Thị trường dịch vụ tư vấn: Cờ ngoài bài trong, rỉ tai tiền tỷ (P1)

BrandTalk » Sau Viettel thì FPT cũng chọn JW Thompson làm đơn vị tư vấn thương hiệu. Kinh tế khó khăn là thời điểm “đắt khách” của các công ty tư vấn, bởi DN kỳ vọng đây là giải pháp giúp DN tìm hướng đi mới.

Tóm tắt:

- 2 năm qua một loạt DN thuê tư vấn nước ngoài để thực hiện các thay đổi chiến lược: FPT, Viettel, VPBank, Techcombank, Maritime Bank, Vicem và VinaSteel.

- Lý do: DN tái cơ cấu lại do thay đổi mô hình tăng trưởng, khủng hoảng kinh tế và các khó khăn trong nước. Nhiều mô hình thành công khiến DN mạnh tay chi tiền hơn cho dịch vụ tư vấn.

- Tư vấn ngoại phù hợp với các công ty lớn và có tiềm lực tài chính mạnh. Tư vấn trong nước, lợi thế cạnh tranh từ chính quan hệ của NTV với kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc DN nội địa.

Thuê tư vấn nước ngoài cũng đang trở thành phong trào như xây dựng thương hiệu cách đây vài năm. Tuy nhiên, giữa một thị trường tư vấn có nhiều thương hiệu trong và ngoài nước góp mặt, việc chọn nhà tư vấn phù hợp đang là khó khăn của nhiều DN.

Sau Viettel thì đến FPT cũng chọn JW Thompson làm đơn vị tư vấn thương hiệu, dù chi phí không hề nhỏ. Thành công của Viettel, cũng như quyết tâm của FPT cho thấy tầm quan trọng của các công ty tư vấn nước ngoài, cũng đồng thời tạo ra một động lực mới cho nhiều DN Việt Nam thuê tư vấn trong quá trình tái cơ cấu hoặc thay đổi mô hình tăng trưởng.

Rỉ tai tiền tỷ

Cách đây không lâu, FPT đã chọn JW Thompson (JWT) – thuộc Tập đoàn truyền thông hàng đầu thế giới WPP – đảm trách việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu mới.

Công việc này được JWT thực hiện bài bản từ việc khảo sát hình ảnh FPT trong con mắt các lãnh đạo chủ chốt và khách hàng tiềm năng từ cá nhân đến DN. Dựa trên những khảo sát để mô tả tính cách và con người FPT, JWT xây dựng nên nền tảng thương hiệu FPT.

Tuy không vị đại diện nào của FPT tiết lộ con số của hợp đồng thuê tư vấn ngoại, nhưng ai cũng biết đó là con số không hề nhỏ và chắc chắn sẽ thật sự ngoài tầm với của đa số DN Việt Nam hiện nay.

Cùng với FPT, thị trường trong vòng hai năm qua chứng kiến một loạt DN thuê tư vấn nước ngoài để thực hiện các thay đổi chiến lược. Có thể kể một vài cái tên như: VPBank, Techcombank, Maritime Bank, Vicem và VinaSteel.

Chương trình Phát triển kinh tế tư nhân Mekong (MPDF) và Cơ quan Hợp tác kỹ thuật Đức (GTZ) khảo sát trên 48 DN tư vấn quản trị, 6 cơ quan tư vấn nhà nước hoặc phi lợi nhuận, 28 NTV cá nhân. Kết quả cho thấy: Tuổi đời các công ty tư vấn ở Việt Nam mới có 2-8 năm; 60% hoạt động ở TP.HCM, 33% ở Hà Nội; độ tuổi trung bình của NTV là 30-40 tuổi; trên 30% NTV có bằng MBA, 30% có bằng cử nhân quản trị DN.

Ngoài những lý do thay đổi mô hình tăng trưởng, thì khủng hoảng kinh tế cũng như các khó khăn trong nước khiến DN Việt Nam nhân cơ hội để tái cơ cấu lại.

Ngoài ra, nhiều mô hình thành công sau khi được tư vấn đã khiến các DN Việt Nam mạnh tay chi tiền hơn cho dịch vụ tư vấn.

Năm 2010, Công ty Tư vấn hỗ trợ chiến lược Win-Win đã tiến hành cuộc khảo sát trên 1.000 DN và kết quả cho thấy: trên 90% các công ty lớn (dựa trên lợi nhuận và doanh thu) sử dụng dịch vụ tư vấn, khoảng 40% là các công ty vừa, chưa tới 20% là các công ty nhỏ.

Kết quả khảo sát này cũng cho biết, 80% DN sử dụng dịch vụ tư vấn vì muốn có một góc nhìn khách quan từ những người có chuyên môn sâu; 73% cho rằng việc kết hợp giữa DN và người có chuyên môn sâu sẽ mang lại kết quả hoạt động tốt hơn; và 40% cho rằng dùng dịch vụ tư vấn để tập trung thời gian và công sức cho những việc quan trọng để tạo ra kết quả cao hơn.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch HĐQT Công ty Win-Win: “Ở các nước đã phát triển, các dịch vụ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nội bộ DN được các công ty xem trọng và đặt hàng, kể cả những tập đoàn lớn dù họ đã có bộ phận nghiên cứu nội bộ.

Vì lẽ đó, hiện nay rất nhiều DN cần đến dịch vụ tư vấn và coi đó là chiến lược thuê ngoài (outsoursing). Hiện nay trung bình mỗi ngày, Win-Win có từ 30-50 DN liên lạc hỏi về dịch vụ này”.

Tương tự, thống kê của các công ty tư vấn như Talentnet, Left Brain Connectors… cũng cho thấy, số khách hàng tìm dịch vụ tư vấn cũng tăng trung bình từ 20 – 30%/năm.

Bà Tiêu Yến Trinh, Giám đốc Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet, cho biết: “Vào thời điểm kinh tế khó khăn, các công ty càng phải gia tăng cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nâng cao hiệu quả công việc nên nhu cầu tư vấn nhân sự càng cao. Hai nhu cầu lớn nhất hiện nay là xây dựng hệ thống lương bổng phúc lợi và chuẩn hóa cơ cấu tổ chức”.

Bằng chứng là các DN tham gia khảo sát lương tăng 30% năm nay, chứng tỏ DN rất quan tâm đến việc đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài và trong nội bộ trong việc thu hút và giữ người. Đặc biệt, số lượng công ty tìm dến các công ty tư vấn rất nhiều, đa phần là những công ty lớn, có ngân sách và chiến lược rõ ràng cho hoạt động này”.

Song hành với các công ty tư vấn trong nước, khá nhiều công ty tư vấn nước ngoài, chuyên sâu nhiều lĩnh vực khác nhau như nhân sự, marketing, thương hiệu, chiến lược… như MC Kinsey, Boston Consulting Group cũng đang góp phần định hình lại mô hình tăng trưởng của nhiều DN Việt Nam.

Tuy nhiên, theo đánh giá chung, thị trường tư vấn tại Việt Nam hiện vẫn còn non trẻ và số lượng công ty tư vấn chuyên nghiệp trong nước cũng không nhiều.

Cờ ngoài, bài trong

Các công ty tư vấn quốc tế có thế mạnh nhờ hệ thống toàn cầu, có một thời gian phát triển rất lâu nên tích lũy hiều kinh nghiệm, tạo dựng được thương hiệu và niềm tin với khách hàng nên thường thắng thầu dự án lớn, nhất là cấp quốc gia, bộ ngành.

Song, điểm mạnh này cũng là điểm yếu của các công ty tư vấn nước ngoài vì kinh nghiệm của họ là kinh nghiệm ở nước ngoài, khi áp dụng vào Việt Nam khó phù hợp do đặc thù phát triển, văn hóa của các công ty Việt Nam không giống như nước ngoài.

Chẳng hạn, nhà tư vấn ngoại thường khuyên DN đi theo những chiến lược với xu hướng đầu tư mạnh ít nhất 3 năm, sau đó bắt đầu thu lợi. Cách làm này sẽ khó phù hợp với DN vừa và nhỏ Việt Nam, do hạn chế về nguồn lực tài chính.

Một mô hình quản lý và kiểm soát tốt có thể giúp DN vận hành suôn sẻ chiến lược đề ra và tối thiểu hóa chi phí không tạo nên giá trị gia tăng (chi phí này thường chiếm từ 2% đến 10% trong tổng chi phí của DN). Xây dựng được bản sắc văn hóa, khai thác được từ 80 – 100% năng lực của cán bộ – nhân viên, mức độ khai thác năng lực bình quân của cán bộ – nhân viên ở các DN hiện nay từ 50 – 60% … (Theo kết quả khảo sát của Win-Win)

Tuổi trung bình của NTV là 30-40 tuổi; trên 30% NTV có bằng MBA, 30% có bằng cử nhân quản trị DN.

Chi phí tư vấn chiến lược cho DN của các công ty tư vấn nước ngoài như MC Kinsey, Boston Consulting Group… cũng khá cao, từ 5 -10 triệu USD/dự án nên rất ít DN vừa và nhỏ có khả năng đáp ứng, chưa kể sau đó mỗi năm các DN này phải chia sẻ lợi nhuận cho các công ty tư vấn.

Vì vậy, tư vấn ngoại chỉ phù hợp với các công ty lớn và có tiềm lực tài chính mạnh. Có DN đã phải trả cho công ty tư vấn nước ngoài McKinsey, Boston Consulting Group phí tư vấn lên đến chục triệu USD.

Còn phía công ty tư vấn trong nước, lợi thế cạnh tranh từ chính quan hệ của NTV với kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc DN nội địa. Họ tiếp cận, nắm bắt vấn đề DN rất nhanh, nhưng thường kém dồi dào “kho” giải pháp, nhất là các giải pháp chiến lược dài hơi.

Song, giá cả và uy tín thương hiệu cá nhân của người đứng đầu công ty tư vấn cũng là yếu tố mang lại thành công cho công ty tư vấn trong nước.

Theo bà Tiêu Tiến Trinh, Giám đốc Công ty Talentnet: “Tùy vào nhu cầu của từng DN. Tư vấn Việt Nam sẽ có lợi thế hơn trong việc thấu hiểu nhu cầu, hệ thống nhân sự tại thị trường Việt Nam. Họ sẽ hiểu những tập quán, sâu sát với DN hơn vì vậy những tư vấn sẽ mang tính ứng dụng cao hơn.

Tuy nhiên, DN tư vấn nước ngoài lại có thế mạnh về hệ thống, về phương pháp, công cụ thực hiện bởi đối với các dự án, đặc biêt là lương, sự thấu hiểu không thì chưa đủ. Vì vậy, sẽ tốt hơn nếu làm việc với các công ty Việt Nam nhưng áp dụng phương pháp của các công ty lớn ở nước ngoài”.

Doanh Nhan Sai Gon

Thị trường dịch vụ tư vấn: Bài 2: Một đồng thóc có được ba đồng gà?

Cơ hội “vàng”… nhờ tư vấn

BrandTalk » Năm 2003, Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) thuê Công ty JW Thomson (JWT), công ty quảng cáo lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam, để làm tư vấn thương hiệu. Trị giá hợp đồng của Viettel và JWT lúc đó có giá trị khoảng 45.000USD và được thực hiện trong vòng 2 tháng.

Vào thời điểm đó, Viettel được xem như “gã nhà quê” chơi ngông. Thế nhưng có lẽ là một trong những hợp đồng về thương hiệu hời nhất mà Viettel có được. Theo nhận định của các chuyên gia về nhãn hiệu, Viettel có tầm nhìn về nhãn hiệu và 1 slogan tốt hơn so với các công ty viễn thông khác tại Việt Nam. Và thành công của Viettel hiện nay không thể phủ nhận giá trị tư vấn của JWT.

Một câu chuyện khác ở quy mô nhỏ hơn Viettel. Sau hơn 10 năm thành công với thương hiệu kính dân dụng, chủù yếu là gương soi trong phòng tắm, DQ Glass muốn chuyển đổi mô hình và chiến lược kinh doanh, đưa thương hiệu DQ trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành vật liệu xây dựng với sản phẩm kính là cốt lõi.

Nắm bắt được những khát vọng và tầm nhìn của DQ Glass, Công ty Tư vấn thương hiệu Left Brain Connectors đã xây dựng lại chiến lược thương hiệu mới cho DN này dựa trên ý tưởng thương hiệu: Giải pháp không gian kính, cùng thông điệp: Khách hàng đến với DQ, sẽ có một không gian sống sáng hơn, rộng hơn và đẹp hơn – Sống đẹp mỗi ngày. Những hình ảnh thương hiệu với định vị mới của DQ đã thực sự nâng tầm thương hiệu DQ lên tầm cao mới.

Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch HĐTV Công ty Left Brain Connectors chia sẻ: “Sở dĩ dự án tái định vị chiến lược và xây dựng hình ảnh mới cho DQ Corp thành công là nhờ nắm được những khát vọng và tầm nhìn của DN và trong giai đoạn triển khai, Left Brain Connectors cũng trở thành đối tác chiến lược của DQ, hỗ trợ DQ triển khai sâu hơn chiến lược thương hiệu vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của mình”.

Left Brain Connectors cũng có kinh nghiệm với thương hiệu Romano. Vốn nổi tiếng là một thương hiệu chăm sóc cá nhân dành cho phái mạnh theo phong cách lãng mạn kiểu Ý.

Tuy nhiên, sau gần mười năm, những hình ảnh đó đã chuyển dần về cổ điển và “thiếu tân thời”, nên Left Brain Connectors đã tư vấn cách tân hình ảnh cho thương hiệu Romano.

Bằng cách đề xuất Romano sử dụng dòng sản phẩm mới để tạo đà cho cuộc “cách mạng” thương hiệu của Romano (thay vì thay đổi trực tiếp hình ảnh thương hiệu chính) và Skinz Expert được tung ra thị trường với sứ mệnh như vậy.

Không dễ thành công

Theo đánh giá của các chuyên gia, còn khá nhiều ngân hàng đang loay hoay trong việc tìm đường đi cho thương hiệu của mình. Hai năm trở lại đây, ngành tài chính ngân hàng được coi là ngành sôi động nhất trong việc xây dựng thương hiệu khi hàng loạt các ngân hàng, định chế tài chính tiến hành thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới như: VIBBank, MaritimeBank, VietinBank, SeaBank, Bảo Việt Holding… và cả ngân hàng nước ngoài như ANZ.

Qua khảo sát nhu cầu đổi mới thương hiệu của các DN, ông Việt Anh cho biết: “Hiện nay, hầu hết các DN kinh doanh trong cùng lĩnh vực đều xây dựng khá đầy đủ các nhóm sản phẩm dịch vụ na ná nhau.

Vì vậy, để tạo ra sự khác biệt và duy trì khả năng cạnh tranh, các DN này phải có chiến lược đổi mới thương hiệu để tạo sự khác biệt, trẻ hóa thương hiệu và đồng bộ hóa kiến trúc thương hiệu”.

Tuy nhiên, nếu quan sát kỹ hệ thống nhận diện thương hiệu của một số DN thì dễ dàng nhận ra rằng, hệ thống nhận diện thương hiệu của một số DN giống nhau, chẳng hạn như hai ngân hàng hiện nay.

Khó nhận thấy sự khác biệt khi cả hai đều dùng màu đỏ làm chủ đạo, các phòng giao dịch VIP được ngăn giống nhau và cách phục vụ của nhân viên cũng vậy.

Nguyên nhân được biết là hai ngân hàng này đang dùng chung công ty tư vấn thương hiệu là Công ty Tư vấn MC Kinsey. Trên thực tế, việc xây dựng thương hiệu đối với một DN thuộc các lĩnh vực như công nghệ thông tin, du lịch, bất động sản… đã khó, xây dựng thương hiệu trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngành ngân hàng lại càng khó hơn.

Nếu không có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt, rất có thể nỗ lực xây dựng thương hiệu của ngân hàng sẽ trở nên vô nghĩa khi không thể định vị được trong tâm trí khách hàng.

Một ngân hàng mới thay đổi logo cho biết đã chi hàng triệu USD để nhờ tư vấn thay đổi thương hiệu. Tưởng rằng sẽ tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường nhưng đến nay thương hiệu của ngân hàng vẫn mờ nhạt so với các ngân hàng khác.

Thêm nữa, đối tượng khách hàng của ngân hàng này chủ yếu nằm ở vùng nông nghiệp, nông thôn, nhưng công ty tư vấn lại không nghiên cứu kỹ để thấu hiểu thị trường, nên việc đổi mới có thể không hiệu quả do chưa thích ứng được với tình hình hiện tại, cũng như phù hợp với xu hướng tương lai.

Một ví dụ đơn giản là ngân hàng làm thương hiệu ở quê, đồng áng, trâu bò rất nhiều, nhưng công ty tư vấn lại dùng gam màu đỏ làm chủ đạo khiến cho nông dân được tặng sản phẩm như áo mưa, áo thun (màu đỏ) cũng không dám dùng vì sợ bò, trâu húc…

Trước đó, cũng đã có hai doanh nhân Việt kiều nắm trong tay hơn 3 triệu USD tính mở nhà hàng hải sản lớn nhất ở TP.HCM và đã tìm đến một chuyên gia tư vấn chiến lược với mức phí 20.000 USD.

Tuy nhiên, chỉ hơn một năm sau đã khóc ròng vì thất bại. Tương tự, bà Ngô Thị Báu, Tổng giám đốc Công ty Nguyên Tâm (Foci) cũng cho biết: “Đã có một công ty tư vấn cho chúng tôi phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu bằng cách mở hàng loạt cửa hàng thời trang.

Tuy nhiên, sau thời gian nghiên cứu thấy không phù hợp với nội tại công ty, nên tôi không thực hiện. Công ty tư vấn đã đem nguyên si dự án thực hiện cho một công ty thời trang khác và công ty này đã thất bại”.

Nhà tư vấn nói gì?

Do thị trường tư vấn ở Việt Nam còn mới mẻ nên những nhà tư vấn “chuyên nghiệp” đang gặp phải những “rào cản” không nhỏ trong quá trình tác nghiệp. Ông Việt Anh chia sẻ: “Hầu hết các khách hàng đều đưa ra yêu cầu: cam kết kết quả kinh doanh đối với dịch tư vấn.

Thoạt nghe, có vẻ đây là yêu cầu chính đáng, bởi đơn giản là “tôi chi tiền cho anh, anh làm việc cho tôi, tôi nhận lại kết quả”. Song không đơn giản như vậy.

Người làm tư vấn, về bản chất, đóng vai trò là một nhà phản biện thứ ba độc lập, có thể quan điểm của họ đưa ra nhằm để ngăn chặn một kế hoạch chiến lược không nên thực hiện, chứ không thuần túy là thực hiện việc đó như thế nào.

Trách nhiệm thực thi nằm trong tay của DN, đó là đội ngũ chuyên môn, các bộ phận liên đới, thậm chí là của tổng giám đốc. Do vậy, hiệu quả kinh doanh thực sự gắn liền với trách nhiệm thực thi – sự chủ động từ phía DN. Sự nhầm lẫn này đôi lúc đã làm cho các DN quá kỳ vọng vào nhà tư vấn”.

Ông Đỗ Thanh Năm cũng chia sẻ, thực tế, nhiều nhà lãnh đạo đều “chạy” theo một cái “bóng thành công” đi trước, mà không dám tự mình đi một lối riêng theo cách của mình. Do vậy, những giá trị mà NTV nhận được thực sự là không tương xứng với những giá trị mà họ đã đóng góp cho DN”.

Góp thêm lý giải vì sao các thương vụ tư vấn chưa gặp tiếng nói chung, đại diện Talentnet cũng cho biết: “Đơn vị tư vấn phải là người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện, cách tư duy, đưa ra những gợi ý và phản biện. Hai bên cùng làm việc, cùng suy nghĩ, cùng đưa ra những ý tưởng để tạo ra kết quả theo đúng mục tiêu mà DN muốn đạt được”.

Như vậy, cán bộ chủ chốt hiểu thấu đáo về chiến lược và mô hình quản lý được đưa ra. Nên khi vận hành, họ sẽ thực hiện tốt công việc và tạo ra kết quả như mong đợi. Còn ở Việt Nam, một số cán bộ được lãnh đạo DN phân công làm việc với nhà tư vấn, nhưng họ bận công việc hằng ngày, giao toàn bộ công việc cho NTV, yêu cầu nhà tư vấn làm hết mọi thứ…

Doanh Nhan Sai Gon

Key Elements of Balanced Scorecard Success

Bài tóm tắt về yếu tố thành công trong triển khai BSC này rất ngắn gọn, to the point.
http://members.home.nl/j.s.sterk/AQM/KeyelementsofBalancedScorecardsuccess.pdf
http://www.mediafire.com/?2mi85y4vfx2i3ku

Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua đầu tư vào Xây dựng chiến lược và Hệ thống Quản lý

LCĐT - Sáng 16/9, Hiệp hội doanh nghiệp Lào Cai phối hợp với Trung tâm Xúc tiến Đầu tư Thương mại và Du lịch; Công ty CP Đào tạo Quản lý trực tuyến (OMT) và Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD) tổ chức hội thảo Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua đầu tư hiệu quả vào hệ thống quản lý và năng lực đội ngũ.

Đây là hội thảo lần đầu tiên được tổ chức tại Lào Cai, với sự tham gia đại diện của trên 50 doanh nghiệp trong địa bàn toàn tỉnh.

Hội thảo đã đề cập 3 nội dung chính là: Xây dựng và triển khai chiến lược doanh nghiệp; Xây dựng hệ thống quản lý trong việc tăng cường năng lực cho lãnh đạo doanh nghiệp và giới thiệu chương trình đào tạo: "Nhà quản lý thế hệ mới - tầm nhìn và tiêu chuẩn Mỹ”.

Đặc biệt, hội thảo đã cung cấp những kiến thức mới, chuyên nghiệp, hệ thống, mang tính chiến lược tạo cho các doanh nghiệp Lào Cai có tầm nhìn phát triển bền vững và ngày càng lớn mạnh trong quá trình hội nhập.

Tại hội thảo, các chuyên gia tư vấn, quản lý có kinh nghiệm, chuyên môn sâu đến từ Công ty Cổ phần Phát triển năng lực tổ chức (OCD) và Công ty Cổ phần Đào tạo Quản lý trực tuyến OMT chia sẻ những kinh nghiệm cũng như bài họctrong việc xây dựng chiến lược và hệ thống quản lý một cách tốt nhất, mà các doanh nghiệp trên địa bàn chưa thực hiệnđược. Các yếu tố này dựa trên cơ sở những nhận định, phân tích, đánh giá có tính chọn lọc từ thực tiễn thành công của nhiều doanh nghiệp trong cả nước. Một trong những nội dung được các doanh nghiệp quan tâm là phương pháp quản lý, tiếp cận, trả lương mới trên cơ sở xây dựng hệ thống lương 3P. Phương pháp này đã được thực hiện căn cứ vào 3 tiêu chí quan trọng là: Vị trí chức danh, đánh giá năng lực và kết quả công việc. Có nhiều ý kiến băn khoăn trong vấn đề triển khai thực hiện phương pháp trả lương mới này thay cho việc trả lương theo kiểu chủ nghĩa bình quân đang được thực hiện phổ biến hiện nay. Theo các chuyên gia tư vấn quản lý, đây là một trong những vấn đề quan trọng thu hút nhân tài, thúc đẩy hiệu quả sản xuất - kinh doanh, không chỉ các doanh nghiệp ngoài quốc doanh mà các doanh nghiệp Nhà nước hoàn toàn thực hiện được nếu như tự chủ về tài chính.

Lào Cai được coi là địa phương có tiềm năng phát triển kinh tế, thu hút ngày càng nhiều các doanh nghiệp, nhà đầu tư đến làm ăn. Song, các doanh nghiệp Lào Cai hầu hết có quy mô hoạt động vừa và nhỏ, chương trình hội thảo đã quan tâm đề cập chuyên sâu cho lĩnh vực này. Đây là đối tượng cần được tư vấn xây dựng chiến lược để có tầm nhìn mở rộng quy mô hoạt động sản xuất, kinh doanh hiệu quả. Nội dung đề cập tại hội thảo với kiến thức bổ ích là những bài học, kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý thành công cho các doanh nghiệp đang trong bối cảnh ở giai đoạn phát triển "nóng" hoặc quá thiếu hiệu quả, cần có định hướng lâu dài; doanh nghiệp mở rộng kinh doanh không có trọng tâm và tốn quá nhiều nguồn lực, hiệu quả, mỗi mảng kinh doanh đều thấp, ảnh hưởng thương hiệu...

Hội thảo cũng giới thiệu chương trình đào tạo "Nhà quản lý thế hệ mới – tầm nhìn và tiêu chuẩn Mỹ" để các nhà quản lý doanh nghiệp Lào Cai có điều kiện tham gia khoá học đào tạo. Đây là một trong những chương trình đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn được Trường Đại học Franklin (Mỹ) xây dựng, giúp các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có cái nhìn toàn diện và khung năng lực mới cho nhà quản lý. Đặc biệt, chương trình đào tạo này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như cung cấp thêm những kiến thức cơ bản về thương mại, kinh tế và tài chính, các kỹ năng tiên tiến nhất cho việc giải quyết những thách thức cơ bản trong hoạt động sản xuất, kinh doanh mà các doanh nghiệp Lào Cai nói riêng, doanh nghiệp Việt Nam nói chung đang phải đối mặt trong quá trình toàn cầu hoá, nhất là trong thời kỳ suy thoái kinh tế như hiện nay.

Ngọc Hân

Nguồn: Báo Lào cai (http://www.baolaocai.vn/Index.asp?tabid=10&CategoriesID=166&NewsID=52816)

The BSC ranked among the top 10 most used management tools in the world

The BSC ranked among the top 10 most used management tools in the world
In a recent study from Bain & Company, the Balanced Scorecard was ranked among the top 10 most used management tools in the world. Organizations who had adopted tools like the BSC were found to be more secure through the downturn and are now looking to the future positioned for success.

This year marks the first time that firms in emerging markets used more tools than their counterparts in developed markets. Their increased interest in management tools suggests that companies in areas with booming economies--places like Brazil, India and China--are becoming more sophisticated competitors, relying more heavily on business tools to improve their chances at success.

Sometimes the difference is dramatic. Take balanced scorecards. Over half of the emerging-market executives have used the tool to help gauge whether their strategies are delivering results. In contrast, more than one-third of the established market respondents are using the tool. The disparity in the use of decision rights is even greater: three times as many emerging-market users are employing it to improve their decision making than executives in established markets.

For full review of the Bain r& Company Report “Management Tools and Trends 2011”, see: http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools.pdf.

Hội thảo Xây dựng Hệ thống lương và Quản lý KQCV theo BSC

Thời gian: cả ngày 24/9/2011

Địa điểm: Phòng Đa năng, Tòa nhà VJCC; Số 15, Đường D5, Văn Thánh Bắc, P.25, Q. Bình Thạnh (trong khuôn viên Đại học Ngoại thương)

Các bạn quan tâm có thể đăng ký tham dự

http://ocd.vn/index.php/vi/news/businesscommunity/408-compensationaperformance
http://www.vjcchcmc.org.vn/vn/business.php

Mẫu cảnh báo hết hạn HĐ lao động

Dành cho các bạn nhân sự quan tâm:
Link: http://www.mediafire.com/?mrhtyswgwzqjbbs

Tây Bắc và Hội thảo XD Chiến lược và Hệ thống Quản lý cho DN Lào Cai

9h30 pm ngày 15/9: Xe tới KS Le Bordeaux, TP Lào Cai, sau hành trình gần 5h từ Yên Bái. Sáng mai là hội thảo "Xây dựng Chiến lược và Hệ thống Quản lý" cho các DN tại Lào Cai.
Chiều mai lại xuôi Yên Bái, thăm Thủy điện Thác Bà. Sắp kết thúc 1 tuần dài rong ruổi, làm việc và nhậu nhẹt ở Tây Bắc.

Mẫu chấm điểm tự động

Do có nhiều bạn yêu cầu nên mình up file lên Mediafire nhé, link dưới đây.

http://www.mediafire.com/file/g60pe6391e3e9qa/Mau%20cham%20diem%20tu%20dong.xlsx

Tang Khanh

Quản trị và Điều hành

“Phải tạo được nền tảng vững chắc để quản trị (QT) và giám sát; Xây dựng hội đồng quản trị (HĐQT) hiệu quả để gia tăng giá trị công ty; Khuyến khích việc ra quyết định có trách nhiệm và đúng nguyên tắc…” là những chia sẻ của ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch Tập đoàn Sacombank về công tác QT.

18 năm kinh nghiệm…

“Đỉnh cao của một doanh nhân phải là một nhà quản trị giỏi, tạo ra được giá trị gia tăng cho xã hội, khách hàng, cán bộ nhân viên và cho nhà đầu tư… Người lãnh đạo giỏi là vừa có tố chất kinh doanh vừa có năng lực quản lý điều hành, phải là hạt nhân của những người tài và là người thầy tài ba trong tự đào tạo…”

Ông Thành có 18 năm QT và điều hành ngân hàng Sacombank. Ông đúc kết một số nguyên tắc về QT như sau: Phải tạo nền tảng vững chắc để QT và giám sát; Xây dựng một HĐQT hiệu quả để gia tăng giá trị công ty; Khuyến khích việc ra quyết định có trách nhiệm và đúng nguyên tắc; Đảm bảo tính thống nhất trong báo cáo tài chính; Công bố thông tin kịp thời và đầy đủ; Tôn trọng quyền cổ đông; Nhận biết và quản lý rủi ro; Khuyến khích nâng cao kết quả công tác; Trả thù lao công bằng và hợp lý; Công nhận lợi ích hợp pháp của các bên liên quan.

Ông Thành đặc biệt nhấn mạnh đến nguyên tắc xây dựng một HĐQT hiệu quả, vì nó ảnh hưởng lớn đến sự thành, bại của một DN. Theo ông, các thành viên HĐQT phải là những người có uy tín và khả năng đảm đương công việc. Mỗi thành viên phải được phân quyền công việc rõ ràng và cụ thể để tránh chồng chéo. Trong HĐQT không nên có quản trị viên (QTV) độc lập. QTV độc lập không được tham gia ban điều hành hoặc có những quan hệ có thể ảnh hưởng đến tính phán quyết độc lập. HĐQT cần phải thường xuyên đánh giá tính độc lập của QTV độc lập dựa trên thông tin được cung cấp.

“Nhà điều hành cần thuộc khái niệm “có quyền mà không có quyền” và “không có quyền mà lại có quyền”. Bản thân người lãnh đạo phải thấy được mình yếu lĩnh vực nào để chọn người bổ khuyết, phải quan tâm và nhận diện những điểm chưa được để hoàn thiện”, ông Đặng Văn Thành.

Ông Thành chia sẻ: Theo tôi một cá nhân cũng không nên đồng thời vừa là chủ tịch vừa là tổng giám đốc (TGĐ). Sự phân công này nếu có phải được HĐQT chấp thuận bằng văn bản. TGĐ chỉ nên là uỷ viên HĐQT để tránh sự trùng lặp giữa “cơ quan hành pháp” và “lập pháp”.

HĐQT khi thành lập ủy ban nhân sự phải có tối thiểu 3 thành viên. Chủ tịch ủy ban nên là chủ tịch HĐQT, có nhiệm vụ đề xuất bổ nhiệm hay miễn nhiệm thành viên HĐQT và hỗ trợ ban điều hành các chức danh quan trọng, đồng thời có thể đề xuất thay thế và đánh giá kết quả hoạt động của HĐQT.

Ngoài việc thành lập HĐQT hiệu quả thì các nguyên tắc về hoạch định chiến lược để thiết lập và tạo lập tầm nhìn, sứ mệnh của công ty, định rõ mục tiêu hoạt động, định hướng chiến lược, mục tiêu tài chính, mục tiêu chiến lược….cũng rất quan trọng

Tự tin, quyết đoán và nhất quán trong điều hành

Ông Thành nói, QT doanh nghiệp đã khó, điều hành còn khó hơn! Ông rút ra được 10 kinh nghiệm quý báu qua thời gian điều hành Sacombank: Biết hoạch định các mục tiêu; Tự tin, quyết đoán và nhất quán trong các quyết định; Phát huy khả năng làm việc nhóm; Phân công đúng người, đúng việc; Phát huy vai trò lãnh đạo cấp trung gian; Giám sát công việc và hỗ trợ kịp thời; Trân trọng những ý kiến đóng góp; Tạo chính sách và môi trường làm việc tốt; Tự hoàn thiện bản thân; Cuối cùng là chọn một môn thể dục, thể thao thích hợp…

7 điều nên tránh của nhà quản trị • Có tài có tật, tự mãn và tự phụ • Tự cao • Bảo thủ và cục bộ • Tạo dựng bè phái • Lợi dụng chức vụ, quyền hạn để tư lợi cá nhân • Tâm lý sợ thuộc cấp giỏi hơn mình • Say mê quyền lực Đặng Văn Thành

Trong 10 nguyên tắc trên, ông Thành đặc biệt lưu ý đến tính tự tin, quyết đoán và nhất quán trong quyết định của người điều hành DN. Người điều hành khi phân công công việc phải khoa học, cần tập trung vào những công việc chính yếu, phân công đúng người đúng việc, có mô tả khi phân công; Khích lệ bằng cơ chế thi đua khen thưởng để công nhận thành tích. Người điều hành phải biết thu thập thông tin hoặc lắng nghe các ý kiến từ mọi cấp, ra quyết định đúng lúc.

“Người điều hành không nên làm mọi việc một mình mà cần dựa vào bộ máy, cán bộ nhân viên. Cần phát huy những mối quan hệ sẵn có trong nội bộ để hỗ trợ công việc. Đặc biệt, người điều hành phải luôn luôn trau dồi, nâng cao phương pháp làm việc, cảm xúc công việc, khi suy nghĩ và hành động phải có hệ thống, có tính khái quát…”, ông Thành chia sẻ.

Tạo chính sách và môi trường làm việc tốt

Một môi trường làm việc tốt là môi trường có chính sách tốt, tạo được sự gắn bó và hăng say lao động của cán bộ nhân viên, giúp gia tăng giá trị cho công ty. Đó có thể là chính sách về cổ phiếu, hưu trí... Một số chính sách Sacombank hiện đang áp dụng là: Trong quản trị nhân sự, bắt buộc nghỉ phép liên tục đối với giám đốc chi nhánh (15 ngày), có chính sách nghỉ mát cho trưởng phòng giao dịch (10 ngày); Điều chuyển và bồi dưỡng tại hội sở trước khi hết thời hạn bổ nhiệm từ 2 đến 3 tháng… Khi thực hiện các chính sách cần chuẩn mực, minh bạch và phải là trung tâm đoàn kết. Ngoài các chính sách tốt cần tạo cơ hội cho cấp dưới sửa sai, vị tha nhưng không dễ dãi đối với cán bộ nhân viên vi phạm.

Nguồn: PCWorld