Bài viết này đúc rút từ kinh nghiệm của nhóm chuyên gia tư vấn nhân sự tại OCD, những người theo sát quá trình thực hiện cải cách hệ thống lương tại hơn 30 doanh nghiệp Việt Nam với nhiều quy mô trong năm 2010-2011, cũng đồng thời được tiếp cận thông tin về quá trình này tại rất nhiều doanh nghiệp khác. Nguyễn Thị Nam Phương, Tư vấn trưởng, OCD. B. Những vấn đề thường gặp khi xây dựng hệ thống lương tại doanh nghiệp Những vấn đề chính thường gặp khi xây dựng hệ thống lương doanh nghiệp nằm ở kiến thức, kỹ năng và quan điểm của cán bộ quản lý (cấp cao, cấp trung và cán bộ nhân sự), cùng với vấn đề hệ thống quản lý và văn hóa của doanh nghiệp đó. Tổng quan có thể thấy ở hình sau:  1. Các vấn đề liên quan tới kiến thức Do thiếu một kiến thức tổng thể về quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự hiện đại, mong đợi xây dựng một hệ thống lương tốt nhưng không quan tâm xem liệu nền tảng cho hệ thống lươngnày có tốt không, hoặc lầm tưởng lương sẽ tạo nên nền tảng cho hệ thống, đã khiến cho nhiều hệ thống lương đã xây dựng bị khiếm khuyết. Người viết luôn quan niệm rằng hệ thống quản lý, mà một phần là hệ thống lương được đặt trên nền tảng của quan điểm, kiến thức và kỹ năng của người lãnh đạo hoặc chủ sở hữu doanh nghiệp. Hàng loạt các yếu tố nền tảng khác bao gồm mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức, năng lực nhà quản lý cấp trung. Nếu xét tới quan hệ giữa các hệ thống quản lý doanh nghiệp & chiến lược, thì chiến lược kinh doanh và giá trị cốt lõi sẽ là kim chỉ nam cho việc hình thành các hệ thống quả trị cho các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, như CRM, quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý chất lượng, v.v. Trong những hệ thống này, quản trị nhân sự là môt phần không tách rời, nó cũng đồng thời chịu ảnh hưởng và ảnh hưởng ngược lại tới các hệ thống trên. Hình dưới đây minh họa cho ý kiến vừa nêu.  Kinh nghiệm các doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương phù hợp cho thấy toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống này đã được rà soát và quyết định cần điều chỉnh kịp thời, thay vì đáp ứng chỉ một mục tiêu trước mắt. 2. Các vấn đề liên quan tới kỹ năng Việc thiếu hụt tầm nhìn, tư duy chiến lược, hệ thống và tổng thể ở cán bộ quản lý vẫn là chuyện “biết rồi, khổ lắm, nói mãi”. Các doanh nghiệp có được nhóm cán bộ có đầy đủ kỹ năng nêu trên thường vượt qua được những nguy cơ xây dựng những hệ thống chỉ “chữa cháy” hoặc “chữa triệu chứng”. Với tốc độ xử lý công việc ở các doanh nghiệp hiện tại, cán bộ quản trị nhân sự cần rèn luyện khá nhiều kỹ năng sử dụng phần mềm cơ bản cho công việc như vẽ sơ đồ tổ chức, lưu đồ quy trình bằng phần mềm thông dụng, lập được bảng tính liên kết từ dữ liệu nhân sự sang hồ sơ năng lực và tính lương, viết được một quy chế dài 20 trang có heading phù hợp và đưa vào mục lục tự động bên cạnh kỹ năng giao tiếp và thuyết phục, nhạy cảm và tư duy sáng tạo. 3. Các vấn đề liên quan tới quan điểm «Một cỡ vừa cho tất cả» (one size fits all)là một quan điểm khá phổ biến của một số cán bộ quản trị nhân sự chuyên trách một mảng công việc. Quan điểm này dễ khiến cho họ có xu hướng «copy – paste» các công cụ, tài liệu tương tựcủa doanh nghiệp khác, hoặc khuyến nghị đánh giá các bộ phận khác nhau trên cùng một hệ tiêu chí để trả lương. Sau khi tham gia xây dựng hệ thống lương, phần lớn đều nhận thấy việc nắm vững phương pháp để tạo công cụ là điều quan trọng hơn cả. Yếu tố «ngoại»trong tâm lý nhà quản lý khiến cho họ mong đợi phải sử dụng phương pháp nước ngoài, hoặc sử dụng chuyên gia nước ngoàivà dùng tư vấn bên ngoài để bảo đảm khách quan. Những mong đợi này là hoàn toàn chính đáng, nhưng nếu không được quản lý một cách hợp lý sẽ khiến cho bộ phận nhân sự bị áp lực chọn những phương pháp và công cụ mà số đông người tham gia không thông thạo, khiến cho hiệu quả có thể bị giảm sút. 4. Các vấn đề liên quan tới hệ thống quản lý và văn hóa Sự không đồng bộ của các hệ thống (ví dụ có mô tả công việc mà thiếu quy trình, có quản lý chất lượng nhưng không có thống kê giá trị hàng sai hỏng), khoảng cách quá xa giữa trình độ cán bộ cấp cao và cấp giữa, bộ phận nhân sự ít quyền quyết định và thói quen đẩy trách nhiệm, ít chịu hợp tác là những trở ngại cho xây dựng được hệ thống lương. Điểm nhấn của vấn đề này là khoảng cách trong trình độ cán bộ các cấp. Khi lãnh đạo cấp cao hiểu biết và nhanh nhạy, trong khi cán bộ cấp trung còn thiếu kiến thức và thiếu tâm huyết, thì quá trình xây dựng hệ thống lương luôn gặp phải những rào cản vô hình. Tại những doanh nghiệp tồn tại vấn đề này, thường các dự án thực hiện thành công là nhờ vào chiến lược thay đổi đúng đắn. C. Hệ thống lương: Những sai lầm cần tránh C.1. Những câu hỏi mà cán bộ nhân sự cần đặt ra cho chính mình Những vấn đề đã nêu ở phần B nhằm giúp cho chúngta xây dựng được những phương hướng hành động cho chính mình. Khi xây dựng hệ thống lương mới, nên đặt ra những câu hỏi: a. Tiêu chí đánh giá thành công của hệ thống lương mớilà gì?Hãy thống nhất tiêu chí với lãnh đạo doanh nghiệp, với các bên tham gia xây dựng dự án, kể cả tư vấn bên ngoài. b. Điều kiện để hệ thống lương mới được áp dụng tốt là gì? Hãy phân tích những vấn đề cội rễ liên quan tới hệ thống, để trao đổi một cách sáng suốt với người có quyền ra quyết định về những điều kiện vận hành hệ thống lương c. Chiến lược thực hiện dự án & quản lý sự thay đổi ra sao? Việc này đòi hỏi chúng ta phải có kiến thức và kỹ năng về quản lý một dự án thay đổi tổ chức. Hãylàm rõ những thông tin dưới đây - Ai là tác nhân thay đổi chính? Ai có thể ra quyết định - Những chống đối có thể? Ai là người chống đối và vì sao? d. Cân bằng giữa kỹ thuật và nội dung chưa? Hãy đặt những câu hỏi cho hai vấn đề - Phương pháp xây dựng hệ thống lương & công cụ áp dụng phù hợp với đặc thù kinh doanh, trình độ quản trị của doanh nghiệp mình không? - Có truyền thông tốt không? Làm thế nào để truyền thông đúng đắn và kịp thời về hệ thống lươngmới tới người lao động? 2. Những sai lầm cần tránh Học tập kinh nghiệm của đồng nghiệp làm nhân sự và kinh nghiệm của nhóm tư vấn từ những dự án thất bại và thành công, người viết bài này xin được liệt kê những điều dứt khoát phải tránh của cán bộ nhân sự: - Không thống nhất mục tiêu cụ thể với quản lý cấp cao trước khi thực hiện - Không có chiến lược thực hiện & không tận dụng được nguồn lực (chính sách, sự ủng hộ, tài chính, năng lực nhân viên, v.v.) để thực - Ra quyết định chậm hoặc không dứt khóat - Không nhìn tổng thể trước khi làm cụ thể & khi làm cụ thể không đánh giá ảnh hưởng tổng thể - «Cái tôi» quá lớn ( luôn cho là mình đúng, cách giao tiếp không phù hợp, ít nhạy cảm với vấn đề của người khác, v.v.) - Không tìm hiểu kỹ các phương pháp, không tận dụng được các nguồn thông tin - Vội vã (sốt ruột khi kết quả chưa đạt được, khi người khác chậm hiểu hoặc không chia sẻ với mình, mong muốn đạt tiến độ, v.v.) C.2 Khuyến nghị đối với bộ phận Nhân sự Nhìn lại các phân tích về vấn đề của doanh nghiệp, về năng lực của cán bộ nhân sự, xin được đưa ra những khuyến nghị cho bộ phận Nhân sự như dưới đây: 1. Cập nhật thông tin với cán bộ quản lý cấp cao thường xuyên, xin chỉ đạo và đề nghị tham gia. 2. Lôi kéo sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung, coi việc xây dựng hệ thống lương là quá trình tăng cường năng lực quản lý. Hãy mời những người tâm huyết và có năng lực vào thực hiện cùng, xin ý kiến của họ thường xuyên. 3. Rèn kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và thúc đẩy. Ảnh hưởng của bộ phận nhân sự đến từ khả năng thúc đẩy tiến trình công việc, đồng thời cũng là kỹ năng thúc đẩy thảo luận, tổng kết và điều chỉnh các ý kiến ở các cuộc họp. 4. Rèn kỹ năng sử dụng các phần mềm xây dựng tài liệu. Hãy làm quen với những phần mềm đơn giản, bạn sẽ có rất nhiều giải pháp tốt để giảm thời gian tác nghiệp với giấy tờ của mình. 5. Tận dụng kiến thức chuyên gia nội bộ & bên ngoài 6. Dùng dịch vụ tư vấn bên ngoài một cách sáng suốt. Đặt đầu bài chính xác, sử dụng đúng năng lực của tư vấn, khai thác nhưng không dựa dẫm hoàn toàn vào họ. Hãy coi họ là một nguồn lực giúp cho bộ phận bạn tăng cường năng lực trong quá trình thực hiện dự án. |
Thứ Năm, 23 tháng 2, 2012
Hệ thống lương: Sai lầm cần tránh (Phần 3)
Đăng ký:
Đăng Nhận xét (Atom)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét