì bạn đánh giá được. Phương pháp hiệu quả nhất là phần trăm doanh thu thu được từ các sản phẩm mới tạo ra. 2. Ma trận BCG. Phương pháp này giúp bạn chỉ ra những lĩnh vực bạn nên tìm kiếm sự đổi mới. 3. 20% thời gian tự do cho nhân viên để họ sử dụng thời gian đó cho bất kì dự án nào họ thích. Điều này làm cho các ý tưởng sáng tạo có thể phát triển mà không bị bóp nghẹt ngay từ khi mới nảy sinh. Google đã làm cho ý tưởng này nổi tiếng này nhưng 3M mới chính là người khởi xướng ý tưởng. Dưới đây là sự tổng kết lại các kĩ năng. Không có điều gì quan trọng trong chương trình làm việc của các nhà lãnh đạo cấp cao hơn là thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.

Đổi mới 3.0

Các phương tiện truyền thông xã hội có thể giúp phát triển một làn sóng thứ ba về quản lý đổi mới: 1.0 = Phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ. Cấp ngân sách lớn cho những người nổi bật và bảo họ hãy sáng tạo. Các phòng thí nghiệm tiện nghi là nguyên mẫu của mô hình này. 2.0 = Thu mua. Giả định rằng bạn không thể sáng tạo đổi mới trong nội bộ mà việc tiến hành điều đó kéo theo việc xây dựng nhiều điều mới và bạn phải giành được một cái đã thành công rồi. Mô hình này đã làm cho thung lũng Silicon phát triển trong nhiều thập kỉ qua. Điều này cũng sẽ luôn có vai trò quan trọng (như 1.0 - phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ - nhưng với vai trò nhỏ hơn). Nhưng phương pháp này lại dễ thất bại. Hoà hợp các sản phẩm tương đối dễ dàng nhưng hoà hợp văn hoá và duy trì nhiệt tình của doanh nghiệp thì thực sự khó. 3.0 = Thúc đẩy các phương tiện truyền thông xã hội. Tiềm năng tồn tại để làm thu được điều tốt nhất từ 1.0 và 2.0. Các phòng nghiên cứu phát triển nội bộ 1.0 không phải chịu đựng vấn đề về hội nhập nhưng thường bỏ qua các cơ hội đổi mới lớn mà chỉ có được bằng cách mua lại các công ty mới khởi nghiệp. Các phương tiện truyền thông xã hội mang lại các khả năng hấp dẫn của việc khai thác các ý tưởng sáng tạo đổi mới ở bên ngoài mà không phải bận tâm đến vấn đề hội nhập.

Thất bại và thành công của việc phân nguồn

Về cơ bản, mô hình phân nguồn phụ thuộc vào động lực của đám đông trong việc góp sức. Chúng tôi nhận thấy có bốn loại động lực chính dưới đây:

1. Thưởng tiền. Một trong những yếu tố mở đầu, động lực, là đưa ra giải thưởng tiền mặt. Điều này thực sự hiệu quả.

2. Cổ phần trong những công ty mới thành lập (cũng có thể là "tiền trong tương lai"). Rất nhiều người đã thử điều này và hầu hết trong số họ thất bại. Ý tưởng không có người thực hiện thì không mấy giá trị. Điều đó quá mơ hồ. Những mô hình như thế nở rộ trong thời gian ngắn vào cuối giai đoạn phát triển của giai đoạn khởi nghiệp và cũng nhanh chóng lụi tàn khi điều kiện trở nên khắc nghiệt hơn.

3. Sự hiện hữu. Những sự cạnh tranh khuyến khích những người có công sức đóng góp vào việc tìm ra giải pháp đúng và được nêu tên họ có thể hiệu quả hoặc mạo hiểm. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện. Sự hiện hữu có thể mang lại nhiều việc hơn cho người góp sức (đó là việc quảng cáo miễn phí cho bản thân xuất phát từ việc sử dụng trí thông minh cá nhân hơn là tiền bạc), và nó đem lại cảm giác hài lòng như một phần thưởng.

4. Tình yêu. Sự hợp lý ở đây là nếu bạn yêu đất nước, cộng đồng, trường học hoặc một lý do nào đó, bạn sẽ sẵn sàng hy sinh thời gian của mình. Các doanh nhân sẽ nắm lấy điều đó vì lợi nhuận ngay khi điều đó được bộc lộ.

Động lực cho thấy bối cảnh là quan trọng

Động lực có vai trò tương đương với phân nguồn. Một lý do tại sao động lực lại hiệu quả là những thách thức của nó vô cùng cụ thể. Nó tạo ra hoàn cảnh và hoàn cảnh giúp nó được tiến hành, thực hiện. "Người kiếm tìm" (công ty tìm kiếm giải pháp) biết cách làm thế nào kiếm được tiền khi nó có được câu trả lời từ cộng đồng "những người giải quyết vấn đề". Động lực có một mô hình kinh doanh đơn giản: đó là tính phí các giao dịch. Kể từ năm 2001, các công ty thực hiện điều này và có vẻ như nó vẫn còn hiệu quả. Nó tăng 6,5 triệu USD trong Series B vào tháng 5/2008 từ Spencer Trask (công ty đầu tư tài chính đã từng hỗ trợ cho phát minh ra dây tóc bóng đèn của Thomas Edision được coi là một chuẩn mực trong giới sáng tạo). Mô hình động lực rất phù hợp với các vấn đề được chỉ rõ ra nhưng lại khó giải quyết. Ví dụ, rõ ràng là chúng ta cần một loại pin nhỏ hơn nhưng có thời gian sử dụng lâu hơn. Vấn đề này rất dễ chỉ ra nhưng giải pháp thực sự rất khó. Bất cứ ai giải quyết được những thách thức về mặt kĩ thuật sẽ kiếm được rất nhiều tiền. Nhưng mô hình này không làm việc hiệu quả với những sự đổi mới, sáng tạo phá cách. Bạn không thể nói, "Hãy tạo ra một cách hoàn toàn mới để liên lạc" và hy vọng rằng có một chút ánh sáng le loi để phát minh ra Twitter và đưa nó ra để giành lấy phần thưởng.

Ý tưởng xuất sắc vượt trội các ý tưởng khác

Những ý tưởng xuất sắc cũng hiệu quả với các công ty lớn muốn khuyến khích "hòm thư góp ý" và có được nhiều ý kiến giá trị từ ý tưởng đó. Ý tưởng sử dụng trang web để hỏi ý kiến khách hàng, đối tác và nhân viên không còn là mới. Trang web chỉ làm cho các ý tưởng xô bồ. Mục tiêu ý tưởng nổi bật giúp các công ty xử lý và sàng lọc các ý tưởng để họ có thể có được bối cảnh cần thiết để thực hiện các ý tưởng đó. Điều này giống như một việc kinh doanh dựa trên dịch vụ có giá trị với một trang chủ gọn gàng để giúp thúc đẩy các luồng ý tưởng. Các công ty kiêu hãnh về "các khách hàng lớn" bao gồm Cisco, Emerson, Bristol Myers Squibb, Bosch, ING Financial và Bộ Quốc phòng Mỹ. Với quá nhiều sự quản lý cỡ vừa được đặt ra, kiến trúc lại hoặc có quy mô phù hợp với nhu cầu, các doanh nghiệp cần có các nguồn lực bên ngoài để thực hiện chức năng quan trọng này. Việc hành động theo gợi ý cũng rất quan trọng với các công ty. Không có điều gì gây nản lòng hơn nói: "Hãy sử dụng thời gian của bạn để cho tôi ý tưởng tốt nhất của bạn, miễn phí" và sau đó phớt lờ những ý kiến đó. Dĩ nhiên, rất nhiều ý tưởng hầu hết không được tiến hành trong thực tế. Nhưng bạn cũng cần tiến hành tương đối các ý tưởng để nêu tên người đưa ra ý tưởng và khuyến khích người khác. 

(Tuanvietnam) Bài viết của Bernard Lunn trên Harvard Business Publishing

Nguồn: www.quantri.com.vn

Quản lý sáng tạo và đổi mới trong công ty

Trong buổi phỏng vấn với giáo sư ĐH Havard kiêm học giả Dorothy Leonard lần này, chúng ta sẽ tìm hiểu về một số vấn đề liên quan đến vấn đề quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới trong tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm về đầu sách mới của giáo sư “Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom”

Giáo sư Dorothy Leonard bắt đầu giảng dạy tại trường ĐH Havard năm 1983 sau ba năm giảng dạy tại Khoa công nghệ trường ĐH quản lý Sloan – bang Massachusetts. Bà từng tổ chức các khóa đào tạo MBA về các lĩnh vực lãnh đạo quản lý, nâng cao năng lực tổ chức, quản lý quy trình đổi mới và chiến lược công nghệ tại trường ĐH Havard, M.I.T. và tại các tổ chức, công ty như Hewlett-Packard, AT&T và 3M, ... Giáo sư Leonard cũng thực hiện các khóa đào tạo quản trị giảng dạy về các vấn đề liên quan đến đổi mới như sự điều phối đa chức năng trong quá trình phát triển sản phẩm mới, trong quản lý tri thức và chuyển giao công nghệ, …

Mối quan tâm trong nghiên cứu và các kiến thức tư vấn của giáo sư Leonard chủ yếu liên quan đến lĩnh vực quản lý tri thức trong đổi mới và khuyến khích tính sáng tạo trong tổ chức. Bà từng tham gia tư vấn và giảng dạy về những lĩnh vực này cho các chính phủ như Thụy điển, Jamaica và các tập đoàn lớn như IBM, Kodak, …

Xin chào bà. Bà từng tiến hành các khóa đào tạo quản trị về một loạt các vấn đề liên quan đến quy trình đổi mới trong tổ chức. Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta thường nghe phàn nàn rằng các quy trình đổi mới ở hầu hết các công ty đều diễn ra chậm chạp và nội dung đổi mới rất nghèo nàn. Theo bà, đâu là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này?

Dorothy Leonard:
Xét về mặt định nghĩa mà nói, đổi mới – bản thân nó bao gồm cả những rủi ro. Chúng ta thường có xu hướng yêu cầu đổi mới và rồi tự “thủ tiêu” nó. (Tức là không ứng dụng những thành quả mà sự đổi mới mang lại)

Từ những kinh nghiêm giảng dạy và tư vấn lâu năm của mình, bà muốn nói gì về những lỗi chung nhất mà các tổ chức thường vấp phải trong các quá trình thực hiện đổi mới và sáng tạo của mình?

Dorothy Leonard:
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong nỗ lực đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất cho phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không giới hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý tưởng sáng tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao mà không chú ý gì đến những quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra ở tầm thấp.

Có một bài báo cho rằng hiện nay rất nhiều tổ chức, công ty đang nỗ lực để khuyến khích mọi phòng ban trong công ty đưa ra các ý tưởng đóng góp cho công ty bất kể đó là phòng kế hoạch – chiến lược hay phòng phát triển sản phẩm mới. Vậy theo bà, các tổ chức, công ty cần hành động theo hướng nào để khuyến khích nhân viên ở mọi phòng ban đóng góp ý tưởng đổi mới cho công ty?

Dorothy Leonard:
Chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty.

Vậy thưa bà, vấn đề phối hợp đa chức năng có tầm quan trọng như thế nào trong lĩnh vực đổi mới?

Dorothy Leonard:
Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn đề liên quan đến công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở nên phức tạp, có vẻ như không đúng lắm khi khẳng định rằng những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường được tiến hành một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác nhau cũng mang lại cái nhìn với những chiều sâu khác nhau cho từng cá nhân. Trong quá trình thảo luận để đưa ra các ý tưởng, có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Chúng ta có thể thấy được rằng có rất nhiều những phát minh và sáng kiến khoa học ra đời từ giao điểm giữa hai hoặc nhiều giới hạn (chẳng hạn Psychoneuroimmunology - ngành khoa học nghiên cứu sự tương thích giữa các chức năng kiểm soát hành vi, thần kinh, nội tiết và miễn dịch)

Thế còn tầm quan trọng của năng khiếu bẩm sinh trong quá trình đổi mới, thưa bà?

Dorothy Leonard:
Năng khiếu bẩm sinh là nguồn tri thức có sẵn trong mỗi con người và thường là phần có giá trị nhất trong năng lực lõi mà một tổ chức có được. (Nếu mọi nguồn tri thức tổ chức trong một công ty bị công khai, nguồn kiến thức này sẽ bị rò rỉ đến một đối thủ cạnh tranh. Hẳn nhiên, nguồn tri thức này có thể bị ăn cắp một cách dễ dàng hơn nếu nó là những những kỹ năng độc quyền). Đổi mới được tiến hành dưới nhiều hình thức và có thể được kết hợp với một số các quy trình và phòng ban khác nhau để cấu thành một cơ cấu tổ chức, một dịch vụ hay cho ra đời một sản phẩm mới. Một số đổi mới diễn ra và mang lại kết quả hoàn toàn mới đối với trước đó. Bởi vậy, với những đổi mới loại này, chúng ta thường có xu hướng gọi đó là những phát minh. Như đã đề cập bên trên, đổi mới có xu hướng xuất hiện ở những giao diện chưa từng xuất hiện hoặc được kết hợp trước đó. Bởi vậy, việc tạo nên mối liên kết giữa những năng khiếu bẩm sinh có trong mỗi cá nhân có thể đảm bảo tạo ra những đề xuất hữu ích và những ý tưởng sáng tạo ứng dụng trong tổ chức, công ty.

Lời giới thiệu quyển sách mới của bà: “When Sparks Fly: Harnessing the Power of Group Creativity” cho rằng bà “Phớt lờ mọi suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo”. Bà đã quan sát được những gì để có thể nói về cái mà bà gọi là “suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo?”

Dorothy Leonard:
Chúng ta biết rằng có một số “lầm tưởng” về tính sáng tạo nhóm làm cản trở những quan tâm mà các lãnh đạo giành cho các ý tưởng sáng tạo xuất hiện trong nhóm mà họ lãnh đạo. Những “lầm tưởng” đó là:
1. Tạo ra doanh thu chỉ bởi một số ít người.
2. Sáng tạo là một quá trình tư duy độc lập.
3. Thông minh có tầm quan trọng hơn sáng tạo
4. Không thể quản lý được sự sáng tạo (Chúng ta vạch ra một quy trình trong đó kích thích và dẫn dắt những ý tưởng sáng tạo)
5. Những nhóm sáng tạo chỉ được lập nên ở những công ty công nghệ cao hay là các tổ chức làm công tác nghệ thuật.
6. Sáng tạo thường chỉ liên quan đến những “ý tưởng vĩ đại”
7. Sáng tạo chỉ là đưa ra những ý tưởng mới (mà không thực thi chúng).

Một số nhà bình luận từng tỏ ý bất đồng về những phương thức trong đó việc sử dụng sai mục đích các hệ thống công nghệ thông tin làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng tổ chức và làm hỏng việc thực hành công tác quản lý tri thức. Bà nghĩ sao về điều này?

Dorothy Leonard:
Tôi nghĩ rằng mọi công cụ đều có thể bị sử dụng sai mục đích, và các hệ thống IT cũng không phải là ngoại lệ. Đúng, tôi luôn tin rằng nhiều người ngày nay biết kết hợp kiến thức quản lý riêng của họ với các công cụ nghiên cứu và các kho dữ liệu. Và với những kết nối như vậy, người ta không phân biệt được giữa đâu là tri thức và đâu chỉ là số liệu đơn thuần, thậm chí đâu là thông tin và đâu là kiến thức. Tôi chỉ quan tâm đến các khía cạnh của năng khiếu bẩm sinh trong mỗi cá nhân, cũng như phương thức học hỏi để có được nguồn tri thức và kinh nghiệm, tôi không quan tâm lắm về các hệ thống IT ngoại lệ nói trên.
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và sự giới hạn. Trong nỗ lực tiến hành đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên.

Bà có thể nói qua về những quan điểm của mình trong cuốn sách mới nhất:Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom (Tạm dịch: Phương thức hấp thụ và chuyển giao kiến thức kinh doanh)?

Dorothy Leonard:
Trong cuốn Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom, chúng tôi (Walter Swap – đồng tác giả, và tôi) cùng đưa ra một số nhận định như sau:

Sự uyên thâm trong kinh doanh là một loại hình kiến thức chuyên sâu dựa trên những kinh nghiệm đúc rút trực tiếp từ cuộc sống kết hợp với năng khiếu bẩm sinh và định hình bằng những thế lực xã hội và tôn giáo. Sự uyên thâm gần giống với sự khôn ngoan. Chúng được hình thành chủ yếu dựa trên know-how (bí quyết) chứ không chỉ dựa vào know-what (khả năng hiểu biết những mối quan hệ phức tạp, những mối quan hệ tương hỗ và đưa ra những quyết định nhanh, có tính chuyên sâu. Đồng thời, nó cũng bao gồm khả năng đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu những chi tiết của hệ thống đó.)

Trong nhiều tổ chức hiện nay, sự uyên thâm đang dần được biết đến với thuật ngữ “Boomers”. Nghĩa là các nhà quản lý thuê những người đã nghỉ hưu làm tư vấn hoặc cố gắng hấp thụ kiến thức từ những nhân viên nòng cốt trước khi họ chuyển đến một công ty khác. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đề cập trong cuốn sách rằng do bản chất “ẩn”, sự uyên bác rõ ràng không chỉ đơn thuần là được tiếp nhận hoặc chuyển giao. Thực tế, việc truyền đạt kiến thức có lẽ sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu trong tiềm thức của người tiếp nhận kiến thức luôn tồn tại một suy nghĩ về quá trình “sáng tạo lại” với những kiến thức thu nhập được.
Chúng tôi cho rằng những nhà lãnh đạo cần hiểu họ đã lãng phí các nguồn lực có giá trị như thế nào khi sao nhãng đầu tư vào lĩnh vực chuyển giao công nghệ, tri thức. Chúng tôi không ám chỉ đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, mặc dù rõ ràng là công nghệ thông tin (đặc biệt là những sự ứng dụng công nghệ) có thể giúp đỡ giải quyết vấn đề này một cách dễ dàng. Đúng hơn là, chúng tôi đề xuất những dự án có hai mục đích song song nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đề ra đồng thời họ cũng học được những kiến thức, kinh nghiệm từ những nhân viên giỏi. Và chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì quan điểm cho rằng những kinh nghiệm, hướng dẫn này sẽ mang lại hiệu quả và thuận tiện hơn so với những ứng dụng công nghệ nêu trên. .

Cảm ơn bà.

Theo Harvard Business Review
Dịch bởi: Phạm Minh Thuận
Ban biên dịch QTVN

http://quantri.com.vn

Kiên định mục tiêu trong thời điểm khó khăn

Chúng tôi yêu cầu lãnh đạo mang một kỷ vật nhắc họ nhớ đến thời điểm đảm nhận vai trò lãnh đạo, cha mẹ, vợ/chồng hay một người đồng nghiệp tốt nhất. Và họ mang đến tất cả mọi thứ, từ một cuốn kinh nhàu nát cho đến một cái cốc đựng café. Khi câu chuyện bắt đầu, họ cảm thấy như có thêm sự nhiệt tình và sức lực....

Một người phụ nữ đã kể về mẹ và những khó khăn trong cuộc đời của bà: Bà bị cha ngược đãi và phải bỏ nhà khi bà còn là một đứa trẻ. Cô mô tả về mẹ cô không phải như một nạn nhân mà là một người sống sót đã cố gắng hoàn thành việc học để vươn lên. Bà kết hôn, có 9 đứa con và rất nhiều cháu.

Cô nói với nhóm của mình rằng: "Bà không hối tiếc hay đổ lỗi cho ai khi nhìn lại quá khứ. Bà sống một cuộc sống lạc quan và biết được mục đích của bà là đem lại sức mạnh cho con cái để có thể đương đầu với bất kỳ sóng gió nào. Bà đã ảnh hưởng tới mục đích sống và phương hướng của tôi. Vì bà mà tôi cố gắng để trở thành một người mẹ tốt, một người, một nhân viên hữu ích, có trách nhiệm và độc lập".

Chúng ta đều có những câu chuyện riêng để xác định mục đích và phương hướng của mình trong cuộc sống. Câu hỏi đặt ra là những mục đích cá nhân đó có liên kết gì với mục tiêu của tổ chức của bạn?

Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mục tiêu của công ty được xác định rõ ràng, phải được bồi dưỡng và củng cố. Nếu như nhà lãnh đạo cũng khuyến khích nhân viên hiểu được mục tiêu, phương hướng của họ và làm thế nào nó liên kết với mục tiêu và phương hướng chung của công ty thì sự tham gia của nhân viên, sự hài lòng cá nhân và hiệu quả công việc gia tăng.


Trong cuốn sách Vấn đề không phải là những gì bạn bán mà là những gì bạn đại diện (It's Not What You Sell, It's What You Stand For), Roy M Spence Jr. viết về những điều chúng ta đã đàạo tạo cho các CEO và các giám độc điều hành trên 30 năm: "Một mục tiêu thực sự không thể chỉ là ngôn từ trên trang giấy. Nó phải ăn vào máu thịt của từng thành viên trong tổ chức của bạn... Nếu bạn nhận biết được điều đó, mọi người sẽ cảm thấy tuyệt vời với những gì họ đang làm, rõ ràng về mục đích của họ và vui vẻ nhận công việc mỗi buổi sáng". Điều này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ hỗn loạn này.

Giám đốc điều hành của Dupont là Ellen Kullman đã nói về tầm quan trọng của mục tiêu trong thời kỳ khó khăn. Bà đã rất ngạc nhiên trong cuộc họp không chính thức hàng tuần với nhân viên rằng "câu hỏi số một là về việc liệu chúng ta có còn dính chặt với nhiệm vụ của mình". Bà nhận ra rằng mọi người đều sợ hãi và mong có một chỉ dẫn rõ ràng. "Đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ nhiệm vụ - và liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu rộng hơn của công ty - là điều cần thiết để hạn chế sự sợ hãi, duy trì tinh thần và sự năng động của nhân viên", bà nói.

Thời kỳ kinh tế khủng hoảng đã mang đến cho chúng tôi rất nhiều những bài học từ các nhà lãnh đạo và họ đều chỉ ra một con đường rõ ràng nhất để đi đến thành công là: "Người lãnh đạo phải giữ vững mục tiêu của công ty và đặt nó lên hàng đầu".

Dưới đây là một số câu hỏi cần cân nhắc khi bạn kiểm tra xem bạn có gắn kết mục tiêu của bạn với công ty và thị trường hay không:

- Nhân viên của bạn có biết mục tiêu thực sự của công ty không?

- Họ có cảm thấy họ có sự liên kết cá nhận với mục tiêu đó và vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu đó không?

- Khách hàng có hiểu được mục tiêu của bạn không và nó có ý nghĩa gì với họ?

- Bạn có sẵn sàng thực hiện các quyết định khó khăn nhưng cần thiết để duy trì mục tiêu cho tổ chức của bạn không?

Công việc lãnh đạo là nhằm mục thúc đẩy mục tiêu nhằm mang lại sự thay đổi thực sự. Một yếu tố then chốt của công việc lãnh đạo là truyền cảm hứng. Để có thể tác động đến những nhân viên cấp dưới, nhà lãnh đạo phải tạo ra mức độ cảm hứng khuyến khích nhân viên đi đúng hướng và tạo ra một "kim chỉ nam" cho họ tiến theo.

Nhưng cảm hứng đến từ đâu? Một số lãnh đạo tin rằng họ có thể truyền cảm hứng cho người khác thông qua uy tín. Điều này có thể đúng trong ngắn hạn, nhưng tôi ví cách này như một món khai vị; họ được đáp ứng nhanh, sau đó họ lại đói trở lại. Bằng việc làm rõ mục đích thực sự của công ty "làm thế nào nó tạo sự khác biệt trong cuộc sống của người khác", và sau đó kết nối mục đích cá nhân của bạn với mục đích lớn hơn của công ty, bạn sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên theo một cách có ý nghĩa và lâu dài hơn.

- Bài viết của Jim Hart trên Harvard Business Publishing. Tác giả là Chủ tịch và CEO của Senn Delaney, một công ty quốc tế nổi tiếng là một công ty hàng đầu chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trước khi trở thành chủ tịch của Senn Delaney, Jim thành lập một công ty kinh doanh phần mềm hàng đầu đã 2 lần giành được vị trí trong danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất của tạp chí Maganize. Ông là đồng tác giả của cuốn Winning Teams - Winning Cultures.

̣̣̣Theo tuanvietnam_Nguyễn Tuyến dịch

Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả?

Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhà quản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời. Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ này.

Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ông ta vẫn là một trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu nước Mỹ. Tương tự như vậy, một vài các CEO của các tổ chức kinh doanh lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận tôi từng làm việc trong suốt sự nghiệp tư vấn 65 năm của mình không phải là những nhà lãnh đạo bẩm sinh. Họ cũng là con người bình thường với những nét tính cách, cách cư xử, giá trị, những sở trường và sở đoản. Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tính đến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện. Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật sau: - Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì. - Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức. - Họ phát triển các kế hoạch hành động. - Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định. - Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp. - Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào các rắc rối. - Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp. - Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”. Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thức cần thiết. Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùng đảm bảo mọi người trong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin cậy. Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm. Chú ý câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cách nghiêm túc là điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý. Thất bại trong việc đặt ra câu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả. Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính xác mình muốn làm cái gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián đoạn bởi cuộc Thế chiến thứ II. Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận ra cần phải đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc phòng. Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong các vấn đề đối ngoại trong lịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với kế hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài trong 50 năm. Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là kế hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn thực hiện. Đó là vấn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâu cũng không xếp được vị trí thứ nhất hay thứ hai trong ngành của mình. Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao gồm cả những việc không phải là nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trung vào một nhiệm vụ một thời điểm nếu điều này là có thể. Nếu họ nằm trong số thiểu số những người có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùng một lúc. Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả khi làm đồng thời nhiều hơn hai việc một lúc. Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệu quả đặt ra các nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty. Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên có thể là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp dẫn đến đâu cũng sẽ bị hoãn lại. Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhà điều hành xác định lại các ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điều hành sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các ưu tiên mới và khác biệt. Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ: Trong tự truyện của mình, cứ 5 năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái gì cần phải được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta lại có một ưu tiên mới và khác biệt. Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết định nên tập trung nỗ lực của mình trong 5 năm tới vào đâu. Ông cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ đầu tiên thích hợp nhất để tự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó; và uỷ quyền những nhiệm vụ khác. Các nhà điều hành hiệu quả cố gắng tập trung vào công việc họ đặc biệt xuất sắc. Họ biết rằng các doanh nghiệp hoạt động khi các giám đốc cấp cao hoạt động, và cũng tương tự trong trường hợp ngược lại. Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành - cũng không kém phần quan trọng so với quy tắc đầu tiên - là đặt câu hỏi, “Đây có phải là điều thích hợp cho doanh nghiệp không?”. Họ không hỏi đó có phải điều đúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ đông, nhân viên, hay là cho các nhà điều hành. Dĩ nhiên họ biết các cổ đông, nhân viên, và quản lý đều là các nhân tố quan trọng, những người đã ủng hộ một quyết định, hay ít nhất là họ chấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn xứng đáng. Họ biết giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với các cổ đông mà còn với doanh nghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiếu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chi phí vốn bỏ ra. Nhưng họ cũng biết rằng, một quyết định nếu đã không hợp lý cho doanh nghiệp thì cũng tất yếu không hợp lý cho bất kì cổ đông nào nắm giữ cổ phiếu của doanh nghiệp đó. Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành công ty gia đình hay công việc kinh doanh của gia đình - thành phần chiếm phần trong kinh doanh của mỗi quốc gia - đặc biệt khi họ phải ra quyết định liên quan đến con người. Trong các công ty gia đình thành công, một người họ hàng được thăng chức khi và chỉ khi anh ta hay chị ta thể hiện được sự vượt trội hơn rõ ràng so với tất cả những người không phải họ hàng trong cùng một đẳng cấp. Ví dụ, tại hãng DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ những nhà chức trách và luật sư) là các thành viên trong gia đình từ những năm đầu thành lập khi công ty là công ty gia đình. Tất cả các con cháu của những người thành lập đều được bổ nhiệm công việc trong công ty. Sau khi được vào công ty, những thành viên trong gia đình này sẽ được thăng chức nếu như hội đồng gồm những giám đốc không phải thành viên trong gia đình quyết định chính thức rằng người này vượt trội hơn tất cả các nhân viên khác cùng một đẳng cấp về khả năng và thành tích. Người ta cũng đã quan sát quy tắc tương tự trong vòng một thế kỷ của một hãng kinh doanh gia đình ở Anh J.Lyons & Company (hiện nay đó là một phần chính trong tập đoàn) khi hãng này chiếm thế thượng phong trong ngành kinh doanh dịch vụ thực phẩm và khách sạn. Đặt câu hỏi “Cái gì là cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm bảo chắc chắn họ sẽ ra các quyết định đúng. Thậm chí nhà điều hành tài năng nhất cũng chỉ là một con người, do đó sẽ có xu hướng phạm sai lầm và suy nghĩ định kiến. Nhưng thất bại khi không đặt ra câu hỏi này sẽ chắc chắn dẫn đến quyết định sai lầm. Các nhà điều hành là những người hành động, họ thực hiện kế hoạch. Kiến thức là vô dụng với những nhà điều hành cho đến khi kiến thức đó được chuyển hoá thành hành động - Quan điểm của Peter Drucker về những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả. Viết bản kế hoạch hành động Trước khi chuyển hoá kiến thức thành hành động, nhà điều hành cần xác định kế hoạch hành động trước. Anh ta cần nghĩ về những kết quả mình mong muốn nhất, những hạn chế có thể xảy ra, những thay đổi trong tương lai, những thời điểm để kiểm định, và những chỉ số đánh giá về cách thức anh ta sẽ sử dụng thời gian của mình. Đầu tiên, nhà điều hành xác định những kết quả mong muốn bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh nghiệp cần tôi đóng góp những gì trong vòng 18 tháng đến 2 năm tới? Tôi sẽ cố gắng đạt được kết quả nào? Và khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?". Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động: “Những hành động này có theo đúng khuôn khổ đạo đức? Có chấp nhận được trong tổ chức? Có hợp pháp? Có phù hợp với sứ mệnh, giá trị, và các chính sách của tổ chức?” Những câu trả lời khẳng định không đảm bảo rằng kế hoạch hành động sẽ hiệu quả. Nhưng vi phạm những quy tắc này sẽ chắc chắn gây ra sai lầm và kém hiệu quả. Bản kế hoạch hành động là thông báo về các mục đích hơn là một lời hứa hẹn. Đó không phải là sự ràng buộc gò bó. Bản kế hoạch hành động nên thường xuyên được chỉnh sửa, do mỗi thành công mới sẽ tạo ra những cơ hội mới. Điều này cũng đúng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, trong nền kinh tế thị trường, và đặc biệt quan trọng đối với nhân sự trong doanh nghiệp - tất cả những thay đổi này đòi hỏi kế hoạch phải biến đổi. Một bản kế hoạch được thảo ra nên lường trước nhu cầu của sự linh hoạt. Thêm vào đó, bản kế hoạch hành động cần tạo ra hệ thống kiểm tra kết quả so sánh với những kì vọng trước đó. Các nhà điều hành hiệu quả thường xuyên xây dựng phương pháp kiểm chứng tích hợp trong bản kế hoạch hành động. Lần kiểm tra đầu tiên thường là mốc giữa thời gian của bản kế hoạch; ví dụ là sau 9 tháng. Lần kiểm tra thứ hai là khi bản kế hoạch kết thúc, trước khi thảo ra bản kế hoạch mới. Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho việc quản lý thời gian của người lãnh đạo. Thời gian là nguồn lực khan hiếm và quý giá nhất của các nhà điều hành. Và các tổ chức - từ các cơ quan chính quyền, kinh doanh, đến các tổ chức phi lợi nhuận - đều có bản chất là những người lãng phí thời gian. Bản kế hoạch hành động sẽ vô dụng trừ khi người ta quyết định các nhà điều hành sử dụng thời gian của mình như thế nào. Napolleon thường được người ta cho là người đã nói "không có trận đấu thành công nào theo đúng kế hoạch". Tuy nhiên Napoleon cũng lập kế hoạch cho mọi thứ trong mỗi trận chiến của mình, tỉ mỉ kỹ lưỡng hơn bất cứ vị tướng nào trước ông. Nếu không có bản kế hoạch hành động, nhà điều hành trở thành tù nhân của các sự kiện. Và không có điểm kiểm tra để đánh giá lại bản kế hoạch hành động khi các sự kiện diễn ra, nhà điều hành không có cách nào để biết hành động nào thực sự đáng giá và hành động nào chỉ là khua chiêng gõ mõ. Hành động Khi nhà điều hành chuyển hóa kế hoạch thành hành động, họ cần để tâm đáng kể đến quá trình ra quyết định, giao tiếp, cơ hội (cũng như các vấn đề tiềm tàng), và các buổi họp. Tôi sẽ nhắc đến những vấn đề này ngay sau đây: Chịu trách nhiệm cho các quyết định. Một quyết định coi là chưa hoàn thành cho đến khi mọi người biết: + Tên của người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện. + Hạn chót của kế hoạch. + Tên của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi các quyết định này và do đó họ phải được biết, hiểu và phải tán thành với quyết định đó - hay ít ra họ cũng không phản đối quá mạnh mẽ với quyết định này. + Tên của những người phải được thông báo về quyết định này, thậm chí nếu họ không trực tiếp bị ảnh hưởng bởi sự kiện trong quyết định đó. Một số lượng đáng kể những quyết định của tổ chức gặp rắc rối vì những điều căn bản trên không được để tâm. Ba mươi năm trước, một trong những khách hàng của tôi đánh mất vị trí lãnh đạo trong thị trường Nhật Bản phát triển nhanh chóng, do công ty sau khi quyết định tham gia liên doanh với một đối tác Nhật Bản khác, đã chưa từng nói rõ ràng ai là sẽ thông báo với đại lý bán buôn. Và đối tác tự động xác định các thông số bằng đơn vị mét và kilogam thay vì bằng feet và pound - và thậm chí chẳng ai kiểm định lại những thông tin này. Công việc quan trọng không kém là kiểm định những quyết định này định kì - vào những thời điểm đã hoạch định trước - mặc dù đã lên kế hoạch cẩn thận từ trước. Bằng cách này, một quyết định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó thực sự gây tác hại lớn. Những đánh giá này có thể kiểm tra mọi thứ từ kết quả cho đến những giả thiết ảnh hưởng đến quyết định. Những đánh giá là đặc biệt quan trọng cho các quyết định khó khăn nhất cũng quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định về tuyển dụng và thăng chức cho mọi người. Những nghiên cứu về quyết định liên quan đến con người chỉ ra rằng chỉ 1/3 những sự lựa chọn là thành công. 1/3 là hoà, không thành công cũng không thất bại. Và 1/3 là thất bại, theo đúng nghĩa ban đầu và đơn giản của từ này. Nhà điều hành hiệu quả biết điều này và kiểm tra (6 hay 9 tháng một lần) về kết quả của các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực. Nếu họ nhận thấy một quyết định không mang lại những kết quả mong muốn, họ không kết luận rằng người đó không hoàn thành nhiệm vụ. Thay vì thế, họ kết luận rằng bản thân họ đã phạm sai lầm. Trong một doanh nghiệp quản lý tốt, điều dễ hiểu là mọi người thất bại trong nhiệm vụ mới, đặc biệt khi họ mới được thăng chức, chưa hẳn là những đáng bị trách mắng. Nhà điều hành cũng không đổ lỗi cho tổ chức cũng như cho các nhân viên đồng sự trong việc không tha thứ cho các cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ quan trọng. Có thể đó không do lỗi của nhân viên do họ không làm tốt được, hoặc giả sử do lý do đó chăng nữa, quản lý nên chuyển họ đi từ trước. Những người thất bại trong công việc mới nên được cho một cơ hội thứ hai để làm công việc trước đó với mức lương trước đó của họ. Lựa chọn này hiếm khi gây tác động xấu, theo quy luật thì những người này sẽ tự động từ bỏ, ít nhất trường hợp này đúng trong các doanh nghiệp Mỹ. Nhưng sự tồn tại của sự lựa chọn này có thể có ảnh hưởng rất lớn, khuyến khích mọi người từ bỏ những công việc an toàn, dễ chịu để làm những nhiệm vụ mới mạo hiểm hơn. Thành công của tổ chức phụ thuộc vào sự sẵn sàng của nhân viên với những thay đổi mới của thời thế. Đánh giá quyết định một cách hệ thống có thể là một công cụ hữu hiện cho sự phát triển bản thân. Kiểm tra kết quả của môt quyết định so với những kì vọng của nó chỉ cho nhà điều hành điểm mạnh của họ là gì, chỗ nào họ cần cải tiến, và họ thiếu thông tin ở đâu. Nó cũng chỉ cho họ thấy họ thiên kiến ở chỗ nào. Và rất có khả năng quá trình kiểm tra này chỉ cho họ những quyết định của họ không mang lại kết quả do họ đã đặt nhiệm vụ cho không đúng người. Bổ nhiệm những người tốt nhất cho những vị trí cần thiết là tối quan trọng, việc không dễ dàng nhưng nhiều nhà điều hành lại coi nhẹ, một phần do những người tốt nhất của họ đã rất bận. Tổng kết quyết định một cách hệ thống cũng chỉ cho nhà điều hành sự yếu kém của họ, đặc biệt trọng những lĩnh vực họ đơn giản là không có khả năng. Trong những lĩnh vực này, những nhà điều hành thông minh không ra quyết định hay hành động. Họ thế quyền cho những có khả năng. Mọi người đều có thế mạnh trong những lĩnh vực nào đó; không có những thiên tài quản lý giỏi tất cả các lĩnh vực. Mọi người đều tự động giả định rằng trong các buổi thảo luận để cho ra quyết định, chỉ có các nhà điều hành cấp cao ra quyết định hay chỉ có quyết định của các nhà điều hành cấp cao là quan trọng. Đây là một sai lầm nghiêm trọng. Các quyết định được tạo ra từ mọi cấp bậc của tổ chức, bắt nguồn từ các đóng góp trong ngành của các cá nhân đến các quản đốc sản xuất. Những quyết định xuất phát từ bên dưới này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dựa trên nền tảng thông tin kiến thức. Những nhân viên tri thức chính là những người biết nhiều hơn về lĩnh vực chuyên biệt của họ - ví dụ như kiểm toán thuế - hơn bất kì ai khác, do vậy các quyết định của họ có thể sẽ có ảnh hưởng toàn công ty. Ra quyết định đúng đắn là một kỹ năng quan trọng ở mọi cấp bậc. Điều này cần phải thông suốt một cách rõ ràng cho mọi người trong tổ chức dựa trên trí thức là nền tảng. Những nhà lãnh đạo hiệu quả đảm bảo rằng cả bản kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ đều được mọi người hiểu. Đặc biệt, điều này có nghĩa họ chia sẻ kế hoạch và hỏi ý kiến đóng góp từ tất cả các đồng nghiệp - từ cấp trên, cấp dưới và những người ngang cấp bậc. Chịu trách nhiệm trong giao tiếp Họ cho mọi người biết những thông tin cần thiết họ cần để làm việc. Dòng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thông thường được chú ý nhiều nhất. Nhưng nhà điều hành cũng cần chú ý không kém đến nhu cầu thông tin từ những người ngang cấp bậc và cấp trên. Chúng ta đều biết các tổ chức được gắn kết với nhau dựa vào thông tin hơn là dựa vào quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Tuy nhiên, có quá nhiều nhà điều hành hành động như thể thông tin và dòng thông tin là công việc của những chuyên gia về thông tin - ví dụ như, công việc của một kế toán chẳng hạn. Kết quả là, họ nhận được một lượng khổng lồ những thông tin không cần thiết. Cách tốt nhất cho vấn đề này đối với mỗi nhà điều hành để xác định thông tin nào mình cần là đề nghị được cung cấp thông tin đó và liên tục yêu cầu cho đến khi có được. Tập trung vào các cơ hội Những nhà điều hành tốt tập trung vào các cơ hội hơn là các vấn đề trở ngại. Các trở ngại dĩ nhiên cần phải được chú ý; nhà điều hành không được coi nhẹ các trở ngại. Nhưng tuy nhiên giải quyết các trở ngại chưa chắc đã đem lại kết quả. Nó ngăn chặn những thiệt hại. Việc tận dụng các cơ hội lại mang lại thành quả. Trên hết, những nhà điều hành hiệu quả coi các thay đổi là một cơ hội hơn là một mối đe doạ. Họ xem xét những thay đổi này một cách hệ thống, từ trong ra ngoài, và đặt câu hỏi, “Chúng ta bằng cách nào có thể tận dụng những thay đỏi này như một cơ hội cho doanh nghiệp?” Đặc biệt, những nhà điều hành đánh giá các tình huống này cho các cơ hội: - Một thành công hay thất bại không ngờ tới trong doanh nghiệp của họ, trong doanh nghiệp đang cạnh tranh với họ, hay trong ngành kinh doanh của họ; - Một lỗ hổng thị trường giữa cái đang có và cái có thể có trên thị trường, quá trình, sản phẩm, hay dịch vụ (ví dụ như, trong thế kỉ 19, ngành công nghiệp giấy tập trung vào sản xuất trên 10% mỗi cây để sản xuất bột làm giấy, và hoàn toàn bỏ quên khả năng 90% còn lại bị lãng phí); - Cải tiến trong cơ cấu ngành kinh doanh và cơ cấu thị trường; - Nhân khẩu học; - Thay đổi trong tư tưởng, giá trị, quan niệm, tâm trạng hay ý nghĩa cuộc sống; và - Những kiến thức hay công nghệ mới. Những nhà điều hành hiệu quả cũng đảm bảo rằng những trở ngại không vượt quá cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hàng tháng là danh sách những trở ngại chính. Sẽ là thông minh hơn nhiều nếu người ta liệt kê danh sách các cơ hội ở trang đầu tiên và để các trở ngại sang trang thứ hai. Trừ khi có một thảm họa thực sự, các trở ngại sẽ không được thảo luận trong các buổi họp quản lý cho đến khi các cơ hội đã được phân tích và giải quyết một cách hợp lý. Xác định hệ thống các nhân viên cũng là một khía cạnh quan trọng khác của việc tập trung vào các cơ hội. Các nhà điều hành hiệu quả tìm người thích hợp nhất cho các cơ hội hơn là để giải quyết các trở ngại. Một cách để phân bổ nhân lực cho các cơ hội là hỏi mỗi thành viên trong nhóm quản lý chuẩn bị hai danh sách định kì 6 tháng một lần - một danh sách các cơ hội cho toàn thể doanh nghiệp và một danh sách cho những nhân viên làm việc tốt nhất trong toàn công ty. Những danh sách này sẽ được thảo luận, sau đó tổng kết thành hai danh sách chung nhất, và những người tốt nhất phù hợp nhất với những cơ hội tốt nhất. Tại Nhật Bản, bằng cách này, quá trình tìm người phù hợp được coi là nhiệm vụ chính về nguồn nhân lực trong một tổ chức lớn hay trong bộ phận quản lý; quy tắc thực hành này là một trong những thế mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Điều hành các cuộc họp hiệu quả và không nghĩ hay nói trên vị thế “tôi” mà phải dựa trên vị thế “chúng ta”. Đó là 2 nguyên tắc cuối cùng trong số 8 nguyên tắc mà nhà quản trị Peter Drucker đưa ra khi trả lời những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả. Nhà điều hành có quyền lực, rõ ràng nhất và hiệu quả nhất tại Mỹ trong Thế chiến thứ II và nhiều năm sau không phải là một doanh nhân. Đó là Francis Cardinal Spellman, người đứng đầu của Giáo khu Roman Catholic Archdiocese ở New York và là cố vấn cho một vài chủ tịch tập đoàn khác tại Mỹ. Khi Spellman nhậm chức, giáo khu đang khủng hoảng và thoái hoá. Người tiền nhiệm của ông thừa hưởng vị trí lãnh đạo từ Nhà thờ Thiên chúa giáo Mỹ. Spellman thường nói rằng trong suốt thời gian ban ngày, ông chỉ dành hai lần trong một ngày, mỗi lần 25 phút để cho lễ cầu nguyện trong nhà thờ riêng của mình khi ngủ dậy và trước khi đi ngủ. Thời gian còn lại ông ta thường ở với mọi người trong các cuộc họp, bắt đầu bữa sáng với một tổ chức Thiên chúa giáo và kết thúc bữa tối với một tổ chức khác. Những nhà điều hành cấp cao không hẳn bị gắn chặt với các cuộc họp như Cha đứng đầu của Giáo khu nọ. Nhưng các nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà điều hành cũng thấy rằng, thậm chí các nhà điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải tham gia vào các cuộc họp các loại với mọi người với hơn một nửa thời gian làm việc một ngày của họ. Chỉ có ngoại lệ với các nhà nghiên cứu cấp cao. Thậm chí một cuộc nói chuyện với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu họ muốn trở nên hiệu quả, các nhà điều hành phải đảm bảo các cuộc họp hiệu quả. Họ phải đảm bảo rằng các cuộc họp là một phần của công việc hơn là một phần để trưng diện. Bí quyết để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước thể loại cuộc họp. Những loại hội họp khác nhau đòi hỏi những dạng chuẩn bị trước khác nhau và những kết quả khác nhau: - Cuộc họp để chuẩn bị cho một thông cáo, một tuyên ngôn, hay một thông cáo báo chí: Để cho cuộc họp dạng này hiệu quả, một thành viên phải chuẩn bị bản nháp trước đó. Khi cuộc họp kết thúc, thành viên được phân công nhiệm vụ trước phải phân phát bản thảo cuối cùng. - Cuộc họp để thông báo một sự kiện - ví dụ như sự thay đổi trong tổ chức. Cuộc họp này nên hạn chế trong thông báo và những thảo luận về thông báo đó. - Cuộc họp chỉ có một thành viên báo cáo. Chỉ nên bàn luận về bản báo cáo này. - Cuộc họp có một vài hay tất cả các thành viên báo cáo. Hoặc chúng ta không nên thảo luận hoặc chỉ thảo luận hạn chế với những câu hỏi mang tính chất làm rõ vấn đề. Thay vì đó, với mỗi báo cáo, chúng ta nên thảo luận ngắn để tất cả những người tham gia đều có thể đặt câu hỏi. Nếu có chương trình cụ thể từ trước, thì những bản báo cáo nên được phân phát cho tất cả những người tham gia trước cuộc họp. Tại dạng cuộc họp này, mỗi bản báo cáo chỉ nên được giới hạn trong một khoảng thời gian nào đó, ví dụ như khoảng 15 phút. - Cuộc họp thông báo triệu tập nhà điều hành. Nhà điều hành nên lắng nghe và đặt câu hỏi. Anh ta nên tổng kết nhưng không nên đưa hẳn một bài diễn thuyết. - Cuộc họp chỉ có chức năng duy nhất là cho các thành viên tham gia cảm thấy họ đang ở vị trí lãnh đạo. Các cuộc họp vào bữa sáng và bữa tối của Cardinal Spellman là dạng hội họp này. Chẳng có cách nào để làm những cuộc họp này trở nên hiệu quả. Có những cái giá phải trả khi đã lên chức cao. Các nhà điều hành hiệu quả đến chừng mực họ có thể ngăn cản những cuộc hội họp này lấn vào một ngày làm việc. Ví dụ như trường hợp của Spellman, tính trên tổng thể ông ta vẫn làm việc hiệu quả vì ông ta hạn chế những cuộc họp kiểu đó trong bữa sáng và bữa tối, và giữ cho phần còn lại trong ngày làm việc khỏi những cuộc họp kiểu đó. Để có được một cuộc họp hiệu quả đòi hỏi sự kỉ luật với bản thân. Sự hiệu quả đòi hỏi các nhà điều hành quyết định loại hội họp nào là thích hợp và theo đúng những gì đã vạch trước. Cũng cần thiết không kém là việc chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể của nó đã được hoàn thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác. Thực thi theo đúng kế hoạch cũng quan trọng như bản thân cuộc họp. Thiên tài trong việc thực thi nhiệm vụ đó là Alfred Sloan, một nhà điều hành kinh doanh hiệu quả nhất tôi từng được biết. Sloan, người đứng đầu General Motors từ những năm 20 cho đến những năm 50, dành hầu hết sáu ngày làm việc trong một tuần trong các cuộc họp - ba ngày một tuần cho những cuộc họp hội đồng với những thành viên cố định, và ba ngày còn lại cho những cuộc họp với các cá nhân các nhà điều hành GM hoặc với một nhóm nhỏ các nhà điều hành. Vào đầu mỗi buổi họp chính thức, Sloan thông báo mục đích của cuộc họp. Sau đó ông ta lắng nghe. Ông ta không bao giờ ghi lại hoặc hiếm khi nói trừ khi để làm rõ một điểm khó xử. Vào mỗi buổi họp, ông ta tổng kết lại, cám ơn những người tham gia, và rời đi. Sau đó, ông ta ngay lập tức viết một bản ghi nhớ ngắn gọn gửi đến những người tham gia cuộc họp. Trong bản đó, ông ta tổng kết buổi thảo luận và những kết luận, và nói rõ bất kì một nhiệm vụ nào được quyết định trong cuộc họp (bao gồm một quyết định tổ chức một cuộc họp khác cũng về chủ đề đó hay để nghiên cứu một chủ đề khác). Sloan xác định hạn chót và các nhà điều hành chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ. Ông ta cũng gửi bản copy ghi nhờ đến mỗi người có mặt trong cuộc họp. Thông qua những bản ghi nhớ này, Sloan đã khiến bản thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu. Các nhà điều hành hiệu quả biết rằng bất kì một cuộc họp nào hoặc là hiệu quả hoặc chỉ là một sự lãng phí thời gian. Suy nghĩ và phát biểu trên tư cách “chúng ta” Quy tắc thực hành cuối cùng là: Đừng nghĩ hay nói trên vị thế “tôi”. Hãy nói và nghĩ trên vị thế “chúng ta”. Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm trên hết trong việc hoặc chia sẻ hoặc thế quyền cho người khác. Nhưng họ cũng có thẩm quyền chỉ bởi họ có niềm tin của tổ chức. Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của chính bản thân mình. Nghe có vẻ đơn giản; nhưng thực thế nó không hề đơn giản, nó cần phải được theo dõi một cách nghiêm ngặt. Chúng ta mới chỉ xem xét sơ lược về tám quy tắc thực hành của các lãnh đạo hiệu quả. Tôi sẽ nói đến một cách thực hành thêm cuối cùng. Quy tắc cuối cùng này quan trọng đến nỗi mà tôi sẽ gọi nó là một quy luật: Là người lắng nghe đầu tiên, và nói sau cùng. Những nhà điều hành hiệu quả khác nhau rất nhiều trong tính cách, sở trường, sở đoản, các giá trị và niềm tin. Nhưng họ đều có điểm chung là họ làm cái cần làm. Một vài người làm việc hiệu quả ngay từ bé. Nhưng nhu cầu làm việc hiệu quả quá lớn để những tài năng thiên bẩm có thể đáp ứng. Sự hiệu quả cần kỉ luật. Và cũng giống như mọi quy luật, sự hiệu quả có thể được học và phải học được. What makes an effective executive Peter F.Drucker Havard Business Review Nguồn: Quantri.com.vn